生產(chǎn)運(yùn)作管理課件：Lesson 09 供應(yīng)鏈管理

1、Lesson 9： 供應(yīng)鏈管理,總目錄,第一篇 緒論 POM基本概念、POM戰(zhàn)略 第二篇P/O系統(tǒng)設(shè)計(jì) 產(chǎn)品開發(fā)與工藝選擇、生產(chǎn)系統(tǒng)的選址與布局、勞動(dòng)組織設(shè)計(jì) 第三篇P/O系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù) 需求預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃、庫存管理與MRP、質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理 第四篇現(xiàn)代運(yùn)作管理思想 供應(yīng)鏈管理、現(xiàn)代生產(chǎn)方式 第五篇服務(wù)運(yùn)作管理 服務(wù)運(yùn)作管理、收益管理,本章目錄,第九章供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生 供應(yīng)鏈管理概述 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì),課堂思考問題,一、一名俠客可以殺死一名軍人，但一萬軍人可以戰(zhàn)勝一萬俠客，為什么？ 二、為什么同患難易，共富貴難？什么才能保證合作可以長(zhǎng)期持久下去？ 三、企業(yè)間的合作，能獲得什么樣的利

2、益？ 四、你了解供應(yīng)鏈管理與供應(yīng)商管理的區(qū)別嗎？ 五、供應(yīng)鏈優(yōu)化與供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的區(qū)別何在？ 六、HP構(gòu)建供應(yīng)鏈的例子，給你什么啟發(fā)？,結(jié)構(gòu),供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生,21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式,1. 傳統(tǒng)運(yùn)作管理的主要模式,流水線 管理簡(jiǎn)化,優(yōu)點(diǎn)： 低成本 高產(chǎn)量 簡(jiǎn)化管理 提高質(zhì)量,缺點(diǎn)： 非柔性 高資本風(fēng)險(xiǎn) 不關(guān)注顧客 工人不滿意 掩蓋成本的增加,2. 傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征 市場(chǎng)環(huán)境：以規(guī)模化需求和區(qū)域性的賣方市場(chǎng)為決策背景 生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線 管理組織：多級(jí)遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多 管理思想：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主 競(jìng)爭(zhēng)模式：以

3、規(guī)模求效益 信息與系統(tǒng)的特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對(duì)封閉的剛性系統(tǒng) 企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系：以企業(yè)為中心 企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：企業(yè)間是純粹的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場(chǎng)分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各種資源。 在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自治”的策略，一個(gè)企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動(dòng)。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級(jí)組織。,“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式 (Vertical Integration),縱向集成(Vertical Integration)模式 如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從

4、產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)； 或者，當(dāng)產(chǎn)品是由獨(dú)立的多種零部件構(gòu)成時(shí)，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)。 生產(chǎn)集成化程度涉及兩個(gè)方面的選擇 構(gòu)成產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè); 本企業(yè)直接從事零部件生產(chǎn)占全部零部件的比重。 這決定著對(duì)制造(服務(wù))資源的整合程度,3. 傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端 增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) 承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn) 迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng) 在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 電子商務(wù)集約化對(duì)節(jié)省交易費(fèi)用的潛力不能發(fā)揮出來 電子商務(wù)在中國(guó)，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省76.59%的交易費(fèi)用，但實(shí)

5、際情況，中國(guó)電子商務(wù)只能節(jié)省11.61%的交易費(fèi)。,管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變,競(jìng)爭(zhēng)因素的變化導(dǎo)致管理模式的轉(zhuǎn)變,典型的生產(chǎn)方式,日本的貢獻(xiàn)(Toyota),觀察大量生產(chǎn),減少浪費(fèi),從制造系統(tǒng)中全面減少浪費(fèi) 關(guān)注用戶 授權(quán)給員工 采用一些方法以達(dá)到零缺陷 全面預(yù)防維護(hù)以減少設(shè)備錯(cuò)誤 減少準(zhǔn)備時(shí)間,達(dá)到批量為1 采用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和看板管理實(shí)現(xiàn)零庫存 流水線型的工廠結(jié)構(gòu) 與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系,供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展,供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn) 供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體 供應(yīng)鏈管理涵蓋整個(gè)物流的職能領(lǐng)域過程， 從供應(yīng)商到最終用戶的采購(gòu)、制造、分銷、零售等。 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理

6、 “供應(yīng)”是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個(gè)概念(任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系)， 供應(yīng)戰(zhàn)略影響、決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和市場(chǎng)占有份額。 供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡(jiǎn)單的連接。 供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場(chǎng)目標(biāo)。,為什么要合作？,為什么可以雙贏？ 一、降低庫存成本 大量的庫存成本來自于信息不對(duì)稱和客戶關(guān)系不善 二、快速反應(yīng)以滿足需求 快速滿意需求，可以增大盈利空間 三、信息流代替物流 降低物流成本 四、降低風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略、節(jié)省交易成本,20世紀(jì)80年代,20世紀(jì)9

7、0年代,2000年,企業(yè)運(yùn)作管理模式的變革供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生,供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性,設(shè)計(jì)：德國(guó) 無線電：新加坡 發(fā)動(dòng)機(jī)：澳洲 燃油泵：美國(guó) 變速器：加拿大 轉(zhuǎn)向系統(tǒng)：美國(guó) 金屬薄板：日本 輪胎和電氣配線：韓國(guó) 組裝：韓國(guó),案例：美國(guó)汽車制造業(yè)的供應(yīng)鏈,MRP II（Manufacturing Resources Planning，制造資源計(jì)劃） JIT（Just in time，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)） PDM（Product Data Management，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理） LP（Lean Production，精益生產(chǎn)） AM（Agile Manufacturing，敏捷制造） CIMS（Comput

8、er Integrated Manufacturing System，計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)） ERP（Enterprise Resources Planning，企業(yè)資源計(jì)劃） BPR（Business Process Reengineering，企業(yè)過程重組） TPL（Third Party Logistics，第三方物流） BPI（Business Processing Iteration，企業(yè)物流迭代）,企業(yè)管理先進(jìn)思想的背景,供應(yīng)鏈發(fā)展簡(jiǎn)史,“推式”時(shí)代： 1960年至1975年是典型的“推式”時(shí)代，從原材料推到成品，直至客戶一端。 “拉式”時(shí)代： 從1975年到1990年企業(yè)開始集成自

9、身內(nèi)部的資源，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則也從推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩?dòng)力的“拉式”。 企業(yè)協(xié)作： 進(jìn)入90年代，工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競(jìng)爭(zhēng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業(yè)的圍墻，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，以追求和分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)。,供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段,零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶,1980 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈,零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶,1990 精細(xì)供應(yīng)鏈,1995 集成化的敏捷供應(yīng)鏈,2000 用戶化的敏捷供應(yīng)鏈,結(jié)構(gòu),供應(yīng)鏈(Supply Chain)是圍繞核心企業(yè),通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終

10、產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 *注：國(guó)內(nèi)有人將Supply Chain翻譯為“供需鏈”，國(guó)外也有人使用Supply/Demand Chain,供應(yīng)鏈基本概念,供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖,供應(yīng)商 制造商 倉(cāng)儲(chǔ)和配送中心 客戶,供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型,示例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈 HP公司成立于1939年，1988年打印機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)，銷售部門分布在110個(gè)國(guó)家，總產(chǎn)品超過22000類； Deskjet打印機(jī)是HP的主要產(chǎn)品之一，過去由位于5個(gè)不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸，生產(chǎn)周期為6個(gè)月； 為保證顧客訂單98%的即

11、時(shí)滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量； 采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標(biāo)是滿足分銷中心的安全庫存； 其它不確定性因素，如供應(yīng)商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等。,HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈管理,示例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈,HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈管理,聯(lián)合采購(gòu)：集中供應(yīng)商的采購(gòu)需求，和上游供應(yīng)商談判，取得價(jià)格、供應(yīng)等優(yōu)勢(shì),HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈管理,延遲策略：針對(duì)歐洲市場(chǎng)需求，延遲包裝,HP公司的供應(yīng)鏈再造,HP公司生產(chǎn)DeskJet系列打印機(jī)的供應(yīng)鏈，有5個(gè)部門分別生產(chǎn)及裝配打印機(jī)，這5個(gè)部門在地域上互相分隔，由制造到消費(fèi)共需約6個(gè)月。 原方案：工廠生產(chǎn)“地區(qū)性”

12、產(chǎn)品：打印機(jī)，電源插頭，變壓器，說明書，統(tǒng)一包裝，發(fā)往目的地。結(jié)果是，盡管打印機(jī)相同，但工廠生產(chǎn)的卻是一簇不同“品種”的打印機(jī)。為了滿足不同地區(qū)/國(guó)家的需求，批發(fā)部門不得不為不同品種建立較大的庫存。在歐洲，亞洲特別明顯。,供應(yīng)鏈的類型,穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈 穩(wěn)定的供應(yīng)鏈：基于相對(duì)穩(wěn)定、單一的市場(chǎng)需求 動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈：基于相對(duì)頻繁變化、復(fù)雜需求 平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系 有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈 有效性供應(yīng)鏈 體現(xiàn)物理功能、低成本 反應(yīng)性供應(yīng)鏈 體現(xiàn)市場(chǎng)功能、快速響應(yīng)用戶需求,供應(yīng)鏈的特征,復(fù)雜性 節(jié)點(diǎn)企業(yè)多 類型不一 多國(guó)企業(yè) 跨度問題 動(dòng)態(tài)性 節(jié)點(diǎn)企業(yè)變動(dòng)

13、 企業(yè)戰(zhàn)略 市場(chǎng)需求,面向用戶需求 用戶拉動(dòng) 交叉性 眾多供應(yīng)鏈交叉結(jié)構(gòu),供應(yīng)鏈管理的概念,供應(yīng)鏈管理是借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。 供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。,供應(yīng)鏈管理可以被看成是由兩部分組成的： 對(duì)供應(yīng)方運(yùn)作的管理 對(duì)需求方運(yùn)作的管理 物料管理 是一個(gè)比供應(yīng)鏈管理更狹義的術(shù)語 物料管理指對(duì)物料和信息在直接供應(yīng)鏈中的流程的管理

14、采購(gòu)管理 庫存管理 運(yùn)作計(jì)劃與控制 分銷管理等,供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容,供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn),供應(yīng)鏈管理的理念 強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力 資源外用(Outsourcing) 合作性競(jìng)爭(zhēng)(Win-Win) 以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理 物流、信息流、資金流、工作流、增值流的集成 借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo) 延遲策略(Postponement) 更加關(guān)注物流企業(yè)的參與 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要,供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)的區(qū)別： 傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)(Logistics后勤體系)是“從采購(gòu)到銷售”， 供應(yīng)鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌?chǎng)到供應(yīng)市場(chǎng)”。 供應(yīng)鏈管理的概念是一個(gè)觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。 供應(yīng)鏈對(duì)

15、企業(yè)資源管理的影響是一種資源配置的創(chuàng)新。 供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。,供應(yīng)鏈管理導(dǎo)致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場(chǎng)產(chǎn)業(yè)”正在崛起 雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。 日本學(xué)者借助足球比賽中的“中場(chǎng)”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎(chǔ)材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場(chǎng)產(chǎn)業(yè)” 爭(zhēng)奪“中場(chǎng)”的戰(zhàn)斗越來越激烈,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。,實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性,物流支出大：1998年，美國(guó)公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)6700億美

16、元(占GDP的10.5%);,庫存成本高：以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元; 物流周期長(zhǎng)：以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走104天。 物流周期占交貨期比例大：在英國(guó)舉辦的98供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大,訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大,Bullwhip效應(yīng)產(chǎn)生的原因 需求預(yù)測(cè)修正：用下一級(jí)定單量來預(yù)測(cè)需求；提前期越長(zhǎng),訂貨量越大 訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單 價(jià)

17、格波動(dòng)：促銷使零售商在低價(jià)時(shí)大量訂購(gòu)，加劇牛鞭效應(yīng) 短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴(kuò)大訂貨量(定單膨脹),物流與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,物流成本占總成本的40%, 生產(chǎn)成本只有10% 物流時(shí)間為90%,而制造時(shí)間僅為10% 資金周轉(zhuǎn)率僅為1.2,成本,時(shí)間,資料來源: 國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心，1999,我國(guó)的物流成本,物流時(shí)間是加工和制造時(shí)間的9倍效率低 加工和制造是總時(shí)間的10% 物流時(shí)間是總時(shí)間的90% 物流成本是直接勞動(dòng)成本的4倍成本高 直接勞動(dòng)成本是總成本的10% 物流成本是總成本的40% 全社會(huì)物流費(fèi)用占GDP的20% 2000年全社會(huì)物流費(fèi)用17880.8億，GDP為89404億 2001年全社會(huì)物

18、流費(fèi)用19187 億，GDP為95933億 如果物流費(fèi)用降為15%, 我們每年可節(jié)約4796.7億,我國(guó)庫存占GDP的比例大庫存大 2000年我國(guó)庫存為4萬億元占我國(guó)GDP的50% 物流對(duì)資金周轉(zhuǎn)率的影響周轉(zhuǎn)慢 資金周轉(zhuǎn)率=年銷售額/庫存成本 庫存成本越大,資金周轉(zhuǎn)率越小 1999年我國(guó)資金周轉(zhuǎn)率為1.2次 海爾為15次 3萬億資金就相當(dāng)如45萬億元 日本制造業(yè)為15-18次 美國(guó)流通業(yè)為20-30次,實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益,降低成本 庫存下降10-15% 減少削價(jià)處理的損失40-50% 提高資源利用率10-20% 改善客戶服務(wù)水平 改進(jìn)交付可靠性99-99.9% 縮短交付時(shí)間10-20% 加快

19、資金周轉(zhuǎn) 比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短40-60% 增加市場(chǎng)占有率 成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴,成品庫存為零 零部件僅有2.5億美元庫存量（贏利168億美元） 年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次 庫存期僅為7天 增長(zhǎng)速度2倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,案例：戴爾供應(yīng)鏈物流管理效果,結(jié)論,供應(yīng)鏈管理目的在于 提高服務(wù)水平 降低總成本 供應(yīng)鏈管理為什么難做 供應(yīng)鏈的成員目標(biāo)相沖突 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng) 顧客需求變化 供應(yīng)商能力變化 供應(yīng)鏈成員關(guān)系變化,為什么要搞供應(yīng)鏈管理 提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 要成本優(yōu)勢(shì) 要價(jià)值優(yōu)勢(shì) 供應(yīng)鏈上的油水比哪都大 物流成本為總成本的40% 物流時(shí)間為總時(shí)間的90% 供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧?rùn)的“新”源泉 供應(yīng)鏈上優(yōu)勢(shì)不容

20、易復(fù)制 形成核心能力的好地方,供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念 從“縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理 從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理 從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理 從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理 從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理 從零和競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向多贏競(jìng)爭(zhēng) 從實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理 從簡(jiǎn)單的多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向核心競(jìng)爭(zhēng)力管理,結(jié)構(gòu),1 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型 2 供應(yīng)鏈運(yùn)作的框架 3 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)思想與原則 4 供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建,供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型,直鏈模式 供應(yīng)鏈的方向 供應(yīng)鏈的級(jí),網(wǎng)鏈模式 入點(diǎn)(源)和出點(diǎn)(匯) 子網(wǎng),供應(yīng)鏈運(yùn)作的框架,供應(yīng)鏈運(yùn)作結(jié)構(gòu)模型,集成化供應(yīng)鏈管理模式,供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)思想與原則,一、了解供應(yīng)鏈以前存在的問題及改進(jìn)方向,

21、不能掌握顧客真正需求,不停生產(chǎn) 滯銷產(chǎn)品,以顧客需求為基礎(chǔ)的全面最佳,從客戶著眼 用客戶的眼睛看 創(chuàng)造新的利益 平等的合伙關(guān)系,二、實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要解決的問題 供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低 缺乏對(duì)用戶服務(wù)的明確定義 信息系統(tǒng)效率低 庫存控制策略過于簡(jiǎn)單 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào) 運(yùn)輸渠道分析不夠 庫存成本評(píng)價(jià)不正確 組織間的障礙 產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)不完整 沒有度量供應(yīng)鏈的績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)鏈不完整,三、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想 根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，以使供應(yīng)鏈適應(yīng)市場(chǎng)面需求并保證利潤(rùn)。 按市場(chǎng)面進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。 根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)使整個(gè)供應(yīng)鏈需求計(jì)劃成為一體

22、，保證資源的最優(yōu)配置。 產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。 對(duì)供應(yīng)資源實(shí)施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務(wù)的成本。 實(shí)施整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、服務(wù)流、信息流。 采取供應(yīng)鏈績(jī)效測(cè)量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。,采購(gòu) 采購(gòu)數(shù)量不要多變 靈活的運(yùn)輸時(shí)間 品種簡(jiǎn)單 大批量采購(gòu) 制造 產(chǎn)品壽命周期長(zhǎng) 高質(zhì)量 高生產(chǎn)率 低生產(chǎn)成本,倉(cāng)儲(chǔ) 低庫存 減少運(yùn)輸成本 快速補(bǔ)貨的能力 用戶 非常短的訂貨周期 有很多庫存 有很多品種 低價(jià)格,四、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標(biāo)沖突,五、供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)的三個(gè)層次 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略計(jì)劃 合作伙伴的選擇 供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì) 每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工作設(shè)計(jì) 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 庫存策略 配送渠道 運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)方案的選擇 供應(yīng)鏈管理運(yùn)作優(yōu)化 訂單及作業(yè)計(jì)劃 同步生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)物流(Just-in-Time) 車輛送貨路線,六、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則 自頂向下的設(shè)計(jì)和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則 自頂向下：從全局到局部分解與協(xié)調(diào)原則 自底向上：從局部到整體集成優(yōu)化原則 簡(jiǎn)潔性原則：合作伙伴少而精，精細(xì)供應(yīng)鏈 集優(yōu)原則：互補(bǔ)性原則，強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)合實(shí)現(xiàn)資源外用 協(xié)調(diào)性原則：有序協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)整體功能，建立戰(zhàn)略合作伙伴