戴明的品質(zhì)管理

1、戴明的品質(zhì)管理,一、戴明管理哲學,（一）法則1：走出品質(zhì)觀念的誤區(qū) 大部分人都認為，制造高質(zhì)量的產(chǎn)品所需的成本必然高于制造粗劣產(chǎn)品的成本。事實上，重視質(zhì)量的監(jiān)督管理反而能夠減少不良品的出現(xiàn)，因而也能降低成本。 美國公司都認為，工人應對產(chǎn)品不好或效率低負責，這是一個錯誤的觀念。 工人們沒有決定工廠的配置、廠房氣溫，他們沒有參與購買設(shè)備、工具、原材料或決定產(chǎn)品的設(shè)計方案，他們也沒有參與決定與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的90%的其他因素，所以，我們憑什么要求工人應該對產(chǎn)品質(zhì)量的不良負全部責任呢？,（二）法則2：避免因小失大 有多少工廠、多少公司是在由數(shù)字來管理，不顧質(zhì)量地推出產(chǎn)品，爭取業(yè)績？它們在生產(chǎn)越來越多的不

2、良品的同時，也在加速走向破產(chǎn)。 最關(guān)鍵的數(shù)字在財務報告上是找不到的。例如，品質(zhì)和革新的效益是多少？反映在哪里？把一件次品賣到顧客手上的成本是多少？因為品質(zhì)不良而損失的銷售額是多少？不管是什么價格都不肯購買你的產(chǎn)品的商家有多少？,一、戴明管理哲學,依賴數(shù)字經(jīng)營公司,只依賴可看得見的數(shù)字經(jīng)營公司是無法成功的。當然，看得見的數(shù)字很重要，它可以：（1）支付工資；（2）付款給供應商；（3）繳納稅款；（4）計算折舊；（5）提取意外事故基金。 數(shù)據(jù)可區(qū)分為可見的與不可見的，甚至強調(diào)不可見的數(shù)據(jù)往往更為重要，尼爾森博士說：“管理任何組織所需要的數(shù)據(jù)是未知的與不可知的?！?例如，某公司信用部門因為成功地剔除了不

3、準時付款的客戶，所以客戶準時付款的數(shù)據(jù)得到了明顯的改善，但當公司發(fā)現(xiàn)一些最好的客戶已被排斥在門外的時候，后悔晚矣。,大多數(shù)財務數(shù)據(jù)并不是最好的衡量工具。財務數(shù)據(jù)只能反映公司短期的績效，并不能幫助公司的運作。正如墻上的溫度計只能顯示溫度，并不能改變室溫，這就是我們的財務系統(tǒng)。 財務數(shù)據(jù)告訴人們上周、上月或上季度發(fā)生了什么，但那只是過去的資料。在不了解系統(tǒng)或變異知識的情況下，我們通常會假設(shè)過去的數(shù)字可以用來預測未來。運用管制圖，計算出管制界限，使我們對未來有所依賴。然而，有很多依靠過去的數(shù)據(jù)所采取的行動，結(jié)果往往造成干預現(xiàn)象。 僅以利潤為著眼點來經(jīng)營一個企業(yè)，就像是只看著反光鏡開汽車：你只知道走過

4、了哪里，卻不知道去向何方。,依賴數(shù)字經(jīng)營公司,（三）法則3：弊端凸現(xiàn) 為了完成每月配額，工廠在每個月的最后一天生產(chǎn)出月產(chǎn)量的30%，但是其中一大部分下個月就會遭到退貨。 控制管理還有一個得不償失的后遺癥：一般地，用來讓工人服從的工具是高壓政策。然而，人在恐懼的環(huán)境下不會革新，也沒有時間和精力來創(chuàng)造性工作。在這種高壓政策下，他們很快就會“做一天和尚撞一天鐘”。 那些認為革新只能依賴專家，必須引進機器，或是做出其他重大調(diào)整的組織，都是極度僵化的。革新若只能出自專家，如果每1 000人之中才有1位專家，那么1 000人中就只有1人的智慧被利用。 一旦主觀能動性被一個外在誘因的制度所代替，主觀能動性就

5、會死亡。,一、戴明管理哲學,（四）法則4：正確的認識態(tài)度 一個企業(yè)若要改進，則整個企業(yè)都必須改變。工人是無法改變系統(tǒng)的，只有管理階層才可以。 在美國，品質(zhì)意識無法深入的主要原因之一，就是管理階層從來就沒有意識到責任感。大部分的經(jīng)理人都從沒了解過以下的關(guān)系：品質(zhì)與銷量、品質(zhì)與生產(chǎn)力、品質(zhì)與利潤、品質(zhì)與競爭力。,一、戴明管理哲學,一、戴明管理哲學,（五）法則5： 顧客就是上帝 品質(zhì)必須從消費者的角度來考慮，品質(zhì)的定義之一是任何能讓顧客更滿意的努力。 因不滿意而停止購買產(chǎn)品的客戶，對企業(yè)造成的損失到底有多大呢？福特公司的市場調(diào)查顯示：一個滿意的顧客平均會轉(zhuǎn)告8個人，但是一個不滿意的顧客平均會告訴20

6、個人因為他買這個產(chǎn)品而受了多少罪。 一個不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量與服務品質(zhì)的企業(yè)，同時也就改進了它的生產(chǎn)力，而且擁有了穩(wěn)定的顧客群。而這些忠實的顧客又進而成為制造更高市場占有率，更高利潤率、更高股價、更穩(wěn)定和滿意的員工、更多的職位等等的動力。 真正的利潤是由忠實的顧客不只是滿意的顧客所衍生出來的，從忠實顧客所得到的利潤是從一個普通顧客所得利潤的6倍到8倍。小伙子蔬菜店,（六）法則6：安撫政策 一個企業(yè)要革新的話，它的員工必須活得快樂，充滿自信，熱愛自己的工作。只有在系統(tǒng)中的人們都覺得安全，而且在工作中體驗到樂趣時，高品質(zhì)才有可能出現(xiàn)。任何令人感到不安的政策，必然導致品質(zhì)低劣和公司損失。 品質(zhì)是對技藝的

7、提升，對工作的樂趣。只要鼓勵人們?nèi)ンw驗努力把工作做好后所產(chǎn)生的內(nèi)在喜悅，產(chǎn)品品質(zhì)以及顧客的滿意程度就會不斷地提升。,一、戴明管理哲學,（七）法則7：接受訓練 訓練該由誰負責呢？管理階層！訓練就是改進。你只有一次機會去訓練一個人，所以一開始就要把他訓練好。最好找一位專家來訓練。 （八）法則8：認識系統(tǒng) 如果差異性完成是系統(tǒng)隨機造成的，那么懲罰那些墊底的員工絕不可能提升個人或公司的表現(xiàn)，這么做只會毀掉在平均水平以下的員工，因為給別人幫助就等于把他的評分提升到高于自己的評分，而使自己面對落后的懲罰。 只有系統(tǒng)的改進，而不是在現(xiàn)有系統(tǒng)上做調(diào)整，才可能減低差異性，這些改變才是系統(tǒng)的改變。,一、戴明管理哲

8、學,（九）法則9：認識變異 20世紀20年代，貝爾實驗室的沃爾特舒哈特提出了對變異本質(zhì)以及把它最小化的理論。 任何一件使得數(shù)據(jù)點落在管理界限以外的事件都很可能是一個特殊的原因，而特殊原因總是追蹤得出來的，也是可以消除。 （十）法則10：避免干預 大部分的企業(yè)中系統(tǒng)制度的問題占94%，只有6%在本質(zhì)上是屬于特殊問題。 在穩(wěn)定系統(tǒng)中進行過量的調(diào)整，會使情況惡化。這種做法稱之為“干預”。自作聰明地干預一個穩(wěn)定系統(tǒng)，不但不能改進它，還會對現(xiàn)在的情況造成破壞。,一、戴明管理哲學,（十一）法則十一：合作代替競爭 以合作、共同發(fā)展取得勝利，意味著滿足對方的需要，同時也不讓自己的利益受到損失”。勝利是指找出對

9、方的真正需要而一邊替他們想辦法，一邊又得到自己的所需。 沒有合作就得不到品質(zhì)，也不可能有改進：工人之間的合作、工人和管理者的合作、企業(yè)與供應商的合作、甚至企業(yè)與競爭對手的合作都會創(chuàng)造出雙贏的結(jié)果。 （十二）法則十二：與員工的合作 哪一種企業(yè)的前景最光明？是那些把員工當作雇工來看的，還是那些尊重并培養(yǎng)員工，對他們負有長遠責任的企業(yè)？ 公司的命運和員工的命運是結(jié)合在一起的。如果你對自己的員工不放心，離破產(chǎn)也就不遠了。 不要強行引入競爭，利用內(nèi)在自發(fā)的動機。人們會把工作做好，因為人們對它有一份自豪，一份敬業(yè)精神和熱愛本職工作的激情。,一、戴明管理哲學,（十三）法則十三：各部門間的合作 如果增強部門間

10、的合作，可使公司的利潤增加6-10倍。 （十四）法則十四：與供貨商合作 企業(yè)盡量購買同一供貨商的同一種零件，這樣可以減低每一個零件的差異性，并且改進全面的品質(zhì)和成本。供貨商有了大量長期的主顧，就能利用豐富的資源來滿足他們。他的生產(chǎn)持續(xù)期就較長，成本因此較低。再經(jīng)過在設(shè)備上投資，又能進一步提高品質(zhì)并使成本降低。 （十五）法則15：與競爭者合作 日本的企業(yè)曾在標準上互相競爭，結(jié)果導致生產(chǎn)者和消費者雙方巨大的損失。索尼公司的Beta系統(tǒng)和松下公司的VHS系統(tǒng)家庭錄像機。手機充電器的兼容性,一、戴明管理哲學,（十六）法則16：心誠則靈 所有成功人士都有一個共同點：只對自己負責！成功不是打敗某個人，而是

11、做到在自己能力所致之下，發(fā)揮出全部的力量。我們需要培養(yǎng)的是對學習的興趣、對工作的興趣、對游戲的興趣。對你自己的工作產(chǎn)生興趣，才能取得成功。 （十七）法則17：強化領(lǐng)導和決策 品質(zhì)是在哪里創(chuàng)造的？是在董事會的會議室里。 一個企業(yè)領(lǐng)袖在觀察自己的團體時，相當于一個裁判，他要決定什么重要，什么不重要，要采取什么行動。 一個領(lǐng)導要努力改進他的系統(tǒng)，嘗試替每一個人創(chuàng)造對工作的興趣、挑戰(zhàn)和工作的快樂。他盡量使每個人得到教育、技術(shù)、本領(lǐng)，幫助每個人得到提高，改進和革新是他永恒的目標。,一、戴明管理哲學,二、基本理論,（一）整體系統(tǒng)觀 1.什么是系統(tǒng) 系統(tǒng)就是組織內(nèi)一系列必須通過合作來達成組織目的的功能或活動

12、（次流程，步驟階段等以下合稱組成分子） 組成分子是達成系統(tǒng)目的的必須條件。每種系統(tǒng)的組成分子之間，幾乎都要互相依賴。依賴性越強，則表明組成分子間越需要交流和合作。 管理當局確立的組織目的、價值觀和信念是非常重要的。組織的目的，一定要讓系統(tǒng)中的每個人都非常清楚。一些組成分子的特殊作用，視其對系統(tǒng)目的的貢獻程度而定，而并非其創(chuàng)造的產(chǎn)量或利潤，更不是任何其他的尺度。 組織的目的、大小或范圍改變時，組成分子的功能也隨之改變，以保證新系統(tǒng)的最佳化。因此，管理一個系統(tǒng)應當了解系統(tǒng)內(nèi)的各個環(huán)節(jié)，以及為組織工作的各個員工之間的相互協(xié)作關(guān)系。,人員和技術(shù)局部最優(yōu)化,讓人和機器在工作中處于最佳狀態(tài)，這需要十分全面

13、的知識。 如果不具備整體系統(tǒng)觀，雖然結(jié)果將系統(tǒng)的某一部分最佳化了，但是其他部分卻變差了，從而整體水平都變差了。 管理者的工作，就是把整個系統(tǒng)最佳化。局部最佳化常常要付出很高的代價。例如，只關(guān)心銷售或生產(chǎn)、或產(chǎn)品設(shè)計、或售后服務、或原材料的最佳化，而不考慮其對整個制造過程造成的影響，這不是一個明智的舉動。,改善,惡化,惡化,某下游流程改善了，但卻導致另外兩個變差。,2.依賴與合作,主管人員的責任，就是將各組成分子的活動協(xié)調(diào)好，使它們都為達成組織的目的做出貢獻。如果協(xié)調(diào)失敗，很可能以全系統(tǒng)的利益為代價，換來一兩個組成分子的最佳化。任何事情如果不從全局觀點來進行，為了局部利益損害整體利益，就意味著失

14、敗。,3.局部最佳化的誤區(qū),每個人都是競爭的對手； 對每個人、單位、部門進行評比、排名； 工廠間互相競爭； 每個供應商都是敵人； 各工作部門竭盡所能，卻忽視對他人造成的不便； 問題出現(xiàn)時，推卸責任以求自保； 將產(chǎn)品、信息、服務丟給下一部門，并聲稱：“我已經(jīng)做了我該做的，全部合格，剩下的讓下一個家伙去傷腦筋吧?！?（二）變異理論,1.基本內(nèi)容 （1）對穩(wěn)定系統(tǒng)的認識和理解； （2）了解什么是特殊原因與一般原因； （3）明確變異是無所不在的：在人與人之間、生產(chǎn)過程中、在服務中、在產(chǎn)品中 （4）了解穩(wěn)定系統(tǒng)與不穩(wěn)定系統(tǒng)的差異性； （5）了解統(tǒng)計數(shù)據(jù)中的不確定因素； （6）在試圖改進系統(tǒng)時，可能犯的兩

15、種錯誤： 第一種：把共同原因當作特殊原因處理； 第二種：把特殊原因當作共同原因處理。 （7）能使上述兩種錯誤所造成的損失降到最低的方法（管制圖）,2.管制圖如何理解變異,由系統(tǒng)中得到的數(shù)據(jù)，可以分析并做成圖表。除了數(shù)據(jù)點之外，也可以計算出管制上限和下限（稱為UCL和LCL）。如果制造過程穩(wěn)定或在管制范圍之內(nèi)時，所有數(shù)據(jù)點會落在兩個界限之間。 若有一個或多個數(shù)據(jù)點落在界限之外，或是呈不規(guī)則狀態(tài)時，這些數(shù)據(jù)就有可能來自一個受特定或非幾率的特殊原因所影響的制造過程。如雜貨店稱重、時鐘的準確性、產(chǎn)品的品質(zhì)等。 南華工商學院黃埔校區(qū)校車到達時間記錄（管制圖）,更換司機,校車故障,8:00,8:30,8:

16、15,LCL,UCL,堵車,如果你在統(tǒng)計管制狀態(tài)下，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有缺陷時，你所采取的行動，往往會引起更多的麻煩。此時，我們需要用減少變異的方法來改進流程。 謝爾肯巴哈曾說：“追溯流程的源頭，才是最佳的著力點”。管理者應當明確起始流程，并使它運作正常。如果起始流程就有缺陷，那么后續(xù)的流程必定一錯再錯，白白耗費成本，得不償失。 我們必須注意到這個流程的變異性。越靠近流程的源頭，就會越有效果。在流程的開端，不論是原料或信息，都要給予特別關(guān)注。 身為管理者，我們必須賦予下屬足夠的知識和能力，去研究他們所負責的流程。只有這樣，他們才能更加了解這些流程變異的源泉。如此，我們也才能以共同的語言溝通，并更多地了解

17、系統(tǒng)。,準時制生產(chǎn)（Just In Time）,準時制生產(chǎn)結(jié)合低庫存量，當然是好的。不幸的是，管理者常常把切入點放錯了。 切入點應從流程和物流著手。只要流程和物流處在統(tǒng)計控制范圍內(nèi)，廠長就知道明天3點鐘時，需要多少原材料。同時，數(shù)量和品質(zhì)都可以預測。只有當制造過程處在統(tǒng)計管制中，準時制生產(chǎn)才可能發(fā)揮作用。 若準時制生產(chǎn)系統(tǒng)購入的材料有點小問題，受損失的是制造過程。這種情況下，為保護自己，區(qū)域主管必須額外增加訂購來應付，這樣就變成了“急時系統(tǒng)（Just In Case）”。,（三）應用心理學,內(nèi)在激勵 外在激勵 過度肯定,三、戴明的14點質(zhì)量方法,（一）建立恒久的目標 一個企業(yè)要獲得長期的成功，

18、其領(lǐng)導者和管理者必須為未來打算。但是太多的領(lǐng)導者想的更多的是下一個季度的紅利，而不是企業(yè)未來5年的計劃。 員工和管理者為什么必須要知道組織的目標（使命）呢？因為只有這樣，他們才能規(guī)劃未來。對此，經(jīng)理人應當公開宣布一道政策：“沒有人會因此品質(zhì)好而失業(yè)?！?使命（目標）宣言應當表明某些社會價值觀。僅僅說“我們從事雨傘的制造”并不夠，還應當說，“我們是在提供各種防護性的產(chǎn)品?！?5年后，你希望你的事業(yè)是什么樣子呢？,（一）建立恒久的目標,管理者必須面對兩個基本問題：即當前的問題和未來的問題。所謂“當前的問題”，是指每天的營業(yè)額、生產(chǎn)、預算、安全等，這些是維持公司正常運行所必須掌握的內(nèi)容。我們要關(guān)注這

19、些問題才能持續(xù)經(jīng)營下去。 然而，大多數(shù)管理者沒花時間去思考未來的問題并拿出對策，如此自然會受到懲罰?！爱斍暗膯栴}”其實是過去沒有解決而遺留下來的。也就是說，今天的問題，在昨天是一個“未來的問題”，但并沒有在昨天被解決好。 西方式管理體制的主要失敗就是缺乏規(guī)劃。 “紙面企業(yè)家”：它源于華爾街投資者過度重視短期利潤，以及每季度結(jié)算盈余所造成的高度壓力。只求短期的獲利、單季的突破，而忽視產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，所以很多管理者會利用各種手段，例如會計做賬、合并、并購、稅率、匯率差價等來制造短期的盈利。,“當前的問題”與“未來的問題”,當前的問題 （1）生產(chǎn)水平 （2）預算、營業(yè)、利潤 （3）雇傭、安全 （4）

20、服務 （5）公關(guān) 未來的問題 （1）提高生活品質(zhì)的新服務項目及新產(chǎn)品 （2）必要的新材料 （3）新的生產(chǎn)方法 （4）新的產(chǎn)品功能水平,某貨運公司的使命宣言書,使 命 我們的使命就是靠不斷地提升良好的運輸服務，使客戶獲利來使自己獲利，公司興旺。 價值觀 公司愿意提供給員工一個提升工作樂趣，達成個人目標，分享共同成果的工作環(huán)境。 我們彼此以誠相待，互相信任，分工合作，共謀發(fā)展。 公司的行為信條是：一切行動皆以社會責任為宗旨，誠信務實，真誠回報社會。,（二）采用新的管理模式,新的管理理念和實踐是基于質(zhì)量，而不是數(shù)量；是基于重復業(yè)務，而不是一次銷售。 品質(zhì)對于生產(chǎn)力的作用，如下圖“連鎖反應圖”第一行所

21、示。,連鎖反應,改善品質(zhì),成本降低（由于返工、失誤、延誤及各種障礙的減少）,生產(chǎn)力改善,物美價廉掌握市場,企業(yè)穩(wěn)定,更多就業(yè)機會,誤區(qū)：用結(jié)果來管理,如果你的汽車前面的擋風玻璃都被貼上了膠布，你只能看著后視鏡，并根據(jù)后視鏡中的環(huán)境物象來決定如何將汽車開回家。你可以駕駛，但始終很危險，因為這好比只能依賴反饋（Feedback）及一些過去的數(shù)字來行動。相反，管制圖則可以讓我們預測未來。 各種周報、月報、年報等管理報告，也就是工作中的“后視鏡”。 管理者通常只關(guān)注結(jié)果，這是不對的，應當考慮整個流程。一個良好的流程，只會產(chǎn)生良好的結(jié)果。管理者應努力將流程改善的越來越好，因此他們必須具備有關(guān)流程表現(xiàn)的各

22、種知識，如同謝爾肯巴哈所說的“流程之聲”。,（三） 依賴檢查不是好辦法,我們?nèi)匀恍枰獧z查，但是我們不能完全依賴檢查。檢查是保證品質(zhì)的一種手段，而不是目的。 不能單靠檢查來保證產(chǎn)品品質(zhì)，品質(zhì)必須“融入”產(chǎn)品本身。如果你依賴檢查來提升品質(zhì)，就會忽視生產(chǎn)過程本身所需的改善。,總品質(zhì)成本：劣質(zhì)品衍生的4類成本,鑒定成本。是指檢測并找出劣質(zhì)品所耗費的成本。 失敗成本 （1）內(nèi)部失敗成本：在生產(chǎn)線上失敗的成本。 （2）外部失敗成本：發(fā)生在生產(chǎn)線之外的成本。 預防成本。事前預防工作的成本。,案例：真實的成本,某公司有個部門每年的“總品質(zhì)成本”是10.5萬元，他們是直接面對客戶的部門，整個部門每年的營運費用只

23、有26.5萬美元。我們檢查總品質(zhì)成本，發(fā)現(xiàn)它的細項如下： （1）鑒定成本 64 000美元 （2）預防成本 26 000美元 （3）外部失敗成本 8 000美元 （4）內(nèi)部失敗成本 7 000美元 總品質(zhì)成本 105 000美元,我們認為，如果能降低部分預防成本和鑒定成本，將可省下大筆費用，即使外部成本因此略有增加，我們?nèi)钥赏∠录s4.5萬美元。這對于我們有很大的吸引力，于是我們開始進行一些改變，成本有所節(jié)省這說明我們的做法是對的。 連續(xù)3個月，我們感到十分滿意。但意外的是，我們失去了一家年采購額250萬美元的大客戶。他們發(fā)現(xiàn)我們的服務質(zhì)量下降了，于是告訴我們說，他們可以在別處找到更好的服務。

24、,（四）取消低價中標的做法,在企業(yè)界，采購部門往往只注意采購時的低廉的價格（成本），而不重視生產(chǎn)時的種種成本。 采購部門的目標是什么？ （1）最低的起始成本 （2）最低使用成本 采購者必須明白，原料不能只靠標價來決定，必須考慮整體成本，這包括購買成本及使用成本（會受到品質(zhì)優(yōu)劣的影響），而要選擇最低的使用成本。 誰會參照標價的高低來買輪胎？人們要買的，難道不是每塊錢能正常運行的里程數(shù)嗎？人們需要的，難道不是每塊錢能換來更多的運行里程數(shù)嗎？ 誰知道一個輪胎能正常運行多少公里？那正是采購部門的工作：追根究底，找出答案。 力求達成產(chǎn)品的一致性（期望值和方差），可以將使用成本降至最低。,通過長期合作來降

25、低變異,在長期的合作關(guān)系中，供應商和客戶雙方可以互相學習。 1.老方式：（1）一年期合約；（2）最低價；（3）敵對關(guān)系。 2.新方式：（1）長期合約或承諾；（2）越來越低的成本；（3）品質(zhì)持續(xù)改善；（4）雙方可以互相學習；（5）伙伴關(guān)系，相互適應；（6）持續(xù)調(diào)整并改善。 你怎樣選擇一個長期合作的供應商？ 這位供應商必須要有與你合作的強烈愿望，他必須了解你的經(jīng)營情況。對此必須小心選擇，不冒一些風險，是無法建立信任關(guān)系的。,與供應商打交道時，應注意以下幾點： （1）他們的產(chǎn)品品質(zhì)如何？ （2）是否有充足的生產(chǎn)能力？ （3）是否能夠擴充？ （4）他們是否能夠處理擴充的問題？ （5）擴充時，貴公司是否

26、會支持他們？ （6）銀行是否會借錢給他？這些都不是絕對的保證。,通過長期合作來降低變異,（五）持續(xù)改善,永恒不斷地改進生產(chǎn)和服務系統(tǒng)。改進質(zhì)量不是一次性的努力，也不是局限于解決問題。管理的真正任務是想辦法改進生產(chǎn)過程本身。 管理人員的職責是為大家創(chuàng)造一個能使人安心工作的環(huán)境：（1）在產(chǎn)品和服務上創(chuàng)新；（2）創(chuàng)新流程；（3）改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務；（4）改善現(xiàn)有流程。 生產(chǎn)現(xiàn)場的工人對改善品質(zhì)所能做的事極為有限。一旦進入生產(chǎn)流程，想在品質(zhì)上進行改善已經(jīng)太晚了。機器要加油，但操作員不能自己挑選油，他只能用企業(yè)發(fā)給他的油。,舒哈特學習及改善循環(huán)（PDCA）,計劃,執(zhí)行,改善,研究,1.計劃改變,2.試制

27、,3.研究結(jié)果,4.修改或進行 不同環(huán)境下的實驗,創(chuàng)新從哪里來？,創(chuàng)新與經(jīng)濟無關(guān)，自尊心才是創(chuàng)新的根本。自尊心會被制度及目標管理所摧毀，因為人們在公司里學到的，就是戰(zhàn)勝別人，獨自向前。 Google公司的創(chuàng)新環(huán)境。,（六）訓練技能,生產(chǎn)和服務系統(tǒng)的不穩(wěn)定常常是由于經(jīng)理和員工沒有得到正確或完全的訓練。 比如打高爾夫球，在上課前，成績不穩(wěn)定而且無法預測，有許多數(shù)據(jù)點落在了管制界限外。上課后，成績比較穩(wěn)定了，而且因為所有的數(shù)據(jù)點都落在管制界限內(nèi)，我們甚至可以嘗試著預測下一點的位置。平均桿數(shù)也明顯降低了（高爾夫球是桿數(shù)低者獲勝）。如果上課前成績就已經(jīng)在穩(wěn)定狀態(tài)，上課后，成績?nèi)栽诜€(wěn)定狀態(tài)，更多的訓練不會

28、有幫助了。此時要改善，惟有改變系統(tǒng)。 領(lǐng)導的工作就是要知道誰需要訓練，誰不需要訓練。關(guān)鍵是，要怎樣才能知道呢？ 不管訓練方式如何，一旦員工的表現(xiàn)達到所謂的統(tǒng)計管制狀態(tài)，就與好的訓練或壞的訓練無關(guān)，這也就表示已經(jīng)進入一個固定的模式。對于這份工作，他已經(jīng)學到了自己想學到的全部，再進行更深入的訓練，已經(jīng)沒有什么意義了。然而，他可以通過良好的訓練，來學好其他工作。,經(jīng)理一定要有能力幫助員工做好工作，消除故障使員工對自己的工作產(chǎn)生自豪感。,（七）領(lǐng)導力,完成作業(yè)定義之前,完成作業(yè)定義之后,11.00,6.00,缺點 個數(shù),缺點 個數(shù),3 5 7 9 11 13 15 17 19,3 5 7 9 11 1

29、3 15 17 19 21 23,一個領(lǐng)導應該做的事,了解團隊的工作狀況如何與公司的目標對應； 瞻前顧后 為員工營造快樂的工作氛圍； 是教練兼顧問，而不是裁判； 借助數(shù)字了解下屬； 努力改善他及下屬的工作環(huán)境； 建立信任感； 不期望完美； 多聽多學； 使下屬能完成他們的工作。,管理層流程頻繁白衣騎士并發(fā)癥,找到一個一團亂麻的處所 像救世主般地進入 進行一大堆改變（干預） 展示短期成果 獲得報酬 在長期問題出現(xiàn)之前，迅速離開,（八）消除恐懼,除非人們有安全感，否則是不會盡最大努力工作的。 老方法 （1）判斷式管理 （2）恐懼式管理 （3）目標式管理 新方法 （1）計算式管理 （2）計劃式管理 （

30、3）應用知識式管理,（九）打破部門間的障礙,日本企業(yè)的事業(yè)部制度。稻盛和夫的京都陶瓷，多米巴組織。 通用電氣的杰克韋爾奇的改革之道。,畫圓實驗,實驗內(nèi)容： （1）讓每位同學在自己的作業(yè)本上面畫10個圓圈，可以使用工具如圓規(guī)等也可徒手畫。 （2）請一位同學朗誦一篇短文3遍，讓另一位同學計時，比較用時的長短差別。 兩種錯誤 （1）以為是特殊原因引起的結(jié)果，其實卻是變異的共同原因造成的； （2）以為是變異的共同原因造成的結(jié)果，其實是來自特殊原因。 管制圖 舒哈特博士通過實驗，發(fā)現(xiàn)用平均值加、減3個標準差作為管制界限，可以幫助做出最符合經(jīng)濟效益的決定。,（十）消除標語和訓示,提高質(zhì)量的口號通常發(fā)生在低

31、水平的管理實踐中?？谔?、橫幅標語、印有標語或口號的小徽章或氣球不能使提高質(zhì)量的努力繼續(xù)下去。 如果一個人不知道該做什么，或者從未參加過訓練，或者訓練不足，或者工具差，或者原材料有問題我們怎么能要求他第一次就做對呢？ 這些標語反而會讓工人們感到沮喪和反感。如果工人們試著做一些改變，反而會因為系統(tǒng)受到干預而變得更糟。 訓示和海報會造成沮喪與憤怒，只會讓員工感覺到管理階層不能體恤下情，不了解員工要“以工作為樂，以技能為榮”時，可能遭遇的困難,（十一）消除給員工設(shè)定的數(shù)字配額,提高生產(chǎn)率和提高質(zhì)量的關(guān)鍵是，經(jīng)理應該區(qū)分出不同員工的不同技能水平和才能水平，然后做出工作計劃，讓每個人都能發(fā)揮出自己的最高水平，從而提高整體工作績效。 泰勒曾說，如果沒有管理人員不斷督促，員工們就不會好好做事。我們花了很多時間制定出一套薪酬制度，以獎勵完成配額的員工。