企業(yè)變革管理與創(chuàng)新-最新版本.ppt

1、Smart Change Things To Know About Professor Wei Lu School of Management Jiao Tong University,企業(yè)變革管理與創(chuàng)新 呂巍 教授 上海交通大學安泰管理學院,好企業(yè)為什么會變壞？,七十年代的五百強到上世紀末三分之二退出了名單。 2000年中國最流行的書為“大敗局” “安然”出了什么問題？“安達訊”又出了什么問題？還有“世界通信”？,企業(yè)的生命周期和成長類型,為什么好公司會走下坡路,當成功的公司面臨環(huán)境的巨大改變時，他們經(jīng)常不能有效地作出反應(yīng)，不能用新的產(chǎn)品、技術(shù)或戰(zhàn)略有效地反擊競爭者，而只會眼睜睜地看著銷售額

2、和利潤銳減，他們的優(yōu)勢逐漸消失而他們的股價大跌。,走下坡路的原因,管理上的固執(zhí)導致競爭力的下降 行為慣性:這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動方式，市場領(lǐng)導者只是簡單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。,行為慣性的 4個特點,戰(zhàn)略構(gòu)架,一整套設(shè)想決定了管理人員如何認識他們從事的事業(yè),過程,做事的方法,關(guān)系網(wǎng),價值觀,與雇員、顧客、供應(yīng)商、分銷商和股東之間的紐帶,利益分享制度決定了公司文化,盲人,例行公事,鐐銬,教條,戰(zhàn)略構(gòu)架成了盲人,戰(zhàn)略構(gòu)架是一種思維模式，決定了管理人員如何認識這個世

3、界。 我們從事何種事業(yè)？我們怎樣創(chuàng)造價值？誰是我們的競爭者？哪些顧客是關(guān)鍵的？ 這些問題迫使管理人員每天在滿桌子和滿電腦屏幕雜亂無章的原始信息/數(shù)據(jù)中，把注意力集中在那些重要之處。 戰(zhàn)略構(gòu)架一方面幫助管理人員去認識問題，一方面也在使他們迷失方向。 通過使管理人員反復關(guān)注于一些特定事務(wù)，戰(zhàn)略構(gòu)架逐漸引誘他們相信只有這些事才是唯一值得關(guān)注的事。其結(jié)果就是限制了管理人員對外界的敏感度，而無法注意到新的機會和新的選擇。,過程變成例行公事,一旦人們發(fā)現(xiàn)一種特別有效的工作方法，他們就會產(chǎn)生強烈的愿望按照此設(shè)定的過程進行工作，而停止對其它選擇的探索。固定在一種工作過程上使得人們有更多的時間和精力去完成其它的

4、任務(wù)。 這種工作過程是有效的或是有效率的。但也正因為他們被熟知，而且被運用得很自如，一旦這種過程變成一種例行公事，就阻礙了員工們?nèi)タ紤]新的工作方法。,關(guān)系網(wǎng)變成了鎖鏈,為了成功，每一家公司都必須與員工、顧客、供應(yīng)商、分銷商和投資商建立起良好的關(guān)系。 但當情況發(fā)生變化時，這些關(guān)系也可能變成鎖鏈，限制其應(yīng)變能力，從而導致習慣勢力的產(chǎn)生。,價值觀變成教條,公司的價值觀是一種深層次的信仰，它團結(jié)并激勵著人們。 然而，隨著公司的成熟，這些價值觀常常演變成僵化的教條主義。這些教條之所以仍然具有合法性，只是因為它們在過去被奉為神圣。,優(yōu)秀的公司為什么失敗,無與倫比的 成功歷史,現(xiàn)狀和預期狀況 沒有差異,滿足

5、于現(xiàn)有績效,積累了豐富資源,認為資源起 決定作用,資源替代了創(chuàng)新,最優(yōu)化的業(yè)務(wù)體系,根深蒂固的 行為風格,不容易適應(yīng) 新規(guī)則,成功證明了現(xiàn)有 戰(zhàn)略的正確性,誤以為現(xiàn)有的發(fā)展 慣性就是領(lǐng)導力,不能“重塑”領(lǐng)導力,不能擺脫過去,不能創(chuàng)造未來,改造企業(yè)并不是盡善之法，需重建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,謀求競爭力,調(diào)整企業(yè)部門 并裁減人員,改進工作程序 并不斷改進,徹底改造企業(yè) 并重新建立戰(zhàn)略,變小,變好,于眾不同,目 錄,引言 第一篇 摧毀陳舊的變革模式 第二篇 在變化中的世界里變革機構(gòu) 第三篇 變革的過程 第四篇 提高組織的自我意識 第五篇 協(xié)同作戰(zhàn) 尾聲,人們常把變革描述為外部的、獨立的、行為越軌的東西 精明

6、的變革大師知道，這樣做只會增加我們的孤獨感 減少同變革的聯(lián)系，使得變革成為我們的敵人 實際上，變革并不是我們的敵人，像所有的生物一樣 我們同變革的關(guān)系一直很融洽,現(xiàn)實地面對變革,引 言,信念:萬事萬物都處于不斷變化之中,一切都會變 沒有人能阻止變化 沒有人能顛覆變化 組織之中，變化無處不在 沒有不忠實的員工 除了我們以往行為的產(chǎn)物 任何事物都可以改變,引言,我們可以改變現(xiàn)實,我們可以對以往創(chuàng)造出來的東西進行再創(chuàng)造 組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時間、信息、心理空間、培訓的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機會 或者我們自己，因為對變革的簡單性或復雜性有誤解,引言,基本原則,1. 意識

7、 意識到自己想要什么 意識到自己的處境 2. 協(xié)調(diào)一致 改變你的行為、方法和態(tài)度，使其與你的目標保持一致 時刻保持警惕，跟上前進的步伐 以有效方法工作；從無效方法中吸取教訓，并予以摒棄 這些原則說起來簡單，做起來并不容易,引言,變革魔術(shù)師手中的魔術(shù)球,同時關(guān)注不同事物 總是不能牢固把握任何事 總是通過發(fā)展變化的方式處理問題 總是不能掌握控制 總是在不斷修正、調(diào)整 很少松懈，總是高度關(guān)注動態(tài)發(fā)展,今日領(lǐng)導，抑或未來的領(lǐng)導？,現(xiàn)在,5-10 年后,- 現(xiàn)在你為什么樣的客戶服務(wù)？ - 現(xiàn)在你通過什么渠道接觸到客戶？ - 現(xiàn)在你的競爭對手是誰？ - 你現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢以什么為基礎(chǔ)？ - 現(xiàn)在你的利潤來源

8、是哪些？ - 現(xiàn)在使你得以與眾不同的技能和能力是什么？ - 現(xiàn)在你參與的終端產(chǎn)品市場是什么？,- 未來你為什么樣的客戶服務(wù)？ - 未來你通過什么渠道接觸到客戶？ - 未來你的競爭對手是誰？ - 你未來的競爭優(yōu)勢以什么為基礎(chǔ)？ - 未來你的利潤來源是哪些？ - 未來使你得以與眾不同的技能和能力是什么？ - 未來你參與的終端產(chǎn)品市場是什么？,曾施行產(chǎn)業(yè)調(diào)整或戰(zhàn)略再造的公司,新的戰(zhàn)略思維,不僅,而且,- 流程再造,- 戰(zhàn)略再造,競爭挑戰(zhàn),- 組織轉(zhuǎn)型,- 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,- 爭奪市場份額,- 爭奪機遇份額,- 學習型戰(zhàn)略,- 遺忘型戰(zhàn)略,尋找未來,- 定位型戰(zhàn)略,- 預見力型戰(zhàn)略,- 戰(zhàn)略規(guī)劃,- 戰(zhàn)略結(jié)

9、構(gòu),新的戰(zhàn)略思維,不僅,而且,- 符合現(xiàn)有資源組合的戰(zhàn)略,- 有一定延伸性的戰(zhàn)略,邁向未來,- 有資源配置戰(zhàn)略,- 有資源積累和發(fā)揮戰(zhàn)略,新的戰(zhàn)略思維,不僅,而且,- 在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)競爭,- 為實現(xiàn)未來行業(yè)領(lǐng)導地位而競爭,- 為產(chǎn)品領(lǐng)導地位而競爭,- 為核心競爭力的領(lǐng)導地位而競爭,- 作為單一實體而競爭,- 作為聯(lián)盟而競爭,- 最大限度實現(xiàn)新產(chǎn)品的一炮打響,- 最大限度地發(fā)展市場學習,- 將進入市場的時間壓低到最小限度,- 將實現(xiàn)全球性“先入為主”地位 的時間壓低到最小限度,新的戰(zhàn)略思維,不僅,而且,面向未來式競爭的三個階段,在思想上 占據(jù)主導性,管理過渡 方案,為市場份額 而競爭,了解行業(yè)

10、發(fā)展驅(qū)動因素，形成預見力. 對功能性、核心競爭力和客戶界面的發(fā)展變化形成創(chuàng)新的思維，并通過“戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)”加以總結(jié)歸納,先入為主地建立核心競爭力，探索可能的其它產(chǎn)品理念，重新規(guī)劃客戶界面 發(fā)展、管理同業(yè)間的必要協(xié)作聯(lián)盟迫使競爭對手進入時間更長、代價更昂貴的過渡計劃,建立全球性供銷商網(wǎng)絡(luò). 形成合適的市場定位戰(zhàn)略. 趕在競爭對手之前搶占關(guān)鍵市場.將效率和生產(chǎn)率發(fā)揮到最大程度 管理競爭中的互動,需要培養(yǎng)預見力,人無遠慮，必有近憂，每個管理者其實都應(yīng)該較長遠地思考以下問題： 未來5，10，15年內(nèi)，我們還需要提供哪些新型的客戶利益？ 為交付這些客戶利益，還需要形成哪些新的能力？ 未來幾年內(nèi)，我們應(yīng)該怎樣

11、改造客戶界面？,預見力的基礎(chǔ),洞察力: 識別人們生活習慣、技術(shù)、人口、地理政治等因素 “想象工程”: 具有豐富的想象力，能夠用語言或圖象說明未來的圖景 好奇心: 要具有孩童一樣的好奇心；即便對某些問題不是專家，也要能夠積極探索想象下去,未來是可以預見的，但是很少有人去做這預見的工作 - 蘋果電腦公司，Allen Kay,培養(yǎng)預見力,避免眼光局限于現(xiàn)有市場 高層管理者應(yīng)把自己的企業(yè)當成“核心競爭力”的組合，而非現(xiàn)有業(yè)務(wù)的組合，這樣會產(chǎn)生新的機會 避免眼光局限于現(xiàn)有產(chǎn)品理念 不要陷入“我的主業(yè)是什么”“我們的產(chǎn)品/服務(wù)是什么”的傳統(tǒng)窠臼 從傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)中提取“功能性”,培養(yǎng)預見力,培養(yǎng)廣泛的好奇

12、性 “現(xiàn)在的動向是什么?” “誰在領(lǐng)導潮流? 誰是領(lǐng)導者？誰被牽著鼻子走？誰在冷眼旁觀？” “我們獲得未來洞察力的方案是什么?” 以姿態(tài)姿態(tài)共同暢想未來 把自己放在同等位置和下屬辯論未來 愿意聆聽組織中的不同聲音,培養(yǎng)預見力,尊重“集大成者” 未來變化的因素繁多 必須綜合不同視角 讓每個雇員都形成綜合的視角 他山之石可以攻玉 用比擬和比喻的方法從其它行業(yè)中尋找啟發(fā),培養(yǎng)預見力,敢于與眾不同 叛逆者生存 創(chuàng)新企業(yè)中應(yīng)該有很多打破陳規(guī)舊俗的人 理解人類的基本需求 不理解人們的基本需求，無論預見力是多么強，都有可能失之謬誤 對人類基本需求的深刻理解是產(chǎn)品的創(chuàng)新之源,培養(yǎng)預見力,打破“客戶主導”的觀點

13、,未明確,明確說明,需求,客戶種類,現(xiàn)有客戶,還沒有服務(wù)到的客戶,沒有發(fā)掘的機遇,第一篇 摧毀陳舊的變革模式,摧毀陳舊的變革模式,變革的原動力,你想要干什么？ 改變你自己（你的服飾/技術(shù)/能力/態(tài)度）？ 改變他人（影響別人對你的態(tài)度或某一觀念）？ 改變你業(yè)務(wù)上的規(guī)章制度抑或是企業(yè)的運行？ 改變企業(yè)文化？ 改變經(jīng)營方式？ 改變世界？,第一篇,另一主要的聯(lián)系就是，每一次變革都是在上一次變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。除非你也改變，否則，你什么也改變不了 需要變革的不是機構(gòu)，而是機構(gòu)內(nèi)的人，是機構(gòu)內(nèi)各個部門的人 作為一名領(lǐng)導者，你必須首先進行你所倡導的變革，并率先垂范。變革創(chuàng)造嶄新的世界（新的公司、新的規(guī)章制度

14、、新的形象） 變革首先從你我做起，且最終從我做起。該照照鏡子了,變革的原動力,第一篇,變革有時看似艱難，好象一個雜亂無章的局面，又像一次令人很不愉快的旅行；有時又是如此容易，就像從椅子上滑下來，跌進了安樂窩一樣，稱心如意。仿佛是在順境之中又戴上玫瑰色的眼鏡。 恐懼既不是壞事也不是好事，既不積極也不消極，它是變革的一部分。你如何對待恐懼這才是關(guān)鍵。,變革的原動力,第一篇,協(xié)調(diào)一致,調(diào)整你的行為、方法和態(tài)度，使其與你的目標保持一致 時刻保持警惕，跟上前進的步伐 以有效方法工作；從無效方法中吸取教訓，并予以摒棄,第一篇,兩種典型的變革之路,道路1 較少有人問津的道路 _ 變革從外部開始 變革從內(nèi)部開

15、始創(chuàng)造 把你得到的東西帶走 擁有變革的成果： 擁有變革的過程： 喜愛變革的結(jié)果 喜愛變革的歷程 樂觀/悲觀/猶豫 對正在發(fā)生的一切持堅定信念 因沒有達到既定目標而責備他人 接受事實，從中學習 因達到既定目標而滿懷感激（可能） 感激所有的結(jié)果,第一篇,兩種典型的變革之路,道路1 道路2:較少有人問津的道路 _ 變革從外部開始 變革從內(nèi)部開始創(chuàng)造 把你得到的東西帶走 擁有變革的成果： 擁有變革的過程： 喜愛變革的結(jié)果 喜愛變革的歷程 樂觀/悲觀/猶豫 對正在發(fā)生的一切持堅定信念 因沒有達到既定目標而責備他人 接受事實，從中學習 因達到既定目標而滿懷感激（可能） 感激所有的結(jié)果,第一篇,牢記十件關(guān)于

16、恐懼的事項,恐懼是十分自然和不可避免的只要承認這一點，勇往直前，鼓起勇氣，不要氣餒 記住個人動力來自內(nèi)部：要相信自己 對你的所作所為負責任；不要責備他人或埋怨外界 積極思考 離開群體獨立思考，作決定并行動,第一篇,果斷作決定即使是帶來災(zāi)難的決定，你都可以從中學到東西 將工作滲透到你生活的各個方面：工作上的恐懼會影響到工作以外 面對現(xiàn)實，順其自然你所抗拒的東西，仍會繼續(xù)下去 你想要得到的東西，要先給予別人如果你想要得到別人的信任，首先要信任別人；如果你想得到別人的贊揚，首先要贊揚別人 善待自己整個世界都可能批評或嘲笑你，但你要相信有更多積極有益的方法，可以幫助你處理這些消極的結(jié)果,牢記十件關(guān)于恐

17、懼的事項,第一篇,十大變革真理,1 你必須明確你所需要的決定了么？ 2 你確信真的需要變革是嗎？ 3 你是否擁有它？ 4 你必須現(xiàn)實一點你做到了嗎？ 5 你必須了解是什么阻礙了變革 6 必須十分自信 7 必須樂觀 8 保持警惕 9 順其自然 10心存感激,第一篇,變革管理通史,弗雷德里克泰勒（Fredrick Taylor）科學管理（1911年） 馬克斯韋伯（Max Weber） 古典（管理）學派 （1920年） 切斯特巴納德（Chester Barnard） 人類關(guān)系學派（1924年） 戴明（Juran Deming）等 全程質(zhì)量管理（1949年） 錢皮哈默（Hammer, Champy）

18、企業(yè)流程設(shè)計（1993年）,第一篇,第二篇 在變化中的世界里變革機構(gòu),在變化中的世界里變革機構(gòu),世界在怎樣改變（1）,最好把變革作為規(guī)則，而不是尺度 昨天 今天 _ 自然資源決定力量 知識就是力量 層級即模式 協(xié)同即規(guī)定 領(lǐng)導的指揮和控制 領(lǐng)導的授權(quán)而后訓練 領(lǐng)導是戰(zhàn)士 領(lǐng)導方便他人 領(lǐng)導需要尊重 領(lǐng)導鼓勵自尊 股東至上 顧客至上 經(jīng)理指揮 經(jīng)理委派 監(jiān)督盛行 監(jiān)督消失 雇員接受命令 小組決策 資歷代表地位 創(chuàng)造帶來進步 生產(chǎn)決定供給 質(zhì)量決定需求 價值是額外的 價值即一切 人人都是競爭者 人人都是顧客 利潤靠經(jīng)驗獲得 利潤靠誠實獲得,第二篇,世界在怎樣改變（1）,最好把變革作為規(guī)則，而不是尺

19、度 昨天 今天 自然資源決定力量 知識就是力量 層級即模式 協(xié)同即規(guī)定 領(lǐng)導的指揮和控制 領(lǐng)導的授權(quán)而后訓練 領(lǐng)導是戰(zhàn)士 領(lǐng)導方便他人 領(lǐng)導需要尊重 領(lǐng)導鼓勵自尊 股東至上 顧客至上 經(jīng)理指揮 經(jīng)理委派,第二篇,世界在怎樣改變（1）,世界在怎樣改變（1）,昨天 今天 監(jiān)督盛行 監(jiān)督消失 雇員接受命令 小組決策 資歷代表地位 創(chuàng)造帶來進步 生產(chǎn)決定供給 質(zhì)量決定需求 價值是額外的 價值即一切 人人都是競爭者 人人都是顧客 利潤靠經(jīng)驗獲得 利潤靠誠實獲得,第二篇,世界在如何改變（2）,忘記五年計劃，嘗試五天計劃 生產(chǎn)策略（舊世界） 創(chuàng)新策略（新世界） _ 供給降低成本 以最小的痛苦進行變革 抑制個

20、人特征 承認個人特征 依從、遵守規(guī)則 獨立、打破規(guī)則 效忠公司 效忠自己 集中思維 發(fā)散思維 無視企業(yè)價值 忠于企業(yè)價值 低風險、確定性 高風險、信念 保持現(xiàn)狀 改變現(xiàn)狀 以物質(zhì)手段激勵 以心理手段激勵 喜歡獎勵 喜歡公司,第二篇,世界在如何改變（2）,忘記五年計劃，嘗試五天計劃 生產(chǎn)策略（舊世界） 創(chuàng)新策略（新世界） 供給降低成本 以最小的痛苦進行變革 抑制個人特征 承認個人特征 依從、遵守規(guī)則 獨立、打破規(guī)則 效忠公司 效忠自己 集中思維 發(fā)散思維 無視企業(yè)價值 忠于企業(yè)價值 低風險、確定性 高風險、信念 保持現(xiàn)狀 改變現(xiàn)狀 以物質(zhì)手段激勵 以心理手段激勵 喜歡獎勵 喜歡公司,第二篇,世界

21、在如何改變（3）,第二篇,世界在如何改變（3）,沒有個人的改變，便不會有組織領(lǐng)域的重大變化 個人偏見 創(chuàng)造新的生活標準 為生存創(chuàng)造新的標準 自我滿足 自知之明 獲得 貢獻 駕御 分享權(quán)利 重視家庭 重視社區(qū)/環(huán)境 獲得 探究 外表 內(nèi)在 成功 意義,第二篇,世界在如何改變（4）,忘掉變革！這個詞他微弱了。要不斷地說“革命” 引自湯姆彼得斯研究會1994,第二篇,四種流行的變革模式,1. 目標設(shè)置型 此類變革由公司設(shè)置既定目標，全力以赴完成任務(wù)。屬商界變革最常見的模式 2. 生命周期型 此類變革反映了一切生物體的共性，即從出生、成長、成熟、衰老直至死亡的一連串的過程。每一階段都會產(chǎn)生變革，然后又

22、明顯地由一個階段走向另一個階段過度。這就是為什么人類在人生的旅途上要慶賀生辰、青春期、成年、退休和葬禮的原因,第二篇,3.競爭型 第三種模式認為，世界上各種事物、力量和價值觀都在相互斗爭，以取得統(tǒng)治地位，變革或穩(wěn)定是不同對立集團之間權(quán)利傾爭的結(jié)果。此種模式說明了公司屢見不鮮的紛爭、談判和妥協(xié) 4.生物進化型 此種類型的變革呈現(xiàn)出變異、優(yōu)勝劣汰和適者生存的不斷循環(huán)。變異是自然而然發(fā)生的，優(yōu)勝劣汰則是由于對枯竭的資源和良好的生存環(huán)境的競爭所造成的，而適者生存則是力量和不朽的生存方式的體現(xiàn)。不過，這種逐漸演化的周期，可能會被突如其來的變革所打斷 摘自矯正第14期中“駕御變革”一文,四種流行的變革模式

23、,第二篇,變革深層的東西深層結(jié)構(gòu),操作方式 行為 互動 風格 流程和制度,變革要進行得多深入改變公司的信念,關(guān)于經(jīng)營的性質(zhì)是考慮股東的利益還是社會影響？ 關(guān)于真理的性質(zhì)真理是由公司領(lǐng)導強加的，還是通過自身行動發(fā)現(xiàn)的？ 關(guān)于人的價值的信念應(yīng)該開發(fā)還是投資？ 關(guān)于人的潛能強迫工作還是讓他們在工作中自由展示？ 關(guān)于工作的性質(zhì)是完成“什么”任務(wù)還是有助于公司“如何”和“為什么”學到做得更好？ 關(guān)于人的創(chuàng)造力的本質(zhì)及影響需要控制還是放手？,第二篇,變革的過程,被動的變革,主動的變革,第三篇,我們周圍究竟出了什么事?,應(yīng)付各種變化?,制定明確各自的角色和職責的計劃 制定使相關(guān)人員等參與進來的計劃 制定計劃

24、以保證受變化影響的人不僅愿意而且能夠隨之變化 制定從發(fā)生的事件中汲取教訓的計劃,以便真正走向”成功” 制定調(diào)整,評估結(jié)果的計劃 制定應(yīng)對失敗與成功的計劃,自上而下還是自下而上？ 應(yīng)當選擇何種途徑,第三篇,對比與比較（A）,經(jīng)典的“自上而下”的方式 制造一種緊迫感 建立一支領(lǐng)導力量 形成構(gòu)想和策略 交流構(gòu)想 掃除實現(xiàn)新構(gòu)想的障礙 促成短期的成功 鞏固收獲，促成更多的變革 固定企業(yè)文化中的新方法,第三篇,對比與比較（B）,經(jīng)典的“上下夾擊” 在大衛(wèi)的解決之道一書中，瓦萊麗.斯圖爾特（Valerie Stewart）就自上而下與自下而上的爭論發(fā)表了不同的看法 她把“中層管理”描寫為“對變革的阻力”，

25、因此他們對高層管理將變革策略貫徹到整個機構(gòu)中的努力構(gòu)成了阻礙 她認為，高層管理應(yīng)將變革的策略直接下達到一些樞紐崗位，即“那些通過他們你可以對所雇傭的每一位職工施加影響的”低級經(jīng)理和高級監(jiān)工。在這些崗位上他們獲得理解，也承擔責任，錄用員工并授權(quán)給他們,第三篇,對比與比較（B）,當“下層”開始實施變革的時候，“中層”實際上已處于進退兩難之中：一方面有來自上級的壓力和訓斥；另一方面，也面臨屬下已進行變革的事實。另外，直接與下層經(jīng)理進行溝通，可激發(fā)那些仍有余力奉獻給公司、起關(guān)鍵作用的人們 這樣，就可以保證下一代的中層領(lǐng)導會比當前的更有遠見。,第三篇,第四篇 提高組織的自我意識,提高組織的自我意識,提高

26、組織的自我意識,第一部分：構(gòu)想 盡可能提高組織的自我意識 第二部分：分析 提高對企業(yè)現(xiàn)狀的認識,第四篇,從競爭到競爭力,何為核心競爭力？,“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程?！?KEVIN P. COYNE, STEPHEN J. D. HALL, AND PATRICIA GORMAN CLIFFORD 麥肯錫高層管理論壇, 1997年第1期, pp. 4054,核心競爭力- 技能/知識的組合,核心競爭力是技能和技術(shù)的組合，而不是單技術(shù)或者技能 核心競爭力有兩大類: 洞察力/預見力 業(yè)務(wù)一線執(zhí)行能力,洞察

27、 / 預見能力,這些能力幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、掌握能夠形成先行一步優(yōu)勢的事實或模式。這些能力的來源是： 能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)或科學 有助于建立某項成功業(yè)務(wù)的專有數(shù)據(jù)（Proprietary data) 能不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力 卓越的分析和推斷能力,業(yè)務(wù)一線的實施能力。因一線人員工作差異顯著，導致終端產(chǎn)品和服務(wù)也產(chǎn)生很大差異，導致實施能力的不同。 業(yè)務(wù)一線實施能力可以定義為交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨特能力，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量能達到頂尖的工作者在理想狀況下所能產(chǎn)生的最佳水平。,業(yè)務(wù)一線執(zhí)行能力,核心能力和非核心能力,客戶價值 - 是否對創(chuàng)造客戶認知價值有很大作用,競爭區(qū)分性 - 是否具有獨特性,可延伸性 -

28、能否衍生新的產(chǎn)品和服務(wù),核心競爭力必須符合以下三項檢測標準,核心競爭力,核心競爭力不是什么？,不是財務(wù)意義上所說的“資產(chǎn)”,財務(wù)資產(chǎn),單一產(chǎn)品,單一服務(wù),專利,品牌,戰(zhàn)略規(guī)劃 能力,靈活性,競爭優(yōu)勢,進取性,不是單一技能、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌或?qū)＠?不是模糊的概念，如戰(zhàn)略規(guī)劃能力、 靈活性、進取性,不是所有的核心競爭優(yōu)勢都是核心競爭力，反之亦然,競爭力的價值變化,一個時期的競爭力過一段時期就可能成為一般的能力 行業(yè)結(jié)構(gòu)的大幅度調(diào)整有可能降低核心競爭力的價值,競爭力型競爭,競爭：形成、獲取 技能、技術(shù),競爭：綜合核心競爭力,競爭：核心產(chǎn)品份額的最大化,競爭：最終產(chǎn)品份額的最大化 (自有品牌 + OE

29、M),核心競爭力思維,1） 識別現(xiàn)有的核心競爭力,2） 確定核心競爭力的形成時間表,3） 建立核心競爭力,4） 利用核心競爭力,5） 保護自己的核心競爭力領(lǐng)導地位,為了讓核心競爭力思維在組織扎根，管理團隊必須完成5項重要任務(wù):,多元化公司的另類構(gòu)想,總品牌,業(yè)務(wù)單位,核心產(chǎn)品,核心競爭力,變隱性目標為顯形目標：,構(gòu)想必須涉及的十個方面 構(gòu)想要包含方向（哪里）、目標（為什么）和策略（如何） 構(gòu)想要提供一個大膽的目標，來解釋和說明為什么要進行變革，從而使該目標引領(lǐng)組織打破現(xiàn)狀，使之具有更高的抱負 構(gòu)想要與公司的地位相聯(lián)系，或者能說明為什么進行變革 構(gòu)想要符合實際 即使它超越公司現(xiàn)有的認識水平，也必

30、須包含現(xiàn)狀的某些因素，例如，容易接受的價值觀、原則或或能力等。 構(gòu)想要具有外向性，即集中于一筆生意及所針對的客戶,第四篇,構(gòu)想要明確說明不變革可帶來的痛苦以及變革可帶來的快樂，以吸引人們的加入 構(gòu)想要使人人都明白自己的職責以及構(gòu)想對自己的影響 構(gòu)想要能夠曉之以理、動之以情 既能煽動感情，又能啟發(fā)思路 構(gòu)想要具有“致命的吸引力”，即：既能誘惑人，又能對人具有激發(fā)和震懾作用 構(gòu)想要以生動、強有力的語言來表達。雖然，你不可能做到在構(gòu)想中確切地表達每個詞的含義，但你所使用的語言應(yīng)具有激發(fā)問題和討論的力量。首先，你要知道詞語的的含義。如果有人問你：“那么，我們要成為別人可怕的競爭對手啦！我們要怎樣做才會

31、這樣呢？“你就要能確切地告訴他。,變隱性目標為顯形目標：,第四篇,掌握變革,“企業(yè)必須塑造自己的未來，把握自己的命運 “必須走在變革之前 “不斷地反思自己的市場，尋找未被滿足的需求 “超前地開發(fā)合適的產(chǎn)品 / 服務(wù)和人才 “不斷對未來進行模擬和演練，對未來形成越來越清晰的認識?！?未來的三個環(huán)節(jié),新經(jīng)濟 New Economy,新企業(yè) New Enterprise,新業(yè)務(wù) New Offerings,新經(jīng)濟,新經(jīng)濟的四大特征,全球化,網(wǎng)絡(luò)化,無形資產(chǎn) 占主導,不斷變化,國界對經(jīng)濟的影響越來越小 商業(yè)中心轉(zhuǎn)移 貨幣整合 傳統(tǒng)障礙（如語言、文化等）逐漸消除,新經(jīng)濟,新經(jīng)濟的四大特征,全球化,聯(lián)盟網(wǎng)

32、絡(luò)化,無形資產(chǎn) 占主導,不斷變化,是否在包容在網(wǎng)絡(luò)里面？ 能否了解網(wǎng)絡(luò)的運作機制？ 能否開展相互學習？,新經(jīng)濟,新經(jīng)濟的四大特征,全球化,網(wǎng)絡(luò)化,無形資產(chǎn) 占主導,不斷變化,知識和思想成為主要的經(jīng)濟資源 關(guān)系和聯(lián)盟成為業(yè)務(wù)設(shè)計的重要組成部分 以權(quán)力為導向的等級關(guān)系消失，被以想象力為標準的關(guān)系所取代,新經(jīng)濟,新經(jīng)濟的四大特征,全球化,網(wǎng)絡(luò)化,無形資產(chǎn) 占主導,不斷變化,變化永不止息 企業(yè)必須趕在變化之前進行變革 距離的消失更是增加了變數(shù),新企業(yè),更趨扁平，更小,速度更快,更加數(shù)碼化,更加注重知識和學習,更加互聯(lián)網(wǎng)化,更多協(xié)作，通過協(xié)作和 伙伴共同發(fā)展,更加虛擬化,通過發(fā)掘市場價值點而 取得成功,

33、新業(yè)務(wù),1. 側(cè)重于為客戶創(chuàng)造價值 2. 業(yè)務(wù)交付的速度更及時,更穩(wěn)定 3. 能夠抓住市場的關(guān)注點 4. 取得客戶垂青將馬上削弱競爭者 5. 可按客戶需求定制，避免成為“大路貨”的風險 6. 解決了競爭性價格和高利潤之間的矛盾 7. “更便宜，更好，更快?！?新業(yè)務(wù)的七大特征,第五篇 協(xié)同作戰(zhàn),協(xié)同作戰(zhàn),通過交流以達成共識,就變革達成共識的五項原則 參與 教育 誠實 協(xié)調(diào) 堅持不懈,第五篇,舊的交流模式,第五篇,舊的交流模式,新的交流模式,螺旋型 金字塔型 螺旋型中的金字塔,意義,環(huán)境,信息,表演者/觀眾,第五篇,新的交流模式,07.10.2020,86,意義,環(huán)境,信,表演者/觀眾,新的交流

34、模式,螺旋型 金字塔型 螺旋型中的金字塔,金字塔/螺旋型模式的優(yōu)勢： 人是變革中最重要的，而不是最次要的,這里得出了八點結(jié)論： 這個世界是由長期以來觀眾所闡釋和賦予其意義的文本和符號構(gòu)成的。 沒有什么能替代你接近觀眾的做法 交流是一種服務(wù)交易 盡管我們能控制如何對交流進行設(shè)計和籌劃，但最終得由觀眾決定其意義 如果真正想把交流的過程處理好，在交流之前,必須分析所要傳達的信息的每一部分 不可能“無法交流”，可能的只是我們的意思沒有被正確理解 不可能不交流,第五篇,最佳交流方式,第五篇,最佳交流方式,第五篇,影響你的觀眾,主要有五個方面的影響 強度 可信度 方向 技巧 語義,第五篇,建立信任：抵制行

35、為的真相,抵制是件好事，主要有四個原因： 這是變革開始的確切信號 抵制告訴我們所努力嘗試的還沒有達到最好的效果 抵制如果能對變革的持續(xù)性有利，那么它便是有序的健康的反饋。 抵制在行為上是一種忠誠,第五篇,向變革妥協(xié),第五篇,向變革妥協(xié),就變革進行交流時應(yīng)采用換位思考,我應(yīng)該如何 通過站在他們的立場、考慮他們的擔憂來預計可能發(fā)生的“抵制”？ 以能引起他們共鳴的方式告訴他們變革相對于過去的好處。 表明變革是為股東創(chuàng)造一個更好的公司，而不是為某個顧問或總裁標榜立名？ 對過去表示尊重，從而不使觀眾顯得是錯誤的或愚蠢的？ 告訴他們以什么方式、用多久就可以看到變革的好處？ 表明什么是不變的？ 表明我知道我

36、的下屬有能力實施變革，度過面前的一切問題和難關(guān)？,第五篇,表明變革與公司的戰(zhàn)略方向密切相連或針對著客戶需求的重要變化。這樣，我就能讓他們明白變革對公司的重要作用，而不是對工作的阻礙。 取得他們的幫助，制定變革計劃的詳細內(nèi)容。我應(yīng)該計劃那些活動以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力（而不僅僅是參與）？ （抱歉，我說的不清楚，你也許沒聽到。再說一遍：）我應(yīng)該計劃那些活動以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力（而不僅僅是參與）？ 表明如果變革的進展不如所期望的那樣，有改變的余地嗎？,就變革進行交流時應(yīng)采用換位思考,第五篇,就變革進行交流時應(yīng)采用換位思考,選擇何種交流渠道？ 鼓勵反饋？我可以準備一張有關(guān)這次變革的問答表，向他們表明我已經(jīng)思考

37、過他們可能會碰到問題。但除此之外我還能做什么呢？ 保證我可以接受所有的反饋？可以用什么渠道獲取敏感的、個人的，甚至是匿名的反饋？ 開始接受反饋后，如何表明我在聽取并作出反應(yīng)？我可以不斷發(fā)布有關(guān)“最新關(guān)注”的布告，寫上我的回答，如: 我知道有人關(guān)注下崗問題 我知道有人擔心新團隊的結(jié)構(gòu),第五篇,表明我的行為與變革相一致。 把我的全部交流策略當作是在為變革做廣告一樣？如果能夠影響他們，讓他們變得主動要求變革，我就不強制他們接受了。 確保我的交流方式能不斷地鼓勵、促進、引導人們進行變革，而不是使人感到厭煩的不斷重復？ 確保我能看到變革帶來的痛苦和困難？ 指導別人在整個公司內(nèi)傳播有關(guān)變革的信息？ 使他們

38、能處理可能發(fā)生的沖突（因為人們往往會把“信息傳播者”作為直接攻擊目標）？,就變革進行交流時應(yīng)采用換位思考,第五篇,變革公司文化的十大忠告,我們百分之百地創(chuàng)造了文化。甚至憤世嫉俗和漠不關(guān)心也是公司文化的一部分。聰明的人知道該怎么做，你的選擇創(chuàng)造了文化 正如螺旋式金字塔模式告訴我們的，不可能不進行交流，文化也是如此。我們不可能不創(chuàng)造文化 有些人選擇容忍、維持或是重塑過去的文化，而不是創(chuàng)造新的文化。即使如此也是一種創(chuàng)新 某些文化確實是被強權(quán)領(lǐng)導所塑造的。但那意味著它們更明確更集中，并以自己的方式在主動創(chuàng)造而非容忍,第五篇,變革公司文化的十大忠告,除了少數(shù)特例，文化的力量一般強于人的行為，文化在人們行

39、為上的表現(xiàn)既不是固執(zhí)的也不是惡意的 切記在公司文化的變革中，你所轉(zhuǎn)變的不僅是你所在公司的文化，而是總體的文化 文化是可學的、可變的 文化是一個不斷變化的動態(tài)系統(tǒng) 文化是有選擇性的 文化是分割的（Septocentric）,第五篇,文化變革的簡單性,明確你的首要需求以創(chuàng)造文化 協(xié)調(diào)好你所見的一切以創(chuàng)造文化,第五篇,檢測和評估變革的影響,發(fā)生變革的證據(jù) 什么是證據(jù) 就共同的利益和檢測手段達成共識 軟中帶硬的檢測指標 測量不可測的東西 把目標具體化,第五篇,變革需要確鑿的，可測量的，事先約定的證據(jù)。 也需要不斷地進行審查，以確保事物朝著正確的方向前進。,發(fā)生變革的證據(jù),第五篇,準備一些有關(guān)變革的跡象

40、,視覺上 看起來有所變化 聽覺上 聽上去有所變化 數(shù)字上 事情是多了還是少了 感覺上 感覺不一樣了,第五篇,就共同的利益和檢測手段達成共識,自問：對我有什么好處 詢問主要的利益相關(guān)人：對他們有什么好處 就成功的檢測方式達成共識 就一些中途的檢測方式達成共識 撰寫變革合同，初稿 寫出你的項目計劃書，如果有必要則調(diào)整合同文本 就有關(guān)項目的利益、檢測方式和重大事件的合同達成共識，并發(fā)布 建立正規(guī)的檢測渠道，及時監(jiān)控變革進程,第五篇,第五部分參與者及其在變革中的作用與責任,公司變革的驅(qū)動力：領(lǐng)導、變革小組和雇員,第五篇,參與者及其在變革中的作用與責任,公司變革的驅(qū)動力：領(lǐng)導、變革小組和雇員,第五篇,領(lǐng)

41、導的工作,控制維護整個計劃 設(shè)定希望通過變革獲取的收益目標，并對其實現(xiàn)最終負責 影響公司，使其整體步調(diào)與變革計劃保持一致 緊跟變革的步伐，及時處理其間所發(fā)生的一切事情 通過口頭或電子方式傳遞信息 培養(yǎng)建立各種關(guān)系,第五篇,領(lǐng)導的工作,解決具有破壞性的沖突 當員工出現(xiàn)自滿情緒時，給其出難題 下授權(quán)力和責任 鼓勵人們對自我負責 就項目的范圍、目標以及成功的標準和變革小組達成 一致 在資金，資源和人事方面授權(quán),第五篇,變革小組的工作,確保其擁有足夠數(shù)量和足夠代表性的成員 學習如何成為一個團體 理解變革的必要性，與領(lǐng)導層保持一致 協(xié)助制定計劃并通過各種渠道用適當?shù)姆绞绞蛊湓谌緝?nèi)得以傳達 改革現(xiàn)狀

42、切實弄清變革的內(nèi)容、目標以及如何協(xié)調(diào)其與現(xiàn)狀的關(guān)系,第五篇,創(chuàng)造新的工作方式和公司文化 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和經(jīng)營活動 根據(jù)計劃制定具體的目標并監(jiān)督其實現(xiàn) 領(lǐng)導或支持變革領(lǐng)導層的工作 組織圍繞變革的溝通 診斷并解決變革中出現(xiàn)的問題 保持不懈進取的勢頭，不斷地進行學習和創(chuàng)新 鼓勵所有經(jīng)理和變革小組成員宣傳這些目標和行為 提供良好的咨詢和指導,變革小組的工作,第五篇,公司變革的驅(qū)動力：雇員,雇員 當然是指每一個人，包括最高領(lǐng)導層和變革小組 需要做到三個與變革相關(guān)的方面,第五篇,培養(yǎng)個人進行變革的能力。這意味著要用聰慧的頭腦，開放的情感和靈活的態(tài)度去接受復雜多變的現(xiàn)實，這也意味著要培養(yǎng)變革所需的新技巧和能力。

43、全心投入變革 去聽，去參與，并保持一種開放的心態(tài)。 參與變革 提供信息和想法；當問題出現(xiàn)時和其他人共同去解決；向現(xiàn)實挑戰(zhàn)；學以致用；最重要的是能反饋變革在公司各級的進展情況；總之，要能控制整個變革。,公司變革的驅(qū)動力：雇員,第五篇,主體變革項目中的其他角色,改革的倡導者 改革的擁護者 指導委員會：它是一個由各個部門的領(lǐng)導組成的令人討厭的組織 顧問 如何聘請顧問： 1）你是否完全相信向你毛遂自薦的顧問確有上述能力。 2）你是否確信你所雇用的人在沒有外界幫助的情況下也能帶來同樣的收益。,第五篇,通過不斷學習來保持變革的持續(xù)性,學習的車輪：促使變革不斷進行 變革是你提問后將其付諸行動 學習的四個步驟

44、 在你的公司里啟動學習之輪 虛擬的四個部門,第五篇,學習的車輪：促使變革不斷進行,變革是有周期性的 學習是有周期性的 變革就是學習,第五篇,學習的四個步驟,好奇心 提問,第五篇,學習的四個步驟,好奇心 提問,虛擬的四個部門,Q部門 T部門 A部門 R部門,第五篇,使變革變得有趣,非常認真的對待樂趣 重建新的工作模式 樂趣的要素 阻礙獲得樂趣的三個主要想法 究竟為什么要為工作是否有趣而操心呢 為使公司環(huán)境變得更寬松、輕松和有趣，你可以做八件事情 變革是值得慶祝的 做一個善于籌劃聚會的變革組織者 和過去說再見,第五篇,兩個挑戰(zhàn),第一個挑戰(zhàn)是針對你作為一個能干的經(jīng)理/領(lǐng)導/團隊成員的：你如何在你的公

45、司里營造一種環(huán)境使你的同事喜歡每天一早來上班。 第二個挑戰(zhàn)是針對你個人的：你如何重新有效利用你生命中花在工作中的那么多時間以實現(xiàn)真正的目標和價值，獲得真正的滿足感，而不是聽任工作繼續(xù)成為“美好生活”的一個笨重但又必須的累贅,第五篇,阻礙獲得樂趣的三個主要想法,推遲享樂 侏儒人 衡量一切事物的尺度,第五篇,做一個善于籌劃聚會的變革組織者,此次活動的目的 活動的最佳時間 希望通過此次活動引發(fā)參與者的何種行為 希望激起什么樣的情緒 希望表達什么樣的情感 希望傳遞什么樣的認識,第五篇,做一個善于籌劃聚會的變革組織者,有哪些可以契合我們的目標，同時又有意義的理念和主題 這一想法如何在下述問題中反映出來

46、我們的安排設(shè)計是否能從上邊曾提到的四個方面吸引人？有多大可能實現(xiàn) 我們應(yīng)該安排多少次排練，在什么時候 我們?nèi)绾卧谖宕笳系K出現(xiàn)前就想好對策,第五篇,尾 聲,尾 聲,成功的條件,高層管理者的直接、積極的參與 重新開始：綠色原野方法 對結(jié)果的表揚和報酬 個人技能和創(chuàng)新的運用 創(chuàng)造變革的條件 - 使人們感受到變革的壓力。 - 對組織內(nèi)的各個職能和領(lǐng)域的活動執(zhí)行情況定期進行反饋。 - 宣傳成功的變革。 - 理解人們的疑慮和擔心。 - 鼓勵溝通。 - 包含被影響的各個部分。 正確文化的需要 通過正確聚焦于過程、人員和文化的變革 有結(jié)果的成功變革過程,運營過程 考慮像制造等運營過程時我們常常傾向于采用強調(diào)以

47、下因素的傳統(tǒng)方法來進行變革：支出越多越好，導入員工職能和質(zhì)疑效果。過程改進的新觀點應(yīng)該是： - 理解過程。 - 理解為何失敗。 - 理解失敗的原因。 - 通過解決原因來改進過程。 這緊跟著凱曾（Kaizen）的持續(xù)改進的方法。,為了應(yīng)對競爭壓力組織需要改變什么,為了應(yīng)對競爭壓力組織需要改變什么（續(xù)）,人們 過去的觀點認為監(jiān)督和管理者知道的最多，并能告訴人們應(yīng)該做什么。通常我們忽略隊人們的重視。因此如果我們希望變得更具競爭能力，必須改變對待人們的方式?，F(xiàn)在在人們看來要用不同于以往的方式對待。通常的文化已經(jīng)發(fā)生了變化，行業(yè)通過以下幾點反映了這些變化： - 尊重業(yè)務(wù)中的所有人。他們擁有你必須盡量利用

48、的技能。 - 團隊工作而不是個人工作。團隊的力量再次證明2+2=5。 - 使人們能夠并授權(quán)他們進行過程變革。 - 改變監(jiān)督和管理者的角色。不再是指揮人們做什么和怎么 做，管理 / 監(jiān)督的新角色是湯姆皮特斯提出的所謂“有警 察變成教練”。,文化 一個組織的的文化非常重要，因為它為過程變革和人們的改變提供了發(fā)生的環(huán)境。如果高層管理具備下列條件將有助于改變組織的文化： - 具有如何看待組織的未來的遠見。 - 制定將公司從現(xiàn)狀發(fā)展到他們所預見的狀況的改 進戰(zhàn)略。 - 將這些遠見和戰(zhàn)略與組織中的每個人進行交流。,為了應(yīng)對競爭壓力組織需要改變什么（續(xù)）,成功變革的障礙,企業(yè)變革工作中常犯的錯誤,對于變革的

49、需要反應(yīng)太慢 沒有強制性的業(yè)務(wù)原因就進行變革 沒有取得關(guān)鍵人員對變革的承諾 沒有產(chǎn)生變革迫切性的強烈意識 對于所希望的變革結(jié)果(終極狀態(tài)) 沒有建立明確的遠景 沒有向受影響的各方溝通設(shè)想, 所希望的終極狀態(tài)和達到遠景的計劃 過高地估計企業(yè)進行變革的就緒狀態(tài) 過低地估計變革過程中會遇到的障礙 (身體的,心理的,體系的,程序的,財務(wù)等的障礙) 過早的宣布勝利 變革過程中沒有注意發(fā)生問題的警告信號和癥狀 在變革過程中沒有積累和取得一些小的勝利來保持動力 沒有招募到變革者,支持者和同盟軍的核心小組,來推動和維持變革進程,成功的持續(xù)的變革成功因素,管理層的承諾和堅持 雇員的介入, 參與和主人翁精神 后盾

50、和支持者 對未來的積極, 渴望和共同的遠景 明確分配的任務(wù), 職責和承擔責任 管理轉(zhuǎn)變的一貫的, 整體的計劃 持續(xù)的溝通公開，誠實的對話，真心的聽取 培訓和教育 對政策和體系有條理的客觀評審 進展的衡量 溝通進展的反饋體系 獎勵和肯定制度,前進的藝術(shù)是在變革中保持秩序和有秩序地保持變革。 英國哲學家Affred North Whitehead,程序變革（Procedural Change） 人員變革（People Change ） 流程變革（Process Change ） 產(chǎn)品變革（Product Change ）,將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)現(xiàn)實 變革的4 P:,“What (kind of) Inn

51、ovations, Have Been Introduced or Implemented in the last 12 Months? ” “過去12個月有什么創(chuàng)新？”,程序 人員 流程 產(chǎn)品,Procedural Change工作程序變革,改進內(nèi)部業(yè)務(wù)運作的方式: - 改變會計程序 - 改進內(nèi)部溝通系統(tǒng) - 改變辦公室布局/設(shè)計 - 通過網(wǎng)絡(luò)減少成本 - 你的公司?,People Change 人員變革,改進你的組織里人員的協(xié)作方式: - 網(wǎng)絡(luò)化虛擬團隊運作方式 - 新的激勵方式，鼓勵變革 - 雙重職業(yè)發(fā)展途徑 - 跨部門項目組 - 你的公司?,Process Change 流程變革,產(chǎn)品如何生產(chǎn)？如何進入用戶群？ 從生產(chǎn)到營銷售 - 簡化運作方式 - 新的營銷和定位活動 - 流程再造 - 你的公司?,Product Change 產(chǎn)品變革,客戶實際購買對象: - 產(chǎn)品的升級 - 產(chǎn)品的新設(shè)計 - 新產(chǎn)品研發(fā) - 你的公司?,The Change Leadership變革的領(lǐng)導,煽動員工產(chǎn)生使命意識 推動員工將自我使命和組織使命結(jié)合 鼓動員工自發(fā)地挑戰(zhàn)、改變工作方法,Best Practices What Others are Doing?典范做法 別人是怎么做的？,研究現(xiàn)有思維 新聞簡報 創(chuàng)