帶好團隊拿結果-培訓資料(課件版)

1、主題：企業(yè)管理系列帶好團隊拿結果（主講人：孟志強）培訓形式：視頻（總時長：5:35:00）一、現(xiàn)代企業(yè)面臨的現(xiàn)狀十年前缺乏的是資金，十年后缺乏的是的中層，這就是民營企業(yè)面臨的困境。 中層是公司的中流砥柱，中層的成長經歷是邁向更高職業(yè)目標的重要階段，中層的職責只有一個，就是帶好你的團隊拿結果。 帶團隊就是做領導，做領導就要進入領導角色，要想成為未來優(yōu)秀的領導者，中層必須“從傳達型向執(zhí)行型轉變；從勞模型向教練型轉變；從親情型向原則型轉變；從被動型向主動型轉變；從業(yè)務型向管理型轉變；從保守型向創(chuàng)新型轉變；從知情型向知心型轉變”，這些轉變就是對中層領導力的重新定義，我稱之為“新中層觀”，在“新中層觀”

2、的指導下，我將中層經理定義為“八大角色”，也就是說，如果一位中層能夠理解這些新領導原則，掌握這些新領導方法，扮演好這八大角色，就說明他具備了面向未來的中層領導力。 事實證明，強大的中層一定會帶出強大的團隊，強大的團隊一定能夠創(chuàng)造出非凡的業(yè)績，非凡的業(yè)績一定能夠成就一家卓越的公司，這就是“帶好團隊做結果”這門課的意義！ 二、本次培訓期望得到的收獲1、儲備干部：（1）如果你想成為一個中層的領導，學習中層領導的原則和方法；（2）作為一名員工，學習如何跟中層領導做好工作上的配合，形成團隊的合力。2、 對于中層領導：（1）學習中層領導的原則、理念、方法和工具；（2）通過中層領導的原則、理念、方法和工具的

3、學習拿出業(yè)績出結果。3、 對于老總：（1）在未來的工作中如何支持中層領導的工作；（2）如何要求中層領導，提高他們的領導力。三、“領導力”的概念1、什么是領導？就是帶領下屬完成目標的人。2、什么是領導力？就是帶領下屬完目標的能力。3、什么中層領導力？就是中層領導帶領部門成員完成公司戰(zhàn)略目標的能力。四、一個好的中層領導應該扮演好8大角色戰(zhàn)略的執(zhí)行官； 部門的指揮官； 業(yè)務的檢察官； 管理的創(chuàng)新者團隊的教練員； 部門的協(xié)作者； 制度的執(zhí)法官； 文化的傳承者第一角色：戰(zhàn)略的執(zhí)行官-為業(yè)績而戰(zhàn) 無論你說自己多么優(yōu)秀，只要你的業(yè)績不好，就不是好中層，中層的天職就是執(zhí)行，執(zhí)行的結果就是完成業(yè)績指標，沒有業(yè)績

4、，一切皆無。中層管理者的一個重要目標：培養(yǎng)下屬，培養(yǎng)團隊，提高他們勝任工作的能力。1、執(zhí)行官的第一素質戰(zhàn)略觀、大局觀 （1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的戰(zhàn)略。打破部門本位主義，有全局觀念的中層才是有前途的中層。公司利益第一，為公司戰(zhàn)略責任。 （2）用一句話講出公司今年的戰(zhàn)略重點。中層要始終提醒自己，公司最需要我在今年完成的戰(zhàn)略任務是什么，以保持正確的執(zhí)行方向。 （3）完成業(yè)績目標就是對戰(zhàn)略的最好支持。判斷自己工作好壞的唯一標準，就是看是否完成了公司交給的戰(zhàn)略任務，用結果說話，業(yè)績第一。 （4）把公司戰(zhàn)略分解到部門計劃中就是執(zhí)行的開始。把公司的戰(zhàn)略分解到本部門的月度計劃中去，組織團隊去完成。

5、 2、執(zhí)行官的評價標準拿結果說話 （1）1000種解釋，不如拿出一個好結果。決策前100%的討論，決策之后100%的執(zhí)行。（2）中層執(zhí)行的兩大依據(jù)，一是工作計劃，二是職責。A.工作計劃來自公司戰(zhàn)略分解，一個目標一個時間，一個職責一個獎懲；B.按照計劃旅行職責就是定義指標，指標有兩類，一類是業(yè)務指標；一類是管理指標。完成業(yè)務指標，沒有完成管理指標的只能說是超級員工，通過完成管理指標達成業(yè)務指標的才是好中層。 3、執(zhí)行官的執(zhí)行（1）決策前100%的溝通，決策之后100%的執(zhí)行；因為總裁為決策負責，中層為執(zhí)行負責。 A.溝通的內容包括五項：指標、責任、權利、獎罰、需要的支持。原則是：業(yè)績第一，利益第

6、二，先用結果說話。 B.永遠不要說，這只是代表我個人，更不要說我回去與他們商量一下再表態(tài)，如果是回部門去找依據(jù)，是可能的，如果是回部門征求大家的意見就不必了，因為你是部門的領導，下屬不會再比你更有決策力。 （2）及時、準確、完整的傳達上級的命令，讓每名員工都知道； （3）理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中去理解； A.發(fā)現(xiàn)不對，可以提出，但是沒有改變之前，就必須執(zhí)行，不得動搖軍心；上級希望的是事前及時說明，最怕的是事后來一個“聲明”。 （4）在戰(zhàn)略的執(zhí)行上，不是量力而行，而是全力以赴。 第二角色：部門的指揮官-讓下屬完成目標 概述：如果你自己干，只是一名超級員工，如果你組織下屬干，就是一名

7、優(yōu)秀的中層，公司之所以能夠做強做大，不是中層自己干出來的，是中層帶領團隊干出來的。1、指揮官如何組建團隊-做團隊，還是做團伙 （1）是當領導，不是當“老大”。最危險的做法是“用技能與團伙要挾公司”“排擠優(yōu)秀的人，害怕下屬超過自己”，最安全的做法是做帶出好團隊，才會受重用。 （2）要么不用，要么培養(yǎng)。合適的人不一定馬上找到，培養(yǎng)有潛質下屬才是你的任務，但是不能只使用，不培養(yǎng)。 （3）以我為核心，選擇能夠彌補我弱勢的人。下屬總有優(yōu)秀的地方，優(yōu)勢互補才是最佳組合。價值觀相同，專業(yè)與性格最好不同。 （4）讓下屬動起來。給你的下屬分配責任，讓你的下屬大膽去干，要“遏制自己的沖動”，除非特殊情況，要忍受下

8、屬動作慢，錯誤多，效率低的“煎熬”，要學會給他們“言不由衷”的贊美，只要是有一點點的進步。 討論：在今后的三個月中，什么事情我必須親自干，什么事情我?guī)聦俑桑裁词虑橥耆唤o下屬？2、指揮官如何指揮下屬工作“指揮官的24字方針”： （1）定計劃，定結果：計劃、結果、示范，預案，責任一對一，獎罰說在前。 （2）給方法，給資源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么資源。 （3）講意義，做動員：說明做事的意義，講清利害關系，激勵士氣。 （4）上一線，去督戰(zhàn)：要親臨一線，身先士卒，指揮打仗，做好監(jiān)督檢查。 3、指揮官如何不當“救火員”給自己留出提前量 （1）計劃內的事情，按計劃辦。不要隨便中間打斷，只

9、要沒有特殊情況，按照計劃執(zhí)行到底； （2）突發(fā)的事件，按預案辦。把容易突發(fā)的事情做成預案，遇事不忙，快速解決； （3）交辦的事情，穿插著辦。一是別人做不了的，一定自己親自做；按照重要性原則，決定是否親自做；二是能夠下屬做的，安排下屬做。三是與上級溝通，說明你的計劃，得到他的認同。 （4）下一步的事情，提前辦。領導的思維是超前思維，員工看今天，中層看明天，給自己留出提前量，不打無準備之仗。第三角色：業(yè)務的檢查官-70%的時間做檢查 概述：不是越忙，就說明你越有水平，不忙還能夠把結果做好，才是高水平。忙碌不堪，結果不好不是我們要的中層工作狀態(tài)，能夠通過檢查做好結果的，才是中層的最佳工作狀態(tài)。 1、

10、檢查官的心態(tài)-中層為什么要檢查 （1）人性有弱點，需要被提醒。檢查就是提醒，就是糾正，就是提高，不是“找別扭”； （2）不是領導讓我檢查，是我的職責讓我檢查。中層是代表公司的利益、原則與制度去檢查，不是領導讓你去檢查； （3）過程控制的好，結果必然好。關注過程，控制過程，防止最后出現(xiàn)壞結果； （4）檢查別人實際上是改進自己。檢查出來問題，主要用于改善自己的管理。 分享：l 如果強調什么，你就檢查什么，你不檢查，就等于不重視！IBM前總裁 路易斯郭士納 思考：l 公司為什么要設立管理部門和管理崗位，公司沒有管理部門不行嗎？ l 分析一下，下屬或者其他部門抵制檢查的原因及我們的態(tài)度。 2、檢查官的

11、原則-檢查就要出結果 （1）授權有多大，檢查有多嚴，下屬或者其他部門不犯錯誤是底線； （2）70%的時間應當用在檢查上，檢查就必須達到預期的結果； （3）檢查必須一追到底，從自身、部門、員工方面找原因，要有改進的結果。 （4）檢查的結果是什么？是不再出現(xiàn)同樣的問題。 3、檢查官的操作流程 （1）做標準-檢查的依據(jù)；制定業(yè)務標準，操作規(guī)范，業(yè)務流程、實施方案與管理工具等； （2）做訓練檢查的前提；向下屬或者其他部門講解，示范如何達到標準，訓練員工的業(yè)務能力； （3）做分解-檢查的節(jié)點；關鍵事，關鍵人，關鍵時間； （4）做糾正-檢查的關鍵；保證下屬或者其他部門按照計劃與標準執(zhí)行出結果； （5）做評

12、價-檢查的結果；告訴下屬或者其他部門對在什么地方，錯在什么地方，你是否滿意； （6）做改進-檢查的目的；獎罰不重要，總結經驗教訓，提高下屬水平才重要。 思考：l 假如最近一段時間，在你的手下，這個人經常出相同的錯誤的情況，說了以后還在出現(xiàn)，需要如何幫著改進？第四角色：管理的創(chuàng)新者-創(chuàng)造性的工作 概述：中層有兩種類型，一類是被動型的，一類是主動型的，被動型的只懂得服從，主動型的能夠創(chuàng)新?？偛孟矚g創(chuàng)新型的中層，因為他可以創(chuàng)造性的工作，他可以讓總裁少操心；員工喜歡創(chuàng)新型的中層，因為他是解決問題的高手，能給團隊帶來驚喜。所謂中層有作為，主要體現(xiàn)在創(chuàng)新上。 分享：l 創(chuàng)新是唯一的出路，淘汰自己，否則競爭

13、將淘汰我們。英特爾總裁 安迪格魯夫1、 中層創(chuàng)新的原則-創(chuàng)新要有突破，要有結果 （1）不跑題：透徹理解公司要什么，老板要什么，結果定義不清楚，全是無用功； （2）有依據(jù)：公司長期不變的東西，一定有它的道理，要想突破，必須調研清楚，再下決定； （3）高效率：創(chuàng)新的方案，必須是高價值，低成本，可操作，要簡單。投入產出比最高； （4）有結果：任何創(chuàng)新都必須用結果來說話，這個結果不是一般的結果，必須是突破性的成果；創(chuàng)新可以成功，也允許失敗，但不允許不知道失敗的原因。 2、中層創(chuàng)新的內容-四個主要方面 （1）管理創(chuàng)新：管理模式、制度、流程、工具、方法的創(chuàng)新，提高管理效率，達成管理目標； （2）經營創(chuàng)新：

14、經營策略，經營模式，經營方式，經營手段的創(chuàng)新，快速提升業(yè)績； （3）技術與產品創(chuàng)新：新技術、新工藝、新材料、新產品，提高產品附加值和市場競爭力； （4）服務創(chuàng)新：新服務項目、新服務模式，新服務方法，提高客戶滿意度和收益。 3、中層創(chuàng)新的思維方法-我到底要什么結果？ （1）思考回答：“我面臨的問題是什么？一直解決不了的原因是什么？” （2）思考回答：“我要什么結果？我到底要什么結果？” （3）思考回答：“原來的原因與這個想要的結果有必然的聯(lián)系嗎？” （4）思考回答：“最有效的解決方法是什么？” 思考：l 案例有一個做飼料的企業(yè)，它的銷售方式是業(yè)務員在農村到處跑找村鎮(zhèn)的代理商推銷他們公司的飼料，以

15、拜訪成交渠道為主的方式進行，業(yè)務員既要做事前的拜訪，又要做事中的成交和售后的服務和送貨，業(yè)務員是全方位的服務方式。而在這個行業(yè)業(yè)務員的跳槽比例很高，由于業(yè)務員的不穩(wěn)定，跳槽給企業(yè)的業(yè)績帶來了很大的變動，帶走了客戶資源，這種現(xiàn)在是困擾這個企業(yè)的最大問題，如何用上述的思維方式（1）（2）（3）（4）來解決這個問題？4、中層創(chuàng)新的心態(tài)修煉-要結果，不要面子 （1）打破固化的思維：“過去的經驗”值得借鑒，但是不一定就要固守； （2）創(chuàng)新需要勇氣：拋開“小面子”，虛心請教，贏得支持，要到結果是“大面子”，怕嘲諷、怕失敗，不作為是“小面子”； （3）不要自我陶醉：創(chuàng)新成功是可喜的，但是不能夠把過去的成功當

16、成再創(chuàng)新的枷鎖。 （4）讓我的團隊興奮起來：死氣深沉，四平八穩(wěn)的部門，是最容易受到批評的部門，要想有作為就必須創(chuàng)新，激活，奮斗，開拓一個部門的新局面，需要中層與團隊共同創(chuàng)新。 第五角色：團隊的教練員-培養(yǎng)出無數(shù)個優(yōu)秀的你 概述：什么樣的中層領導最貴？是教練型的中層，會帶團隊的中層，能夠培養(yǎng)出像自己一樣優(yōu)秀員工的領導，這樣的中層，員工愿意追隨你，培養(yǎng)一批又來一批，這是中層的成就感。教練型的領導，是未來最受尊敬，最受歡迎的領導。 1、教練員的價值-給隊員的四個結果 （1）優(yōu)秀的品質：良好的職業(yè)道德，正確的價值觀。 （2）專業(yè)的能力：能夠勝任本職工作，能夠獲得終生就業(yè)的真本事。 （3）成熟的心理：不

17、卑不亢，從容應對，內心強大，意志堅強。 （4）突出的業(yè)績：有業(yè)績，有收入，有晉級。 2、教練員的職責-如何做一個好教練？ （1）做教材-結合部門具體業(yè)務，制定培訓教材； （2）訂方案-針對下屬的缺點，做好重點訓練方案； （3）做訓練-自己或者邀請其他人，為員工做集中的培訓，示范，講解； （4）做輔導-隨時隨地針對員工工作技能、心理變化，做好輔導； （5）做考核-做好平時培訓考核，做好月度績效考核和講評。 分享：l 考核比賽：店歌比賽與迎稱送語比賽l 在下個月當中，通過訓練的方式，你打算做幾件事情來解決下屬中的一個問題？ 3、教練自我修養(yǎng) （1）深深的愛-愛下屬，他才會接受你，你才能教會他； （

18、2）細細的教-要有耐心，從心態(tài)到技能，一步一步的教，注重細節(jié)，多多鼓勵； （3）重重的罰-對于不認真，要批評；對于再犯錯要處罰；對于價值觀不一致的，要請他走，關健時候要敢下重手； （4）默默的送-讓下屬超過自己，榮譽是隊員的，責任是自己的，衡量中層價值的一個重要標準就是你培養(yǎng)了多少骨干，有多少人超過了你。 思考：你是否有一個教練員工成長的故事？如果有，他過去是怎么樣的，經過你的訓練，他后來成長成什么樣的？ 第六講：部門的協(xié)作者-配合別人就是本職工作 概述：部門與部門之間，應當有清晰的職責劃分，但是，這不是只顧自己不管他人的理由，問題的關鍵是部門的職責應當包含為下游部門服務的內容，從這個意義上講

19、，中層經理配合其他部門的工作，不是額外的工作，而是份內的工作，我們需要回答的問題，不是配合不配合的問題，而是如何配合好的問題，中層應當是一位負責任的協(xié)作者。 分享案例：部門配合1、公司的協(xié)作的精神-公司精神的主要內容之一（1）部門之間的配合，是公司業(yè)績的保障； （2）部門之間的默契，是公司成熟的標志； （3）部門之間的鼓勵，是團隊精神的體現(xiàn)。 思考：你的部門職責中，有哪些是給下游提供服務的內容？ 2、協(xié)作的原則-服務他人，接受管理 （1）客戶價值的原則：下游是客戶，我們應當像對待客戶一樣對待其它部門； （2）系統(tǒng)的原則：系統(tǒng)大于個體相加，一個部門的價值應當體現(xiàn)在公司整體業(yè)績上； （3）平級服從

20、的原則：要學會被管理，被領導，誰負責誰牽頭，其他部門必須服從，組織者要注意提高效率，被管理者要服從管理。 （4）信息對稱原則：讓相關部門第一時間了解到必要的信息。 思考：l 哪些會議不用老板參加，負責部門發(fā)起并組織就可以？ l 公司成立項目組之后，如果項目組的安排與你部門的安排有沖突的時候，你打算如何處理？ 3、協(xié)作的方法-用機制解決合作問題 （1）流程法：建立合作流程，把部門之間的業(yè)務連成一體； （2）職責法：檢查自己的職責，是不是有為下游部門服務的內容； 分享口號：你要管理別人，同時你要學會被人管理；你要領導別人，也要學會被人領導。 第七講：制度的執(zhí)法官-公平與正義的化身 概述：公司風氣的

21、好壞，不是取決于員工，而是取決于中層，因為建立制度與破壞制度的多是中層。有制度不執(zhí)行，法外開恩，姑息縱容，甚至帶頭破壞制度，才是風氣不好的根本原因。制度是公司的法律，中層是公司的法官，手中的權力不是用來打壓員工的，而是用來主持公平與正義的，用制度說話，按原則辦事，可能會得罪一些員工，但是會贏得更多員工的尊重。 分享：領導力的四個方面：第一、精力；第二：激勵；第三：要有鋒芒；第四、執(zhí)行。u 企業(yè)中制度的作用：一、維護公平；二、統(tǒng)一標準；三、可以傳承和復制。1、執(zhí)法官的職責-對少數(shù)人不遵守制度的人的姑息，就是對大多數(shù)遵守制度的人的傷害 （1）了解公司的制度：公司制度要了然于心，特別是與自己部門相關

22、的制度必須熟記下來； （2）宣講公司的制度：員工不遵守制度，是你沒有宣講到位，沒有做好制度考核與員工承諾； （3）帶頭遵守公司的制度：要求別人做到的，自己首先要做到； （4）按照制度辦事，嚴格執(zhí)法：制度面前，一律平等，只有抑惡揚善，才會贏得人心。 （5）建立和完善制度，出了問題不可怕，怕的是我們沒有從制度上去健全，還會出現(xiàn)相同的錯誤。 2、執(zhí)法官面對的幾個難題？（1）能人犯了錯誤，應當怎么辦？ （2）元老犯了錯誤，應當怎么辦？（3）老板的“紅人”犯了錯誤，應當怎么辦？ （4）“小團伙”一起犯錯誤，應當怎么辦？ （5）老板犯錯誤了，應當怎么辦？ （6）沒有制度，還必須處理，應當怎么辦？ （7）別

23、人犯錯有自己的原因，應當怎么辦？ （8）自己犯錯了，應當怎么辦？ 3、執(zhí)法官的主要方法-結論不能改，方法可以活 （1）一對一直接處理：先溝通，聽取意見，再處罰，再溝通，再公告。對于境界不高的，性格內向的，初次犯錯的，心理素質不好的同事，把重點放在事后的溝通，要指出他問題的原因，鼓勵他振奮起來，積極改過，重新獲得別人的尊重；無法挽救的，按照制度立即辭退。 （2）小范圍討論：部門內部的事情，找骨干員工，包括與他關系較好的員工，討論聽取你的調查結果和處理方案，征求大家的意見，形成一致的思想，決策之后，最后找員工來參加這個小范圍的會議，當面宣布對他的處理，同時請他聽取內部同事的意見，讓他感受到大家對他的幫助。無法挽救的，按照制度立即辭退。 （3）公開討論：在內部有明顯兩大派存在分歧的時候，如果公司開放與正義的文化基礎比較好，可以選擇“企業(yè)法庭”的方式，進行有組織的辯論，最后得出結論，統(tǒng)一到公理上來。 （4）提請上級裁決：對于制度沒有明確的規(guī)定，或者自己有些判斷不準的，處理的事件比較重大的，可以請示上級，但是必須要