企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第1講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述(一)【本講重點(diǎn)】1.中國企業(yè)管理的現(xiàn)狀2.中國企業(yè)管理的五大問題中國企業(yè)整體存在的問題我國改革開放20多年來，涌現(xiàn)出了許許多多的優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)從無到有、從小到大，見證了我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，也對我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了重要的促進(jìn)和推動作用。同時，我們必須看到，我國的企業(yè)在發(fā)展過程中存在著各種各樣的問題，這些問題是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的阻礙和瓶頸，只有清楚的了解問題、妥善解決問題，才能為企業(yè)開拓更廣闊的前進(jìn)空間，中國的企業(yè)才能躋身世界名企之列。1中國的企業(yè)為什么做不大與國際上的一些知名企業(yè)相比，中國的企業(yè)規(guī)模往往不大，于是有人就提出了一個口號“把企業(yè)做大”，然而很多

2、企業(yè)連“大”的意義都沒有明確，就開始拼湊企業(yè)，希望能拼出一艘“航空母艦”去與國際企業(yè)抗衡，然后在“大”還沒有做好的情況下，又提出新的口號“強(qiáng)”，于是又有企業(yè)一窩蜂的跟隨。沒有成熟的思想指導(dǎo)，只會盲目的跟風(fēng)，這樣的企業(yè)怎么可能真正做大？在一本叫從優(yōu)秀到卓越的書中，作者提出的兩個理論值得中國的企業(yè)借鑒。第一個理論：“因?yàn)閮?yōu)秀所以難以卓越”這給中國的企業(yè)和國人畫了一張肖像，很多中國人都非常優(yōu)秀，“一個中國人是一條龍”，但是當(dāng)許多中國人在一起的時候就“成了一堆蟲”，眾多優(yōu)秀的中國人聚在一起使企業(yè)變得非常混亂，這就是優(yōu)秀所以難以卓越。第二個理論：是卓越的定義作者給卓越的企業(yè)定了一系列的標(biāo)準(zhǔn)，其中一個標(biāo)準(zhǔn)

3、是企業(yè)必須連續(xù)15年市盈率高于同行業(yè)平均水平的倍，全美國也只不過有17家企業(yè)能夠達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量我國的企業(yè)并不是很合適，但是我們可以借鑒這個標(biāo)準(zhǔn)。2中國的企業(yè)為什么做不長世界銀行曾經(jīng)進(jìn)行過一個統(tǒng)計(jì)，美國企業(yè)的平均壽命大約是40年，而中國企業(yè)的平均壽命只有4年半，民營企業(yè)和私營企業(yè)更短，只有兩年零七個月。我國改革開放20多年來出現(xiàn)了無數(shù)的所謂“明星”企業(yè)，但是一批一批的都如同曇花一現(xiàn)般的消亡了。成立一個企業(yè)需要經(jīng)過多少努力，經(jīng)歷多少磨難，忽然之間哄然倒塌，實(shí)在讓人惋惜。為什么會有這樣的現(xiàn)象？一個重要的原因就是企業(yè)沒有經(jīng)營管理好。3中國的企業(yè)為什么“一抓就死，一放就亂，一遠(yuǎn)就瞎，

4、一大就垮”在管理企業(yè)的時候還有一個問題，那就是“一抓就死，一放就亂，一遠(yuǎn)就瞎，一大就垮”。我們說要“抓大放小”，但應(yīng)該怎么抓？怎么放？什么才是合適的度？一個企業(yè)的范圍局限在一個地方時可能管理的很好，但是變成跨地域企業(yè)的時候，應(yīng)當(dāng)怎樣管理？中國的企業(yè)規(guī)模在中小型時垮塌的比例不是很大，往往是在快速發(fā)展壯大的過程中容易哄然倒塌，為什么？我們只有首先看到這些問題，才有可能去解決問題。中國企業(yè)存在的具體問題“摸著石頭過河” “摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言。在改革開放的初期，所有的事情都不明朗，什么都處于探索階段，所以我們只能摸著石頭過河。改革開放走到今天已經(jīng)歷經(jīng)20多年，人類已經(jīng)進(jìn)入21世紀(jì)，

5、中國也加入了wto，如果企業(yè)仍然固守“摸著石頭過河”，恐怕是自找滅頂之災(zāi)，非得“淹死”不可，中國企業(yè)20年多年來這樣的例子并不少。西部牛仔現(xiàn)象在美國電影中，西部的牛仔橫槍躍馬馳騁在草原上，突然之間發(fā)現(xiàn)前面有一只老虎，于是馬上拔槍，對準(zhǔn)老虎就是一槍。中國的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在似乎也變成了這些西部牛仔，每天“馳騁”在茫茫的商場上，去解決如同老虎一樣的問題，可是一個企業(yè)的問題每天遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一個，所以企業(yè)家和經(jīng)理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包圍著，無窮無盡的問題圍繞著企業(yè)家和經(jīng)理人，使他們從早晨忙到黃昏也忙不完。有效溝通不暢中國企業(yè)傳統(tǒng)的溝通模式是垂直單向溝通，即從上到下一層一層的溝通，但是

6、缺乏“回路”，沒有從下到上的溝通，也沒有橫向的溝通，這是一種已經(jīng)無法適應(yīng)形勢的溝通模式。溝通不暢在很多企業(yè)是逐漸演變的結(jié)果。企業(yè)創(chuàng)立初期，一共才十幾個人，不用溝通大家的目標(biāo)和想法也很一致。當(dāng)企業(yè)得到迅速的擴(kuò)展，人員激增，溝通也變得困難起來，違規(guī)違紀(jì)的事情時有發(fā)生，于是很多企業(yè)采取了嚴(yán)格監(jiān)控、細(xì)化管理的方法，但是結(jié)果卻變成員工拒絕溝通，情況進(jìn)一步惡化，制度越嚴(yán)厲、失控越嚴(yán)重。圖1-1 溝通不暢的演變過程有效授權(quán)困難企業(yè)在規(guī)模很小的時候無需授權(quán)，老板一個人分配工作就可以了，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大之后，不得不面對一個問題：如何把權(quán)力向下交遞？這時有效授權(quán)就可能出現(xiàn)問題。1中國企業(yè)授權(quán)的兩個前提中國企業(yè)的授權(quán)

7、有兩個前提：第一，我必須認(rèn)識被授權(quán)人；第二，我必須信任被授權(quán)人。而問題在于人與人之間的信任并不是永遠(yuǎn)不變的，所以中國企業(yè)家往往一會兒把權(quán)力下放，一會兒又把權(quán)力收回，使得下屬不知該如何開展工作。這種授權(quán)方式的結(jié)果是無人可授權(quán)。世界級大企業(yè)的授權(quán)模式則不同，他們不需要認(rèn)識被授權(quán)人，也不見得要信任被授權(quán)人，但是他們的授權(quán)模式帶來的結(jié)果是企業(yè)迅速擴(kuò)張。2授權(quán)的三種模式命令式授權(quán)命令式授權(quán)很簡單，即由上級發(fā)布命令，由某個員工去完成某項(xiàng)工作，下屬必須接受，沒有反對或者建議的權(quán)利。命令式授權(quán)的最大缺陷在于接受命令的員工往往會口頭服從，心里卻可能不服從，甚至陽奉陰違、耽誤事情。層級式授權(quán)層級式授權(quán)是中國企業(yè)最

8、流行的授權(quán)模式。中國有一句俗話叫“官大半級壓死人”，即企業(yè)的授權(quán)完全按照等級進(jìn)行分配，官越大權(quán)力越大。層級式授權(quán)的缺陷是容易出現(xiàn)“上有政策、下有對策”的現(xiàn)象?！景咐恳恍┕镜牟块T經(jīng)理級以上的管理人員有應(yīng)酬權(quán)，但是卻分為不同級別，如部門經(jīng)理一次可以花費(fèi)500元錢，總經(jīng)理則可以花費(fèi)1000元錢，這就是明顯的層級授權(quán)。當(dāng)老總的應(yīng)酬客戶一次花費(fèi)了800元，沒問題，當(dāng)經(jīng)理的要是一不小心花費(fèi)了800元，那么多出來的300元怎么辦？自掏腰包？不會，經(jīng)理很可能就會開成兩張發(fā)票，每張500元，還賺200元呢，這就是“上有政策，下有對策”。目標(biāo)式授權(quán)目標(biāo)式授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是目標(biāo)明確、責(zé)權(quán)清晰，是一種有效的、科學(xué)的授權(quán)

9、模式。企業(yè)首先要確定整體發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖，把企業(yè)的使命和遠(yuǎn)期目標(biāo)形成一個具體的、可以度量的目標(biāo)系統(tǒng)，根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行資源整合和規(guī)劃，再按照規(guī)劃來進(jìn)行有效的授權(quán)，這種授權(quán)模式可以大量的節(jié)約高層管理人員的工作成本。【案例】一些優(yōu)秀的企業(yè)是如何解決高層管理的工作成本的呢？方法非常簡單，用目標(biāo)式授權(quán)，企業(yè)把高級管理人員的薪酬待遇分成幾個部分，首先是基本工資，第二是獎金，第三是福利，第四是職務(wù)津貼。同時在擔(dān)當(dāng)這個職務(wù)的時候企業(yè)會給一定數(shù)額的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，不管你怎么用，余下來的算本部門的，超出部分由部門補(bǔ)上，這樣做的目標(biāo)只有一個：切實(shí)完成企業(yè)交給你的工作任務(wù)。所以一些國際企業(yè)的ceo常常非?！靶狻保话阒?/p>

10、請客人喝杯咖啡，而不是用龍蝦鮑魚來招待?！咀詸z】請您判斷下面的授權(quán)分別屬于哪種模式？a張經(jīng)理對下屬小王說：你去寫一份有關(guān)產(chǎn)品的市場報告，3天之內(nèi)交給我。b甲公司董事會在召開會議之后，把會議決定以文件的形式下達(dá)給各個部門。c乙公司規(guī)定，應(yīng)酬報銷的數(shù)額按照級別依次遞減，總經(jīng)理可以報銷的數(shù)額最高，部門經(jīng)理其次，員工最低。d丙公司規(guī)定，部門經(jīng)理一年的應(yīng)酬費(fèi)用是10萬，多不退、少不補(bǔ)，全部由部門經(jīng)理在完成工作任務(wù)的大目標(biāo)下自由支配。e部門經(jīng)理老趙遇到問題的時候一般都是自己做決定，然后交待下屬去辦。f李總在員工大會上宣布了公司本年度的目標(biāo)，號召所有的員工一起努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以達(dá)到雙贏。_見參考答案1-1管理

11、體制不科學(xué)1忽略對管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計(jì)中國改革開放20多年來，企業(yè)導(dǎo)入了大量的先進(jìn)管理體系，但是大部分收效甚微，一個重要的原因就在于企業(yè)忽略了對管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計(jì)，而是急于求成，急著實(shí)施，急著看到效果，可是往往“欲速則不達(dá)”。企業(yè)只有先發(fā)現(xiàn)問題，找到方法，才能設(shè)計(jì)解決問題的過程，確定需要的工具，一些企業(yè)家往往是看到問題后馬上就想解決，而完全忽略了解決這個問題要進(jìn)行怎樣的過程設(shè)計(jì)、要使用什么工具。2管理體制混亂“不管是黑貓白貓，只要抓住老鼠就是好貓”，一些企業(yè)用這句話為自己混亂的管理體制做辯解，認(rèn)為管理混亂不要緊，只要能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以了。可是事實(shí)上，落后的管理體制會浪費(fèi)企業(yè)的資源、阻礙企業(yè)的更

12、大發(fā)展，世界上知名的大企業(yè)無一不是采用了科學(xué)高效的管理機(jī)制。突破企業(yè)成長極限企業(yè)在不同的發(fā)展時期有不同的目標(biāo)，每一次達(dá)到一個目標(biāo)之后，也是同時達(dá)到了一個成長極限，就好像是房間里的天花板，限制了企業(yè)向更高更遠(yuǎn)的目標(biāo)前進(jìn)，這時企業(yè)必須突破這個極限，才能進(jìn)一步發(fā)展。總的來說，企業(yè)發(fā)展有四個階段，每個階段都有一個“成長天花板”。1第一階段企業(yè)在創(chuàng)立初期，最關(guān)心的問題是業(yè)務(wù)利潤，這時它的驅(qū)動力主要是創(chuàng)意、社會關(guān)系以及把握機(jī)會的能力，當(dāng)企業(yè)賺到了利潤時，就遇到第一個成長“天花板”。2第二階段在第二階段，企業(yè)的目標(biāo)是占領(lǐng)市場份額，所以要靠業(yè)務(wù)來驅(qū)動公司的成長，要快速地占有市場、擴(kuò)大業(yè)務(wù)來促進(jìn)成長，有些企業(yè)甚

13、至犧牲利潤來擴(kuò)大市場份額，這種現(xiàn)象在中國的家電行業(yè)非常突出。3第三階段在第三階段，企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部管理，這時主要的驅(qū)動力不是機(jī)會，也不是市場份額，而是管理，在企業(yè)內(nèi)部建立流程管理規(guī)范，克服沒有管理而出現(xiàn)的“無政府主義”和“官僚主義”。前面講到的有效授權(quán)，就是通過克服大企業(yè)的官僚主義弊病來突破成長天花板，目前我國許多企業(yè)都處于這一階段。4第四階段第四階段也是最高階段，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，一個企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，才能獲得新的生存和發(fā)展空間，才能不斷進(jìn)步和擴(kuò)大。【自檢】請您根據(jù)所學(xué)知識填寫下面的表格。企業(yè)發(fā)展階段第一階段第二階段第三階段第四階段主要目標(biāo)主要驅(qū)動力見參考答案1-2【本講小結(jié)】本講的主

14、要內(nèi)容是分析中國企業(yè)管理存在的問題。首先，討論了我國改革開放20多年來眾多企業(yè)整體存在的問題，即三個為什么：為什么中國的企業(yè)做不大？為什么中國的企業(yè)做不長？為什么一抓就死、一放就亂、一遠(yuǎn)就瞎、一大就垮？然后，一一講解了企業(yè)存在的各種具體問題，包括：“摸著石頭過河”、“西部牛仔”現(xiàn)象、有效溝通不暢、有效授權(quán)困難、管理體制不科學(xué)。最后，指出企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的目標(biāo)和動力，企業(yè)必須突破各個階段的成長極限，才能得到更大的發(fā)展空間。第2講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（二）【本講重點(diǎn)】1.企業(yè)管理的核心基礎(chǔ)2.危機(jī)管理的內(nèi)涵3 管理系統(tǒng)導(dǎo)入的誤區(qū)企業(yè)管理系統(tǒng)概述1企業(yè)管理系統(tǒng)的定義企業(yè)的管理系統(tǒng)包括企業(yè)的規(guī)

15、章制度、工作流程、考核機(jī)制、薪酬體系、招聘培訓(xùn)制度等等。一套科學(xué)的管理體系能夠?yàn)槠髽I(yè)最大程度地節(jié)省成本，激發(fā)員工的工作積極性，幫助企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。2企業(yè)管理的意識基礎(chǔ)任何一種管理體系都有其意識基礎(chǔ)，只有先了解意識基礎(chǔ)才能找到著力點(diǎn)，否則只能事倍功半，勞而無獲?！景咐磕彻镜娜肆Y源部經(jīng)理抱怨說：“公司非常重視管理，進(jìn)行了大量的投入，市場上一有優(yōu)秀的管理書藉就馬上買回來，有優(yōu)秀的管理課程就組織員工去學(xué)習(xí)，有優(yōu)秀的管理體系也是立即引進(jìn)，可是花了這么多人力、物力、財力，所做的工作收效卻甚微，員工們越來越不相信管理體系，簡直是變成了狼來了，為什么會這樣呢？”專家問：“你們公司整個管理體系的意識基

16、礎(chǔ)是什么？”經(jīng)理茫然：“我只聽說過美式管理、日式管理、中式管理，沒有考慮過管理的意識基礎(chǔ)是什么？”下面我們分別介紹中式管理、日式管理、美式管理的意識基礎(chǔ)。中國企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)主人公意識建國50多年以來，中國企業(yè)一直都強(qiáng)調(diào)“主人公意識”，這確實(shí)能在一定程度上激發(fā)大家的積極性，但是很多人認(rèn)為既然是主人，那就不需要管理了，因此中國企業(yè)的管理一度很混亂，可以說主人公意識是中國企業(yè)管理的一個弊端，我們強(qiáng)調(diào)了這么多年的“主人公意識”，卻并沒有把企業(yè)管理好。日本企業(yè)的管理核心是保險意識日式管理有世界知名的五個法寶，分別是：第一，終身制，即員工一旦進(jìn)入公司，只要不犯大錯誤、公司不倒閉，那么就可以在公司工作一輩子；

17、第二，緩慢晉升制，企業(yè)不贊成如“坐直升飛機(jī)”般的快速晉升，必須有一定的工作年限，取得了一定的工作成績才能晉升；第三，非職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，一個生產(chǎn)部經(jīng)理工作幾年之后，可能會被調(diào)到銷售部工作，通過輪換工作來換位思考；第四，質(zhì)量圈，即強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量，也強(qiáng)調(diào)員工的質(zhì)量；第五，集體決策，通過集體的力量來取得更大的進(jìn)步。日式管理的核心基礎(chǔ)是第一個法寶，即終生制，企業(yè)用保險意識來換取員工的忠誠，可以說是比較成功的，日本企業(yè)的員工隊(duì)伍一般都比較穩(wěn)定。美式管理的核心基礎(chǔ)是危機(jī)意識美式管理的核心認(rèn)為一個企業(yè)要想真正獲得有序的發(fā)展，就必須把企業(yè)和全體員工置身于危機(jī)之中，在危機(jī)中獲得生存和發(fā)展，這就是美式管理的核心危機(jī)管

18、理。誰動了我的奶酪一書曾風(fēng)行世界，關(guān)鍵原因就是這本書的作者用簡單的語言說出了美式管理的核心。最近幾年的企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，世界500強(qiáng)企業(yè)中美國企業(yè)的數(shù)量在上升，而日本企業(yè)則是下降，可見，危機(jī)意識更能有效地促進(jìn)管理。戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理、人力資源管理、市場營銷管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向的財務(wù)管理等等一系列目前國際上普遍采用的優(yōu)秀的管理模式都首先建立在危機(jī)意識的基礎(chǔ)上，因此企業(yè)要想導(dǎo)入優(yōu)秀的企業(yè)管理模式，首先需要改變觀念，建立危機(jī)意識。所有的企業(yè)都有自己的管理體系，關(guān)鍵問題在于企業(yè)的管理體系是建立在主人公意識的基礎(chǔ)上還是危機(jī)意識的基礎(chǔ)上，這是一個分水嶺。危機(jī)管理不是一個口號，而是實(shí)實(shí)在在的行動和措施。危機(jī)管理的內(nèi)涵

19、【案例】世界首富比爾蓋茨有一句名言，“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，作為世界上最強(qiáng)大的企業(yè)的首席執(zhí)行官，仍然具有這樣強(qiáng)烈的危機(jī)感，可見危機(jī)意識在美國和西方優(yōu)秀企業(yè)的管理體系中確實(shí)占據(jù)著核心地位。當(dāng)今世界憂患意識最強(qiáng)的是猶太民族，猶太人在教育孩子的時候有一個經(jīng)典案例，父親把孩子抱到很高的一個地方，對他說“兒子，你放心的往下跳，爸爸會接住你”，于是孩子開心地跳了下來，這時父親居然紋絲不動，看到孩子摔得哇哇大哭，還教育兒子說：“在這個世界上，你誰也不能相信，包括父親，你只能相信你自己?！蓖ㄟ^這種方法，猶太人從小就被灌輸了危機(jī)意識，所以長大以后就會小心謹(jǐn)慎、思想縝密。第3講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（三）【本講重

20、點(diǎn)】企業(yè)管理的初級階段企業(yè)管理的高級階段企業(yè)管理的初級階段企業(yè)管理的層級我們可以把企業(yè)管理分成九個層級，其中第一級到第四級屬于第一階段，第五級到第七級屬于第二階段，第八級、第九級則是第三階段。1經(jīng)驗(yàn)管理中國人很重視經(jīng)驗(yàn)，但是經(jīng)驗(yàn)管理作為最初級的管理層級具有很大的局限性，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)屬于過去，而當(dāng)今的世界變化太快，我們說“今天的災(zāi)難往往源于當(dāng)年的英明決策”，如我國過去工業(yè)學(xué)大慶、農(nóng)業(yè)學(xué)大寨，可是現(xiàn)在大寨在退耕還林，所以僅僅向經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們主要的學(xué)習(xí)方向是向未來學(xué)習(xí)而不是向過去學(xué)習(xí)。2效率管理“時間就是金錢，效率就是生命”在中國流傳甚廣。很多行業(yè)中的企業(yè)效率非常高，如中國的家電行業(yè)就有極高

21、的效率，但這些企業(yè)沒有合理的利潤，一些企業(yè)正因?yàn)樾蔬^高，反而導(dǎo)致產(chǎn)品積壓、陷入困境，所以企業(yè)真正應(yīng)該追求的不是效率，而是效益?！景咐可钲谑姓畬τ诤细竦钠髽I(yè)有一系列的標(biāo)準(zhǔn)，其中一條是勞動密集型企業(yè)的人均產(chǎn)值每年不得低于人民幣70萬，而某家跨國公司的人均產(chǎn)值是人民幣1000萬，為什么跨國公司可以產(chǎn)生這樣高的效益，而國內(nèi)一些企業(yè)人均產(chǎn)值甚至連10萬錢都達(dá)不到？這樣怎能維持生存？怎能參加競爭？3成本管理目前很多企業(yè)都非常重視控制成本，但用什么方法去控制成本？光靠勤儉節(jié)約還不夠，因?yàn)榍趦€節(jié)約控制的成本只能是小部分，真正要大規(guī)模地控制成本，就必須在戰(zhàn)略的導(dǎo)向上進(jìn)行流程的優(yōu)化和組織的優(yōu)化。一些企業(yè)在得

22、到一定的發(fā)展，形成一定的規(guī)模之后，往往會出現(xiàn)“兩低一高”現(xiàn)象。規(guī)模采購成本低，生產(chǎn)成本低，但是管理成本高。人多了、事多了，所以扯皮、搞貓膩、層層審核、官僚主義等現(xiàn)象就多了，造成管理成本居高不下，甚至把“兩低”的優(yōu)勢全部抵銷。所以大企業(yè)必須充分利用兩低的優(yōu)勢，集中解決一高的問題。4質(zhì)量管理關(guān)于質(zhì)量，有兩個關(guān)鍵問題。第一，質(zhì)量的靈魂是什么？第二，質(zhì)量是誰決定的？【案例】沃爾沃汽車把質(zhì)量重心放在安全上，這就是它的質(zhì)量靈魂，整個公司的企業(yè)文化都以安全為核心，所以它的研發(fā)、廣告宣傳也是以安全為核心，研發(fā)出3點(diǎn)式安全帶、防側(cè)撞氣墊、整體性的汽車結(jié)構(gòu)等等，最近沃爾沃還推出了對于孕婦來說最安全的汽車。5人性管

23、理近幾年管理界非常推崇人性管理，有人說人最難管，可是卻可以用最簡單的辦法管理，關(guān)鍵是解決兩個問題，第一是能力問題，第二是意愿問題。第一個問題解決能不能干，第二個問題解決愿不愿意干。這兩個問題都解決了，人也就能管理好了。6知識管理有的企業(yè)常常會遇到這樣的問題，企業(yè)的關(guān)鍵員工一旦跳槽，就會把公司的技術(shù)、圖紙、客戶，甚至資金都帶走，出現(xiàn)這類問題的關(guān)鍵是企業(yè)對知識的管理力度不夠。企業(yè)往往把注意力放在固定資產(chǎn)上，而忽略了企業(yè)中最重要的知識、技術(shù)等無形資產(chǎn)。可以說，中國企業(yè)對知識的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界級的知名企業(yè)。7創(chuàng)新管理創(chuàng)新目前是一個時髦的詞，人們都愿意標(biāo)榜自己是創(chuàng)新者，遺憾的是一些企業(yè)打著創(chuàng)新的旗號在

24、加速企業(yè)的滅亡，這些企業(yè)一年一個想法，每年都有創(chuàng)新，今年以人為本，明年進(jìn)行創(chuàng)新，改為科技領(lǐng)先，到了后年還創(chuàng)新，又變成服務(wù)第一，目標(biāo)不斷的變，最后自己都不知道，到底要做什么。一個企業(yè)的核心價值觀和文化內(nèi)涵是經(jīng)過多年、甚至幾十年的磨練逐漸形成的，不能隨便以創(chuàng)新的名義更改。8文化管理廣義上理解，文化是人類生存和繁衍的模式。按照這樣的邏輯，如果文化是先進(jìn)的，能夠與時俱進(jìn)，那么民族和文化就可以生生不息地向前發(fā)展，不斷的繁衍；反之如果文化是陳舊落后的，那么文化和民族將會同時消亡。同樣，企業(yè)文化是指企業(yè)生存和發(fā)展的模式，企業(yè)文化不是一個口號，而是明確地告訴員工支持什么，不支持什么。9戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是最高級

25、別的管理，其重要性毋庸置疑。只有站在整體戰(zhàn)略的高度，才能為企業(yè)規(guī)劃正確的發(fā)展方向，我們必須以戰(zhàn)略意圖為核心來管理企業(yè)?！景咐?0多年前美國和日本的科技力量相當(dāng)，但是兩者的戰(zhàn)略目標(biāo)完全不同，日本的戰(zhàn)略目標(biāo)是研究成果是用來獲利的，美國的戰(zhàn)略目標(biāo)則是科技的研發(fā)是用來統(tǒng)治世界的，所以現(xiàn)在美國和日本在世界上處于兩個不同的位置。麥當(dāng)勞在中國的第一家餐廳在深圳，餐廳開業(yè)之前，麥當(dāng)勞在河北的農(nóng)村默默無聞地種了九年土豆，這是怎樣的一種精神？麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是堅(jiān)定不移地進(jìn)入中國市場，把漢堡包推向廣大的中國市場。圖2-1 企業(yè)管理的層級遞增圖【自檢】請您根據(jù)企業(yè)管理級層表進(jìn)行簡單的自我內(nèi)部評審，回答下面的問題。

26、1企業(yè)在哪些階段做的好，有什么經(jīng)驗(yàn)？_2企業(yè)在哪些階段做得不夠，需要怎樣加強(qiáng)和改進(jìn)？_3還有哪些管理階段根本就沒有建立起來，企業(yè)打算怎樣著手去建立？第4講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（四）【本講重點(diǎn)】企業(yè)管理的系統(tǒng)管理系統(tǒng)導(dǎo)入簡圖企業(yè)管理的系統(tǒng)企業(yè)管理系統(tǒng)分類企業(yè)管理從原則上可以分為五大系統(tǒng)，分別是：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理、財務(wù)管理。五個系統(tǒng)相互關(guān)聯(lián)，缺一不可，構(gòu)成一個整體的管理模型。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、信息分析、資源配置和核心競爭力等，其關(guān)鍵詞是可持續(xù)發(fā)展。規(guī)范化管理規(guī)范化管理包括核心流程、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門描述、崗位

27、描述、規(guī)章制度和管理控制等，其關(guān)鍵詞是數(shù)字化管理。人力資源管理人力資源管理包括目標(biāo)管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、崗位價值、人才招聘和企業(yè)培訓(xùn)等，其關(guān)鍵詞是企業(yè)文化。市場營銷管理市場營銷管理包括市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團(tuán)隊(duì)、通路渠道、客戶管理、銷售技巧和價值鏈分析等，其關(guān)鍵詞是品牌內(nèi)涵。財務(wù)管理財務(wù)管理包括財務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用、企業(yè)信用、投資決策、債務(wù)重組和收購兼并等，其關(guān)鍵詞是企業(yè)效益。五個管理體系中最關(guān)鍵的系統(tǒng)是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，其他的四個系統(tǒng)都是為了支持整個企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是目前，我國企業(yè)管理的核心一般是財務(wù)管理，以財務(wù)為核心是絕大部分中國企業(yè)的特點(diǎn)。在窮爸爸，

28、富爸爸一書中，作者闡述了這樣一個道理，窮富之間真正的區(qū)別不在于你口袋里有多少錢，而在于你的思維模式。如果你的思維模式是富人的，即使現(xiàn)在沒錢也沒有關(guān)系，等到時機(jī)到來你就能夠成為富人；而如果你的思維模式是窮人的，那么不管給你多少錢，你最終還是窮人。企業(yè)管理也一樣，如果僅僅以財務(wù)為核心，最后企業(yè)還是會為財務(wù)頭疼，只有以戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，才能有效地解決企業(yè)的財務(wù)問題。如何導(dǎo)入企業(yè)管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)導(dǎo)入簡圖不少中國企業(yè)都愿意花力氣導(dǎo)入世界先進(jìn)的管理系統(tǒng)，可是往往卻不小心進(jìn)入了各種誤區(qū)，結(jié)果造成勞而無功，甚至是浪費(fèi)。下面給出一張管理系統(tǒng)導(dǎo)入圖，這張圖能夠簡單明了地說明企業(yè)管理系統(tǒng)的程序。在這張圖中，

29、七個管理程序環(huán)環(huán)相扣，目標(biāo)管理系統(tǒng)、人本管理系統(tǒng)和危機(jī)管理是平臺，整個企業(yè)的管理系統(tǒng)能夠循序漸進(jìn)按部就班。圖2-2 企業(yè)管理系統(tǒng)導(dǎo)入圖【自檢】中國農(nóng)耕文化的啟迪。中華民族有五千年的文明史，兩河文化孕育了古老的中華民族，兩河文化以農(nóng)耕文化為指導(dǎo)，而農(nóng)耕文化必須務(wù)實(shí)，腳踏實(shí)地。請思考：中國是一個農(nóng)業(yè)大國，為什么我們在管理企業(yè)的時候卻常?！安晦r(nóng)民”？【本講小結(jié)】本講的主要內(nèi)容是建立科學(xué)的管理機(jī)制。首先介紹了企業(yè)管理系統(tǒng)的定義及其作用，并分析了中式管理、日式管理、美式管理各自的意識基礎(chǔ)，重點(diǎn)分析了危機(jī)意識的作用和內(nèi)涵，指出企業(yè)的管理體系應(yīng)當(dāng)建立在危機(jī)意識的基礎(chǔ)上。然后，一一講解了企業(yè)管理的九個層級，依

30、次是：經(jīng)驗(yàn)管理、效率管理、成本管理、質(zhì)量管理、人性管理、知識管理、創(chuàng)新管理、文化管理、戰(zhàn)略管理。最后，介紹了企業(yè)管理的分類和管理系統(tǒng)的作用力，指出企業(yè)在導(dǎo)入管理系統(tǒng)時存在的誤區(qū)，并用一張管理系統(tǒng)導(dǎo)入圖簡單明了地說明企業(yè)管理系統(tǒng)的程序。第5講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（一）【本講重點(diǎn)】中國企業(yè)的問題幾個關(guān)于戰(zhàn)略的問題在前一部分我們介紹了企業(yè)管理系統(tǒng)的有關(guān)知識，重點(diǎn)指出現(xiàn)代企業(yè)想要追求可持續(xù)發(fā)展，必須高度重視管理，而一個企業(yè)要想構(gòu)建系統(tǒng)化、科學(xué)化的管理體系，必要的一個前提條件是建立健全企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。這一部分我們將重點(diǎn)講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)知識。中國企業(yè)的問題1中國企業(yè)存在的問題我們已經(jīng)詳細(xì)探

31、討過中國企業(yè)存在的問題，主要問題有：約80的企業(yè)管理者信奉“事無巨細(xì)，親力親為”，結(jié)果，企業(yè)業(yè)績不佳，管理者卻累得頭發(fā)花白、神經(jīng)衰弱，這就是我們前面講的“一抓就死”。另外20的企業(yè)管理者則信奉“抓大放小，充分放權(quán)”，結(jié)果，大事沒抓住，小事沒做好，小事變成大事，這就是“一放就亂”。約80的企業(yè)至今沒有清晰的發(fā)展規(guī)劃，還在“摸著石頭過河”，這些企業(yè)沒有方向和目標(biāo)，結(jié)果除了“忙亂”什么也得不到。另外20的企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是缺乏執(zhí)行的力度，結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃變成了“鏡中月，水中花”，這些企業(yè)同樣無法持續(xù)發(fā)展。中國企業(yè)的問題似乎總是“按下葫蘆升起瓢”，20多年來無數(shù)企業(yè)前赴后繼，不斷掉進(jìn)幾乎相同的陷阱。

32、縱使能夠產(chǎn)生一些“明星企業(yè)”，也往往是曇花一現(xiàn)，難以長久持續(xù)的經(jīng)營，更加無法達(dá)到國際級企業(yè)卓越的境界。2案例分析下面我們通過分析三個案例來說明企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性。【案例】案例一：某企業(yè)面對強(qiáng)大的市場競爭對手的挑戰(zhàn)，無論在資本實(shí)力、研發(fā)技術(shù)、人才隊(duì)伍、通路渠道、品牌聲譽(yù)、客戶關(guān)系等方面均處于明顯的劣勢，這時候企業(yè)應(yīng)該怎么辦？分析：在企業(yè)明顯處于劣勢，在所有的技術(shù)、關(guān)系層面上都沒有競爭優(yōu)勢的時候，企業(yè)要想突圍，只有考慮在戰(zhàn)略層面上找到出路。案例二：某大型國有企業(yè)在改革開放后由于不能適應(yīng)市場變化，一度經(jīng)歷了6年的嚴(yán)重虧損。后經(jīng)堅(jiān)定和痛苦的變革，初步擺脫困境，并極有可能成為國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)跑者，并占有

33、一定的國際市場。但該企業(yè)目前依然面對國內(nèi)、外強(qiáng)大競爭對手的挑戰(zhàn)，盡管該企業(yè)的主要產(chǎn)品目前已在國內(nèi)同行業(yè)名列前茅，甚至在國際市場也數(shù)一數(shù)二，但企業(yè)綜合實(shí)力的國際地位仍然很低，面對當(dāng)前的處境，該企業(yè)下一步應(yīng)該怎么辦？分析：我們不能阻擋中國加入wto，也不能阻擋國際企業(yè)進(jìn)軍中國市場，企業(yè)能做的就是順應(yīng)形勢，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。案例三：一企業(yè)代理了多種國際知名品牌的印刷器材，在中國市場份額達(dá)到了30，排名第一，目前企業(yè)遇到了“成長天花板”，面臨著三個發(fā)展方向：第一，密集型增長，加強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)。據(jù)估算，企業(yè)花50萬元人民幣就可以在中國的一個地縣設(shè)立一個辦事處，這筆投資第一年就能收回成本，第二年就能開始

34、賺錢；第二，一體化戰(zhàn)略。既然企業(yè)已經(jīng)代理多種國際名牌印刷器材，近水樓臺先得月，可以建立一個印刷廠，需要費(fèi)用3000萬元；第三，多樣化戰(zhàn)略。除了代理印刷器材外同時代理油墨、絲網(wǎng)等相關(guān)產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)當(dāng)作出何種選擇？分析：很多企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到如何做決策的困惑，到底應(yīng)該如何確定企業(yè)下一步的發(fā)展方向呢？這時必須結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來做出正確的決定。幾個關(guān)于戰(zhàn)略的問題企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)知戰(zhàn)略規(guī)劃的定義戰(zhàn)略規(guī)劃是指相對較長時間段內(nèi)的具體目標(biāo)和策略，這個時間段的長短要根據(jù)每個企業(yè)的情況而定，一般來說企業(yè)應(yīng)當(dāng)做三五規(guī)劃，即三年和五年規(guī)劃，20、50年的長遠(yuǎn)規(guī)劃太虛無縹渺，對絕大多數(shù)的企業(yè)來講，并沒

35、有太多的實(shí)際用處。在戰(zhàn)略規(guī)劃的定義中有一個關(guān)鍵問題，那就是：當(dāng)明天真正來臨的時候，你和你的企業(yè)是否已經(jīng)做好了準(zhǔn)備？【案例】某大企業(yè)的高層管理者得意地說：“我們企業(yè)最重視戰(zhàn)略規(guī)劃，花了幾百萬請專家專門做規(guī)劃。”別人問道，“那你們戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容是什么？”他回答：“我們的目標(biāo)遠(yuǎn)大，要走出國門、走向國際，成為世界知名企業(yè)！”“完了？” 專家問。“完了！”這時專家搖頭說：“你的企業(yè)規(guī)劃不是戰(zhàn)略規(guī)劃，至少不是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，最多只能算是戰(zhàn)略的前奏?！币粋€企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前奏就是編制一個美麗的夢，但是僅僅有夢還不夠，還要有實(shí)現(xiàn)夢的具體行動計(jì)劃，通過規(guī)劃，我們編造美夢，然后用行動圓夢，再規(guī)劃，再圓夢，循

36、環(huán)反復(fù)，不斷前進(jìn)。圖3-1 戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施循環(huán)圖兩種工作方法和兩種企業(yè)家1兩種工作方法不同的工作方法會帶來不同的結(jié)果，這里介紹兩種典型的工作方法。正三角形工作方法企業(yè)制定目標(biāo)之后，立即付諸行動，仿佛看到目標(biāo)就在前方，但是在沖向目標(biāo)的過程中困難重重，不斷出現(xiàn)的各種問題可能會導(dǎo)致最終無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。倒三角形工作方法企業(yè)在制定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，緊跟著進(jìn)行核心的業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、市場調(diào)查及經(jīng)營計(jì)劃等相關(guān)工作，把各項(xiàng)準(zhǔn)備工作都做好了，順理成章的就完成了目標(biāo)。這種方法雖然進(jìn)度慢一點(diǎn)，但是能夠保證工作越做越順暢。圖3-2 不同工作方法的差異圖2兩種企業(yè)家企業(yè)家也可以分為兩種類型： “報時型”的企業(yè)家“

37、報時型”形容一些企業(yè)家工作沒有計(jì)劃，遇到一個問題就解決一個問題，缺乏整體的規(guī)劃，因?yàn)檫@類企業(yè)家總是后知后覺，所以最終會在競爭中被淘汰。 “做鐘型”的企業(yè)家“做鐘型”的企業(yè)家工作有明確的目標(biāo)，能夠按照預(yù)定的目標(biāo)做出切實(shí)的規(guī)劃，整個企業(yè)有明確的方向和堅(jiān)定的目標(biāo)，與之無關(guān)的事情概不考慮，一心按照目標(biāo)和規(guī)劃堅(jiān)定的前進(jìn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成1增強(qiáng)應(yīng)變能力變是世界上惟一的“常數(shù)”，世界在不斷變化，消費(fèi)者也在不斷變化，消費(fèi)者不會對某一個產(chǎn)品永遠(yuǎn)忠誠，所以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義不是“不變”，而是“應(yīng)變”，要增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變的能力。2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成及其關(guān)系任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都應(yīng)該由兩個部分組成，第一部分是規(guī)劃出來

38、的目標(biāo)體系，也叫做預(yù)謀性的部分；第二部分是針對變化的反應(yīng)，也叫做應(yīng)變部分，這兩部分結(jié)合起來就是企業(yè)實(shí)際實(shí)施的整體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標(biāo)的兩部分之間相互聯(lián)系、相互制約，預(yù)謀的越充分，應(yīng)變的量越少；預(yù)謀的質(zhì)量越高，應(yīng)變能力越大。圖3-3 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組成關(guān)系圖第6講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（二）【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)一虻貐^(qū)的影響戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Τ鞘械挠绊憫?zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的影響企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果1以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的產(chǎn)品經(jīng)營在中國改革開放20多年的時間里，幾乎所有的企業(yè)都在走同一條路，那就是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向。企業(yè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向是天經(jīng)地義的，可是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營的行業(yè)最終都會走向價格戰(zhàn)，所不同的是行業(yè)的集約度越高、行業(yè)發(fā)展

39、越快，價格戰(zhàn)爆發(fā)的就越快，而行業(yè)相對落后一點(diǎn)，價格戰(zhàn)來的就慢一點(diǎn)。目前中國很多行業(yè)的利潤空間在一點(diǎn)點(diǎn)的縮小，大家都抱怨競爭越來越激烈，一些企業(yè)表面很風(fēng)光，市場份額每年在擴(kuò)大，可是實(shí)際上所賺取的利潤卻越來越少?！景咐恐袊募译娦袠I(yè)是最典型的以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向最終引發(fā)價格大戰(zhàn)的例子。我們可以看到，這幾年來，人們的收入在不斷提高，而電視機(jī)的價格卻在一路下跌，目前市場上一臺普通的29英寸電視機(jī)只能賣1000元，純利潤少得可憐！而十年前一臺29英寸電視機(jī)的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在的價格！據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年中國所有生產(chǎn)電視機(jī)的廠家的總利潤之和僅僅相當(dāng)于日本索尼公司在中國分公司利潤的60%。2以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營以戰(zhàn)略為導(dǎo)

40、向的品牌經(jīng)營能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，可以說，企業(yè)要想在越來越擁擠的市場中站住腳、冒出頭，就必須完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?！景咐堪咐唬喝毡驹陔娨暀C(jī)行業(yè)一直占據(jù)著領(lǐng)先地位。日本首先生產(chǎn)出了黑白電視，等到中國的企業(yè)生產(chǎn)黑白電視的時候，日本又推出了彩電，受到消費(fèi)者的熱烈歡迎，中國的企業(yè)緊跟其后也制造了彩電，可是日本又有了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，那就是等離子、背投、液晶，當(dāng)年電視機(jī)再貴也只是幾千元，現(xiàn)在一臺液晶電視要賣幾萬元，甚至十幾萬。日本企業(yè)的成功之處就在于其在戰(zhàn)略上的領(lǐng)先。案例二：好利來公司原來是一家很小的企業(yè)，所經(jīng)營的產(chǎn)品很普通蛋糕，公司經(jīng)過逐步的發(fā)展，后來又推出了月餅、湯圓、甜點(diǎn)等一系列產(chǎn)品，同時公司經(jīng)過認(rèn)真

41、的思考和討論，確定了好利來的戰(zhàn)略口號是“關(guān)愛”，即好利來的產(chǎn)品不僅是蛋糕、月餅、元宵，更代表了一種生活，一種關(guān)愛，所以當(dāng)人們有喜慶的事情時，首先會想到好利來的產(chǎn)品，這時公司的品牌就樹立起來了。事實(shí)證明，好利來公司在短短幾年時間內(nèi)打敗了眾多競爭對手脫穎而出，成為全國聞名的企業(yè)。案例三：山西的一個焦炭廠面臨行業(yè)競爭，因而獨(dú)辟新招，其他的焦炭廠都非常臟亂，而這家廠卻花力氣種樹、種草，粉刷所有的墻壁，把那些礙眼的黑灰都擦掉，有人不理解說“你做炭，居然把黑灰去掉，還花這么多錢種樹，瞎干！”可是在全國許多煤炭廠紛紛倒閉的時候，這家焦炭廠卻成了環(huán)保的好典范，并因此大大獲益。下面我們對一些地區(qū)和一些國內(nèi)外大企

42、業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行評價，僅供參考。表3-1 一些地區(qū)和國家的戰(zhàn)略導(dǎo)向評價表國家、地區(qū)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測日 本經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張仿制、利潤短、中危機(jī)臺 灣生產(chǎn)、政治工業(yè)、臺獨(dú)短危機(jī)韓 國工業(yè)生產(chǎn)生產(chǎn)基地短危機(jī)德 國精細(xì)生產(chǎn)機(jī)械、汽車中穩(wěn)定印 度開放服務(wù)、軟件中佳美 國全球擴(kuò)張啞鈴式長極佳中 國改革開放生產(chǎn)基地短、中但愿香 港低稅金融中心短危機(jī)上 海開放金融、貿(mào)易長佳北 京政治中心統(tǒng)籌長穩(wěn)定深 圳科技、物流揚(yáng)長避短長佳表3-2 一些企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向評價表企 業(yè)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測諾基亞全球本土化長極佳沃爾瑪全球反傳統(tǒng)長極佳ibm全球服務(wù)、咨詢長極佳海 爾國際差異化長佳秦 池全國廣告短危

43、機(jī)中 集全球規(guī)模、品種中佳招 商全國網(wǎng)絡(luò)長佳某焦炭廠突出重圍環(huán)保中佳好利來全國關(guān)愛中佳【本講小結(jié)】本講的主要內(nèi)容是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的概述。首先，通過對中國企業(yè)存在的問題進(jìn)行總結(jié)，說明為什么要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過分析三個案例進(jìn)一步說明了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性。然后，講解了戰(zhàn)略規(guī)劃的定義、前奏和實(shí)施，介紹了兩種不同的工作方法及其帶來的后果，并介紹了兩種不同類型的企業(yè)家及其對企業(yè)的作用力，此外，還分析了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成，指出了中國企業(yè)在理解戰(zhàn)略概念時存在的四個誤區(qū)。最后，對比討論了兩種不同的企業(yè)導(dǎo)向及各自給企業(yè)帶來的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要以戰(zhàn)略為向?qū)?，完成?zhàn)略轉(zhuǎn)型。第7講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（三）

44、【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略概念的誤區(qū)企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)簡圖戰(zhàn)略概念的理解誤區(qū)我國企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的理解存在著非常普遍的誤區(qū)，主要有四個方面：第一個誤區(qū)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并不是預(yù)測，任何要掌控未來的企圖都是不現(xiàn)實(shí)的，試圖預(yù)測未來的結(jié)果就是懷疑當(dāng)前。我們所強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要具備的是“前瞻性”，而不是“先知性”，即對于今后可能發(fā)生的事情要進(jìn)行前瞻性的判斷，而不是先知先覺。第二個誤區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策，我們今天所作的決策不是去決定“明天要做什么”，而是決定“今天必須為不確定的明天做些什么”。換句話說，也就是不去管明天會發(fā)生什么，而是關(guān)注目前的思想和行動必須包含怎樣的未來性。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)做三年、五年規(guī)劃，而不是高

45、唱20年、50年的宏偉目標(biāo)。第三個誤區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用并不是用來消除風(fēng)險，按照巴威克定律，風(fēng)險越大可能帶來的回報越大，把資源投于未來本身就有風(fēng)險，這是經(jīng)濟(jì)活動的規(guī)律，所以一個成功的戰(zhàn)略規(guī)劃不是去消除風(fēng)險，而是要提高一個企業(yè)承擔(dān)更大風(fēng)險的能力。中國有太多的企業(yè)沒有面對危機(jī)、抵抗風(fēng)險的能力，關(guān)鍵的原因之一就是戰(zhàn)略規(guī)劃不健全。第四個誤區(qū)不能把戰(zhàn)略規(guī)劃簡單的看成是一項(xiàng)技術(shù)，大部分技術(shù)都需要量化，但是戰(zhàn)略通常是不能量化的，戰(zhàn)略規(guī)劃更多的是代表思想、分析、判斷和責(zé)任。所以，企業(yè)的決策者要負(fù)擔(dān)起整個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，肩上的擔(dān)子和責(zé)任非常大?！咀詸z】請您判斷下面的說法是否正確。為什么？1企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，主要

46、是確定發(fā)展目標(biāo)，也就是企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖和美好遠(yuǎn)景。（ ）2不管采用什么方法，只要能把工作做好就行了。 （ ）3倒三角形的工作方法雖然開始慢一點(diǎn)、繁瑣一點(diǎn)，但是有助于后續(xù)工作的順利開展，能夠推動目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（ ）4企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個部分：預(yù)謀部分和應(yīng)變部分，兩者相互聯(lián)系、相互制約。（ ）5企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就是對未來的決策，決定了“明天做什么”。（ ）6戰(zhàn)略規(guī)劃不是一項(xiàng)簡單的技術(shù)，大部分時候不能被量化。（ ）7越大的風(fēng)險才可能帶來越大的回報，一個成功的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠提高企業(yè)承擔(dān)更大風(fēng)險的能力。（ ）見參考答案3-1企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃一般有三種，分別是短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和遠(yuǎn)期規(guī)劃，不管哪一種

47、在我們的觀念中都應(yīng)該是向前規(guī)劃。事實(shí)上，一個真正務(wù)實(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)從回顧開始。【案例】一家企業(yè)的老總來向?qū)＜艺埥虇栴}。專家問他：“你的企業(yè)是什么時候成立的？”老板回答：“10年前?！睂＜艺f：“你能不能總結(jié)一下當(dāng)時你的情況，為什么你能當(dāng)老板，而其他人卻不能？老板說：“當(dāng)時我特別辛苦，每天風(fēng)餐露宿，非常努力，吃了別人吃不了的苦。”專家說：“這么說來，十年前你的成功要素是勤奮。五年前你的企業(yè)在行業(yè)已經(jīng)小有名氣，當(dāng)時你最大的成功要素是什么呢？三年前呢？”老板回答：“五年前是因?yàn)橛幸恍┗锇橄嘈盼遥臀乙黄鸫蚪?，我有了一個團(tuán)隊(duì)，不再是一個人單干了。三年前，企業(yè)的業(yè)績達(dá)到了頂峰，因?yàn)楫?dāng)時我結(jié)交了主管這

48、個行業(yè)的副市長和三個主管部門的處長?！睂＜铱偨Y(jié)：“五年前你的成功要素是團(tuán)隊(duì)，三年前是人際關(guān)系，請繼續(xù)?！崩习褰又f：“可惜一年前，企業(yè)的業(yè)務(wù)一落千丈，因?yàn)楦笔虚L和處長被免職了，直接影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)?！睂＜遥骸澳阋呀?jīng)找到了成功因素和阻礙因素，現(xiàn)在你可以根據(jù)自己的結(jié)論為企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃了?！比魏我粋€企業(yè)要想做出真實(shí)有效的發(fā)展規(guī)劃，首先應(yīng)當(dāng)回顧企業(yè)的發(fā)展歷程，總結(jié)出企業(yè)在不同歷史階段的成功要素和失敗教訓(xùn)，以此作為基礎(chǔ)材料與現(xiàn)狀進(jìn)行對比分析，這樣才能充分地了解企業(yè)目前的優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，做出合理的決策。第8講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（四）【本講重點(diǎn)】企業(yè)的業(yè)績理念指紋使命 愿景 戰(zhàn)略定義企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)

49、劃的立體結(jié)構(gòu)企業(yè)的“業(yè)績理念指紋”“業(yè)績理念指紋”是目前國際上比較流行的一種分析工具，主要運(yùn)用五個基本要素和兩個杠桿來對企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。五個基本要素五個基本要素分別是指：企業(yè)的使命和抱負(fù)是否清晰，對全體員工的滲透力有多大？企業(yè)是否有明確的目標(biāo)體系，是否還在“摸著石頭過河”？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否合理，能否支持企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)是否已經(jīng)建立了有效的業(yè)績反饋和績效考核制度，是否能夠激勵員工努力工作？企業(yè)是否還建立了合理的薪酬激勵機(jī)制，做到獎罰分明？這五個要素環(huán)環(huán)相扣，形成一個整體。圖4-1 五個基本要素示意圖我們可以分別根據(jù)每個要素對企業(yè)進(jìn)行分析，評價企業(yè)目前在每個方面所達(dá)到的程度，還需要進(jìn)行哪些改

50、進(jìn)。兩個杠桿兩個杠桿分別是指控制協(xié)調(diào)的杠桿和激勵的杠桿，每個杠桿都有三個組成部分?！景咐恳患移髽I(yè)的老總抱怨本企業(yè)人才失去平衡，中層以上的管理人員過剩，而車間里的基層管理人員不夠。老總感到很頭疼，因?yàn)檐囬g里的管理人員要求有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，在社會上不容易招到，而行政管理人員雖然過剩，但是也不能輕易開除，所以處于兩難的境地。專家說：為什么行政人員越來越多，他們是從哪里來的？不就是從車間出來的嗎？他們就有豐富的經(jīng)驗(yàn)，可是不愿意回到車間，為什么？因?yàn)槟銈兤髽I(yè)的激勵機(jī)制是偏向于管理人員，管理人員的待遇好于車間技術(shù)人員，要想解決你的難題，就要調(diào)節(jié)激勵杠桿，提高對車間技術(shù)人員的獎勵，讓車間技術(shù)經(jīng)理的待遇不比

51、其他經(jīng)理差，甚至更高。三個月以后，這家企業(yè)的老總高興地告訴專家，企業(yè)的人才開始回流到車間，難題解決了。兩個杠桿作為分析工具使用可以分為三個級別：普通、良好和卓越，我們可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出評價。一個優(yōu)秀的企業(yè)至少要有一項(xiàng)卓越，其他兩項(xiàng)達(dá)到良好，根據(jù)企業(yè)的需求具體分配，如企業(yè)甲在人力資源方面達(dá)到卓越，但是在財務(wù)管控和營運(yùn)管控上達(dá)到良好就可以了，企業(yè)乙的財務(wù)控制達(dá)到了卓越，其他兩項(xiàng)則是良好。激勵杠桿的運(yùn)用也是一樣。如果兩個杠桿的三個內(nèi)容都在普通以下，那么企業(yè)就處于危險地步了?！咀詸z】請您根據(jù)企業(yè)的“業(yè)績理念指紋”理論，回答以下問題。五個基本要素分別是請運(yùn)用五個基本要素對你所在的企業(yè)進(jìn)行評價兩個杠

52、桿分別是請運(yùn)用兩個杠桿對你所在的企業(yè)進(jìn)行評價見參考答案4-1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的立體結(jié)構(gòu)1企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略屬于概念的范疇，理解和掌握這些概念，有助于我們更好的制定戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的使命所謂使命，簡單的說就是企業(yè)為什么要存在于社會，它的存在有什么意義。企業(yè)的使命能夠?yàn)榻M織內(nèi)所有的決策提供前提，企業(yè)所有的決策必須符合企業(yè)的使命。此外，企業(yè)的使命描述了一個持久的事實(shí)，在很長的時間里，我們都是基于這個事實(shí)來工作。企業(yè)的使命既沒有具體的時間限制，也沒有具體的量化指標(biāo)，可以同時為企業(yè)外部和內(nèi)部人員提供戰(zhàn)略性的指導(dǎo)。企業(yè)的遠(yuǎn)景企業(yè)的遠(yuǎn)景是指希望企業(yè)發(fā)展成什么樣。企業(yè)的遠(yuǎn)景指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的

53、發(fā)展，描述了一個鼓舞人心的事實(shí)，可以在一個特定的時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)，為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)。企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略更加具體，就是擊敗現(xiàn)有和潛在競爭者的計(jì)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略是一系列的決策和舉措，決定了企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否能創(chuàng)造高于成本的價值，企業(yè)的戰(zhàn)略會隨著市場和消費(fèi)者的變化而不斷變化和完善，主要供內(nèi)部使用。第9講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（五）【本講重點(diǎn)】企業(yè)的三級戰(zhàn)略兩種決策思維模式構(gòu)企業(yè)的三級戰(zhàn)略任何一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃都是立體結(jié)構(gòu)，可以分為三個層級，分別是：生存戰(zhàn)略生存戰(zhàn)略是最基本的戰(zhàn)略，其核心是利潤，在這一層級企業(yè)要解決的問題是：企業(yè)有哪些業(yè)務(wù)，有哪些產(chǎn)品和服務(wù)，能夠分別為企業(yè)帶來多少利潤，其中的核心業(yè)

54、務(wù)是什么。發(fā)展戰(zhàn)略在生存戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的第二層戰(zhàn)略是發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略的核心是尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，在這一層級企業(yè)要解決的問題是：有沒有新的業(yè)務(wù)，有哪些新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)能夠支持企業(yè)的發(fā)展。機(jī)會戰(zhàn)略在第二層戰(zhàn)略的平臺上再構(gòu)建第三層戰(zhàn)略，即機(jī)會戰(zhàn)略。機(jī)會戰(zhàn)略的核心是機(jī)會，企業(yè)要通過宏觀的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)分析找到企業(yè)在未來的核心業(yè)務(wù)并做出準(zhǔn)備，才能夠把握各種機(jī)會。圖4-2 企業(yè)的三級戰(zhàn)略分析圖【案例】案例一：諾基亞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在國際上被公認(rèn)為是非常成功的。諾基亞最開始從事木頭生意，當(dāng)生存的要求得到滿足之后，又找到了新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。當(dāng)時宏觀環(huán)境發(fā)生變化，世界提倡保護(hù)森林資源，于是諾基亞及時進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，改為從事電纜、電機(jī)業(yè)務(wù)，企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。后來，無線通信逐漸火爆，諾基亞又把握住機(jī)會進(jìn)入了無線通信領(lǐng)域，最終成為國際級的大企業(yè)。案例二：一家企業(yè)主要生產(chǎn)拉鏈，企業(yè)決定向日本的ykk學(xué)習(xí)，購買了一套專業(yè)的生產(chǎn)線，所生產(chǎn)出來的拉鏈與tdk的產(chǎn)品幾乎一樣，在質(zhì)量上也沒