中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策分析

1、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策分析摘要：人力資源管理是企業(yè)發(fā)展與成功的關(guān)鍵因素，在當(dāng)今社會受到了廣泛的關(guān)注和重視。而中小企業(yè)作為一個特殊的群體，在目前的人力資源管理方面尚不夠成熟、完善，已經(jīng)成為制約中小企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸之一。中小企業(yè)要想獲得可持續(xù)的發(fā)展，并在競爭中立于不敗之地，就必須結(jié)合自身的實際把握人力這個重要資源，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。本文主要提出了中小企業(yè)人力資源管理存在的問題，并針對其存在的問題提出了幾點積極有效的人力資源管理策略，為中小企業(yè)人力資源發(fā)展掃清障礙。 關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 人力資源 問題 對策改革開放以來，中小型企業(yè)猶如雨后春筍在中國大地上蓬勃發(fā)展，私營、民營數(shù)量、注冊資

2、本逐年翻番，對稅收的貢獻(xiàn)份額不斷擴(kuò)大，發(fā)展速度驚人。中小企業(yè)這種良好的發(fā)展勢頭離不開國家政策的扶持和企業(yè)發(fā)展初期的積累，而這種初期積累的成功取決與多種因素，如：組織層次少，權(quán)利集中，管理成本低；機(jī)制靈活，對市場反應(yīng)靈敏；中小企業(yè)中的“家族式”管理在發(fā)展初期的具有競爭優(yōu)勢。這些因素使得中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段取得了輝煌的業(yè)績和成就，但當(dāng)其進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段，這些優(yōu)勢將有所削弱，甚至成為企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)的障礙。特別在當(dāng)前，面對全球化的國際競爭和知識經(jīng)濟(jì)的到來，人才的重要性日益突出,人力資源管理在我國企業(yè)中的地位與受重視程度也是日益加強(qiáng)，但是，我國人力資源部門的專業(yè)性與功能性，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法達(dá)到發(fā)達(dá)國家的水平。

3、特別是在我國的中小企業(yè)中，人力資源部門的角色遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，人力資源管理在推行與實施的過程中更是舉步維艱。當(dāng)然，這與我國人力資源管理在總體上的發(fā)展程度較低是分不開的，但深究其原因，也不難發(fā)現(xiàn)，這樣的人力資源管理現(xiàn)狀更是與中小企業(yè)這個特殊群體自身的特點與管理理念緊密聯(lián)系在一起的。下面主要從中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀人手，分析其存在的問題，并尋求針對這些問題的適當(dāng)對策。一、 中小企業(yè)人力資源管理存在的問題1、中小企業(yè)在企業(yè)管理理念方面存在對人力資源管理觀念淡漠的現(xiàn)象由于中小企業(yè)成長的特殊性和資源的有限性，使其在發(fā)展的過程中將有限的資源更多的向生產(chǎn)和銷售方向傾斜，所追求的目標(biāo)更多的是利潤

4、和有形資產(chǎn)上的增長，而忽視了對作為企業(yè)三大重要資源(人、財、物)之一的人力資源的關(guān)注，使得整個企業(yè)從上層的領(lǐng)導(dǎo)班子到基層的企業(yè)員工對人力資源管理的觀念極為淡漠和滯后。中小企業(yè)對人力資源管理淡漠化的認(rèn)識和隨意化的管理主要表現(xiàn)在以下三個方面：（1）在形式上，大部分中小企業(yè)由于規(guī)模、成本、觀念等方面的限制，沒有成立專門的人力資源管理部門及從事人力資源管理的專業(yè)人士。使人力資源管理缺乏必要的組織保證。（2）在功能上，中小企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能依然沒有超越傳統(tǒng)人事管理的特點，仍停留在檔案管理、工資和勞保福利等事務(wù)性管理上，是典型的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理，沒有承擔(dān)起人力

5、資源管理的真正職能。所謂的“人力資源管理”不過是過去人事管理的一種延續(xù)，矮化“人力資源”為“人事行政”1(P 2)，（3）在投入上，由于對人力資源管理的認(rèn)識不夠，中小企業(yè)一般不愿在人力資源管理上投入過多的精力和資金，使企業(yè)在人力資源管理的推行上困難重重，無力建立規(guī)范的人力資源管理規(guī)定和流程體系，也無法應(yīng)付各種管理措施的推行。2中小企業(yè)在制度建設(shè)方面存在諸多問題（1）缺乏科學(xué)的人才招聘選拔機(jī)制。中小企業(yè)招聘選拔人才通常重視人的現(xiàn)實存在，注意考察的是應(yīng)聘者已有的教育文化程度、既定的工作能力、以及即時的能夠使用的“現(xiàn)實生產(chǎn)力”，而忽視人的“潛在生產(chǎn)力”。對人才的招聘、使用通常采取“現(xiàn)需現(xiàn)招，現(xiàn)用現(xiàn)學(xué)

6、”的政策。在招聘方法上，也都采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試、情景模擬和心理測驗法來考察應(yīng)聘者的實際能力。（2）中小企業(yè)對培訓(xùn)的認(rèn)識存在不同程度的偏差，致使中小企業(yè)培訓(xùn)不到位。我國中小企業(yè)老板對培訓(xùn)的認(rèn)識主要有三種，一種認(rèn)為2(P147)培訓(xùn)是一種成本，應(yīng)該降低，能省則省。如果企業(yè)效益好。根本不用培訓(xùn)；效益差時，沒有錢培訓(xùn)。而且認(rèn)為要是人才，根本不用培訓(xùn)，不是人才，培訓(xùn)也沒用。況且目前勞動力市場是買方市場，不行就換人，根本用不著培訓(xùn)；另外一種3(P149)是對培訓(xùn)有一種膽怯心理，覺得中小企業(yè)“廟小”，一旦對企業(yè)員工實施培訓(xùn)，使員工成了“高僧”，恐怕“廟小留不住高僧了”，加之，中小企業(yè)員工流失性大

7、，也使得企業(yè)在考慮對員工培訓(xùn)時有是否在為別人做嫁衣的顧慮；最后一種4就是已經(jīng)意識到培訓(xùn)的重要性，卻在實施過程中普遍缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，使員工能力的提高明顯滯后于企業(yè)利潤的增長。造成企業(yè)員工的整體素質(zhì)不高。一方面，企業(yè)對員工的培訓(xùn)內(nèi)容僅限于一般職業(yè)技能的掌握，培訓(xùn)方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，使僅有的培訓(xùn)成為了一種短期行為，大大制約了員工整體素質(zhì)的提升。另一方面，由于企業(yè)更多關(guān)注的是短期的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，而培訓(xùn)卻無法給企業(yè)帶來短期的經(jīng)濟(jì)效益回報，甚至有可能在員工得到充分的培訓(xùn)后離開企業(yè)，造成人才和資源的流失，這就使得中小企業(yè)不斷的壓縮甚至取消培訓(xùn)投資，以避免“入不敷出”的后果。在這種管理觀念的

8、影響下，造成了中小企業(yè)培訓(xùn)不到位，員工整體素質(zhì)不能盡快提高的局面。（3）中小企業(yè)大都在薪酬設(shè)計上存在對內(nèi)不公平、對外沒有競爭力的問題。薪酬設(shè)計的原則之一5(P98)就是對內(nèi)體現(xiàn)公平對外具有競爭力。而我國中小企業(yè)員工普遍存在對薪酬現(xiàn)狀不滿的現(xiàn)象，這種不滿集中體現(xiàn)在兩個方面，一是員工整體薪酬低，二是企業(yè)內(nèi)部薪酬分配不公平。亞當(dāng)斯的公平理論6(P79)告訴我們，一個人對所得的報酬或獎勵的感受不是看它的絕對值，而要看相對值，就是說員工對所得報酬或獎勵是否滿意不是看所得報酬或獎勵的總額是多少，而是把自己和別人相比較覺得這樣分配是否公平，結(jié)論的得出會對員工情緒影響很大。多勞不多得，少勞不少得，勤勞員工就會

9、對此產(chǎn)生不滿，工作積極性降低，降低生產(chǎn)的數(shù)量及質(zhì)量，甚至?xí)x開這個組織，而懶惰的員工卻跟著吃大鍋飯，調(diào)動不起其積極性。而員工整體薪酬低直接表現(xiàn)在企業(yè)給予員工低于市場中同行業(yè)的薪酬水平。這雖然與中小企業(yè)自身規(guī)模發(fā)展和企業(yè)資源密切相關(guān)，卻也對中小企業(yè)招人、留人產(chǎn)生了阻礙。（4）績效考核不全面、激勵手段單一。大多數(shù)中小企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標(biāo)下員工對工作的服從和完成任務(wù)的效率。這種績效評估手段和考核的范圍是比較單一的，使企業(yè)難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵，挫傷了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。此外，企業(yè)在激勵方式上也只注重物質(zhì)激勵，強(qiáng)調(diào)獎

10、金和紅利的重要性，而不注重對員工的非物質(zhì)性激勵，以及針對不同層次員工的不同需求給予不同的激勵措施問題。3、企業(yè)自身的特殊性帶來了人力資源管理推行中的困難企業(yè)自身的特殊性帶來了人力資源管理推行中的困難主要就是中小企業(yè)資源匱乏，在人才的吸引力上，遜色很多，使得中小企業(yè)缺乏具有專門的人力資源技術(shù)的管理人才。發(fā)展中的中小企業(yè)通常存在一對很大的矛盾7(P8)，一方面，企業(yè)內(nèi)部資源如：資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等都需要高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造。而另一方面，正是因為企業(yè)這些內(nèi)部資源的匱乏，使得企業(yè)難以招到“三高”人才，特別是在當(dāng)今開放的勞動力市場和雙向選擇的社會條件下，更多的“三高”人才被那

11、些品牌響亮，待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)展成熟的大中型企業(yè)中去。而中小企業(yè)也正陷入一個惡性循環(huán)中：企業(yè)人員流失大使得企業(yè)不愿花錢在人才上，而這種不愿花錢直接導(dǎo)致企業(yè)陷入人才匱乏之中。這樣的結(jié)果不但使得專門人力資源技術(shù)人們的缺乏，其他與企業(yè)發(fā)展有直接關(guān)系的人才也難以獲得。以及受傳統(tǒng)文化的束縛，不少中小企業(yè)具有較強(qiáng)的情感意識。企業(yè)內(nèi)部普遍存在著“論資排輩”、“能上不能下”和“任人唯親”、“任人唯近”的裙帶關(guān)系現(xiàn)象，大量平庸之輩占據(jù)管理崗位，一些優(yōu)秀人才無法發(fā)揮才能。特別在家族企業(yè)中，這種現(xiàn)象更為嚴(yán)重，高層次管理職位全為親朋把持。從而導(dǎo)致“家族式的管理方式”。這成為企業(yè)人力資源管理在其推行過程中的障礙和瓶

12、頸。因而給企業(yè)發(fā)展專業(yè)的人力資源管理帶來困擾。二、中小企業(yè)人力資源管理對策分析鑒于上述分析，中小企業(yè)要想獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，并在日益激烈的競爭中立于不敗之地，解決中小企業(yè)人力資源管理存在的問題就應(yīng)該“對癥下藥”，針對性的克服和解決以上的諸多不足。1、更新人力資源管理意識，樹立先進(jìn)的人力資源管理觀念人力資源管理既是一個現(xiàn)代科學(xué)管理的新概念，也是市場經(jīng)濟(jì)條件下對人的管理的新規(guī)定。因此中小企業(yè)要想搞好人力資源管理必須更新觀念，樹立先進(jìn)的人力資源管理觀念。先進(jìn)的人力資源管理觀念的核心就是要樹立人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理組成部分的理念，真正認(rèn)識到人力資源的重要性和人力資源管理這一工作對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意

13、義。切實把人力資源部門放在支撐企業(yè)戰(zhàn)略的重要位置，將人力資源管理從企業(yè)戰(zhàn)略的“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”和“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)者”。2、樹立正確的用人理念只有建立一套正確的用人理念，才能在企業(yè)內(nèi)部形成一股凝聚力，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。正確的用人理念主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）用人要“德才兼?zhèn)洹薄Ｆ髽I(yè)在用人時，這是一條首先要考慮的原則。松下幸之助的“品質(zhì)重于才能”8的選人策略最能說明這個問題。他說：“一個人格上有缺陷的人，其才能越大越容易危害他人和社會，在這種人身上，高超的才能是惡的武器，是惡智慧。很難想象一個無德之才能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功?！保?）用人要“揚長避短

14、”。所謂揚長避短，是指在用人過程中，要善于識別使用對象的優(yōu)點和缺點，盡量用其“長”，避其“短”，使人盡其才，才盡其用。（3）用人要“量才而用”。人才的使用，必須根據(jù)人才自身的素質(zhì)及能力，把他們放在與其能力要求相對應(yīng)的崗位上及職位上，崗位太高或太低都會影響到人才的發(fā)揮。美國加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做過這樣一個實驗9(P68)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一只死了,一只傷了。第三間的猴子都死了。只有第二

15、間的猴子活的很好。究其原因，第一間房子的猴子為爭奪地上唾手可得的食物大動干戈，結(jié)果一死一傷。第三間房子的猴子雖然都做了努力，但終因食物太高而被活活餓死，只有第二間的猴子，先是各憑自己的本能蹦跳取食，后來靠彼此的協(xié)調(diào)配合，依次取得逐漸增高的食物，所以很好的活的下來。這項實驗在一定程度上說明了人才與崗位的關(guān)系。崗位難度過低，人人能干，便體現(xiàn)不出能力和水平，選拔不出人才，反倒造成相互爭斗導(dǎo)致內(nèi)耗。崗位難度太大，人人努力都不能及，就會埋沒人才。所以，對人的不同使用，會讓人才的價值形成天壤之別。企業(yè)的人力資源工作就是要使企業(yè)事得其人，人盡其才，人事相宜。（4）用人要“充分信任”。中國古代的哲學(xué)家晏子曾說

16、10(P64)：“國有三不祥：夫有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”管理者對下屬的信任是一種無形的力量。當(dāng)一個人得到完全信任時，就會以其全部的智慧和力量，去完成上級交給的任務(wù)。相反，則會挫傷下屬的積極性，容易使整個部門走向僵硬化和獨裁制，不利于團(tuán)隊的合作精神。（5）要“競爭用人”。在用人中，如果大量使用近親及平庸之人，會導(dǎo)致企業(yè)能者不能，如果引入競爭機(jī)制，人盡其才，企業(yè)才有可能快速發(fā)展。海爾企業(yè)中就有很出名的10/10原則11(P33)，即集團(tuán)內(nèi)部根據(jù)目標(biāo)完成情況，前10是大家學(xué)習(xí)的榜樣，后10進(jìn)入被淘汰行列。通過這種機(jī)制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當(dāng)?shù)谝坏亩分荆?/p>

17、團(tuán)形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。（6）要“流動性用人”。企業(yè)在用人過程中，要注意在一定程度上打破部門壁壘，有針對性地、有計劃地讓人才合理流動，讓人才能在各方面學(xué)習(xí)，在更廣闊的天地里發(fā)揮作用，同時，這也是一種培養(yǎng)全面人才的手段。如果人才得不到合理流動，在小環(huán)境里，容易窒息人才，使企業(yè)喪失活力。3、加強(qiáng)人力資源制度建設(shè)（1）制定人力資源規(guī)劃。首先中小企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由中小企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提

18、高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。（2）建立科學(xué)的激勵機(jī)制。首先，企業(yè)要不斷完善自身的管理制度，避免以罰代管。通過教育、培訓(xùn)的方式轉(zhuǎn)變員工思想觀念，提高員工工作技能，不搞不教而罰。其次，可考慮多樣化報酬方式，長期激勵員工。如員工持股計劃、股票期權(quán)和利潤分享計劃等。此外，崗位和工作性質(zhì)不同，方式也應(yīng)不一樣。如高層管理人員實行年薪制；營銷人員可采用底薪加提成方式；一線員工可采用計時工資制或計件工資制等辦法。第三，運用好各種激勵措施。如贊揚、金錢與物質(zhì)激勵、尊重激勵、參與激

19、勵、培訓(xùn)激勵、榮譽和晉升激勵，以及負(fù)激勵如淘汰、罰款、降職與開除等。（3）建立完善的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)作為企業(yè)員工最重要的學(xué)習(xí)途徑，在人力資源管理中發(fā)揮著不可低估的作用。美國著名的寶潔公司就有這樣一條至理名言12：“對待員工工作失誤的方法：培訓(xùn)；員工成長的最佳方法：培訓(xùn)；提高員工忠誠度的最佳方法：培訓(xùn)；留住人才的理想方法：還是培訓(xùn)!” 與此同時，作為快餐行業(yè)的老大，麥當(dāng)勞的競爭優(yōu)勢也是來自于其獨特和強(qiáng)大的培訓(xùn)體系13，即使其他企業(yè)可以從麥當(dāng)勞挖走員工，但也無法和麥當(dāng)勞競爭，麥當(dāng)勞的一整套完善的培訓(xùn)體系，是麥當(dāng)勞取得成功的最關(guān)鍵的因素。而目前，我國中小企業(yè)普遍缺乏完善的培訓(xùn)制度，導(dǎo)致培訓(xùn)無計劃，無管

20、理，無考核，時間無保證，效果不佳。企業(yè)培訓(xùn)制度的制定首先要與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，其次要與企業(yè)的實際狀況相適應(yīng)，要能解決企業(yè)的突出矛盾和實際問題；最后，培訓(xùn)制度還要考慮企業(yè)的利益。鑒于我國中小企業(yè)在規(guī)模和投入成本方面的限制，我們可以采取建立梯隊式的差別培訓(xùn)機(jī)制和靈活多樣的培訓(xùn)方式。所謂梯隊式的差別培訓(xùn)機(jī)制是指企業(yè)根據(jù)員工的不同層次安排相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容。對于基層員工，可針對其崗位需要安排適當(dāng)?shù)幕韭殬I(yè)技能的培訓(xùn)；對于核心骨干員工，可適當(dāng)?shù)脑黾硬糠指叨思夹g(shù)內(nèi)容的培訓(xùn)；對于擬培養(yǎng)提升的員工，可更多的安排企業(yè)管理方面的培訓(xùn)，等等。采取這樣的差別對待，能避免“一把抓”的混亂局面，降低培訓(xùn)成本，也可減少人才流失給企業(yè)帶來的損失；同時，也是作為一種對員工的激勵手段，并有利于幫助企業(yè)留住核心員工、優(yōu)秀人才。而所謂靈活多樣的培訓(xùn)方式，是指中小企業(yè)由于投入上的限制一般都沒有自己的員工培訓(xùn)實體，因而可采取更多的形式來達(dá)到培訓(xùn)的目標(biāo)，包括外請專家舉辦技術(shù)講座，與大企業(yè)、高校聯(lián)合辦學(xué)，委托培訓(xùn)等。利用專業(yè)化技術(shù)和資源優(yōu)勢，可以不斷提高員工的綜合素質(zhì)。4、有步驟地建