尹浩然老師非人力資源的人力資源管理

1、第一章：人力資源管理理念1. 管理者應(yīng)常為下屬服務(wù) 萬科新職員入職歡迎案例2. 管理者應(yīng)與下屬共享成果 萬科新接項目案例3. 管理者只有贏得信任才會擁有追隨者 標(biāo)桿企業(yè)離職總經(jīng)理被追隨案例4. 管理者應(yīng)對組織績效負(fù)責(zé) 管理者如何對績效負(fù)責(zé)，如何管理好部門整體績效5. 管理者需要明確結(jié)果意識 管理者需要對結(jié)果負(fù)責(zé)，不是為失敗找原因。分享標(biāo)桿企業(yè)勝任力模型6. 管理者需要實施合理科學(xué)的績效管理 分析績效管理的重要性。分享標(biāo)桿企業(yè)的績效管理成果和思維。7. 管理者要招聘比你更強(qiáng)的人 分析現(xiàn)在一般管理者的招聘思維和危害8. 管理者應(yīng)要身體力行 管理者的身體力行比任何培訓(xùn)都有效9. 尊重下屬，才能充分調(diào)

2、動員工的積極性 標(biāo)桿企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)桌面沙子的案例 10. 善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長處 分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念 11. 警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現(xiàn)象 分析這類人對公司的危害，列舉某地產(chǎn)企業(yè)的案例 12. 切記“羅馬不是一天建成的” 培養(yǎng)下屬需要足夠時間和耐心 13. 一個幾個人擔(dān)任都失敗的職位，應(yīng)該重新設(shè)計 分享某標(biāo)桿企業(yè)“電氣工程師”頻繁離職的案例 14. 只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人 分享標(biāo)桿企業(yè)人才任命的案例 15. 最好的機(jī)會要搭配給最有能力的人 分析企業(yè)在人事安排上不得有平衡、關(guān)系或者其他的任何想法 16. 不犯錯的人必然不是優(yōu)秀的人 分享標(biāo)桿企業(yè)

3、允許員工犯錯的案例17. 讓不勝任的人回到原來的崗位上 分享標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)“總辦主任”的任命和反轉(zhuǎn) 18. 給下屬足夠的空間和時間 員工的卓越往往在這時間和空間里面，分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念19. 敢于讓年輕人扛起重?fù)?dān) 分析標(biāo)桿企業(yè)平均年齡的案例第二章：只有精通組織管控，才能領(lǐng)會管理的精髓（組織管控篇）1. 什么是組織管控，戰(zhàn)略與組織管控有什么關(guān)系，如何分析公司組織管控現(xiàn)狀？ 組織管控定義，一般地產(chǎn)公司有哪些管控模式？ 戰(zhàn)略與組織管控的關(guān)系，如何理解高層對公司的管控思路？ 在不同的組織管控下面，我們?nèi)绾螌嵤┕芾砗褪跈?quán)。2. 什么是項目管理方式？項目管理方式直接決定流程體系與編制

4、什么是職能型管理方式，職能型管理方式的典型架構(gòu)？ 什么是矩陣型管理方式？什么是弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣？ 什么是項目管理型的管理方式？項目管理型管理方式的適用范圍是什么？ 不同項目管理方式下的管理思路、組織架構(gòu)與編制設(shè)計。3. 如何厘清母子公司的管控邊界與授權(quán)體系？4. 地產(chǎn)組織架構(gòu)如何設(shè)計？5. 如何建立地產(chǎn)公司的職務(wù)體系？6. 如何實施編制設(shè)計與管理。第三章：如何招聘到我們需要的人（人才測評篇） 1. 公司到底需要什么樣的人，關(guān)鍵點在哪里？ 學(xué)歷、企業(yè)背景、知識、職稱、技能和素質(zhì)，哪個是我們關(guān)注焦點？ 如何建立以素質(zhì)為核心的結(jié)構(gòu)化面試 2. 素質(zhì)模型，以及素質(zhì)模型在面試中的應(yīng)用？ 什么是素

5、質(zhì)模型？素質(zhì)模型為什么在管理中如此重要？ 剖析“萬科化”以及萬科如何在面試中運(yùn)用素質(zhì)模型 如何對素質(zhì)模型進(jìn)行解碼，以及對素質(zhì)模型的界別進(jìn)行分解，找出面試行為關(guān)注核心 分享一般地產(chǎn)民企各部門的素質(zhì)模型 3. 如何運(yùn)用素質(zhì)模型進(jìn)行人才面試？ 第一步，列清楚我們到底需要面試什么，需要了解什么，行為核心是什么？ 第二步，如何進(jìn)行面試，如何發(fā)問，如何捕捉有效信息？ 結(jié)構(gòu)化面試的經(jīng)典面試50題，以及50題背后的原因和信息 第三步，如何利用STAR模型進(jìn)行面試 第四步，根據(jù)素質(zhì)模型，對面試者進(jìn)行測評和對標(biāo) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的沙盤演練第四章：戰(zhàn)略地圖與KPI落地（目標(biāo)責(zé)任書篇）1. 戰(zhàn)略、平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖

6、定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用2. 如何描述企業(yè)三級戰(zhàn)略，推導(dǎo)公司戰(zhàn)略體系3. 分解戰(zhàn)略體系，引入戰(zhàn)略地圖4. 平衡計分卡的推導(dǎo)原動力，戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的理論依據(jù)5. 分解公司職能戰(zhàn)略，推導(dǎo)財務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略舉措；6. 分解顧客/客戶關(guān)系和品牌戰(zhàn)略，推導(dǎo)客戶構(gòu)面戰(zhàn)略舉措；7. 分解創(chuàng)新/運(yùn)營/風(fēng)險等運(yùn)營戰(zhàn)略，推導(dǎo)運(yùn)營體系戰(zhàn)略舉措；8. 分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導(dǎo)學(xué)習(xí)與成長的戰(zhàn)略舉措；9. 如何通過戰(zhàn)略舉措分解至KPI；10. 如何對KPI進(jìn)行分級分類，起草目標(biāo)責(zé)任書11. 分享標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)KPI指標(biāo)庫12. 沙盤演練戰(zhàn)略地圖第五章：年度工作計劃/月度工作計劃的制定與述職管理（計劃管理篇） 1

7、. 如何根據(jù)公司的總計劃和本部門工作重點制定部門年度計劃 確定部門年度工作計劃和年度KPI 2. 如何根據(jù)部門年度總計劃分解到崗位和個人 根據(jù)部門的崗位，將目標(biāo)和總體計劃跟蹤到人 3. 如何根據(jù)部門年度計劃分解至月度計劃 分解年度計劃，進(jìn)一步細(xì)化計劃，推導(dǎo)月底計劃 4. 如何將計劃分解行動方案，并對行動方案進(jìn)行管控 制定員工行動方案，有利于目標(biāo)的進(jìn)一步落實計劃和領(lǐng)導(dǎo)的管理 5. 如何對年度計劃進(jìn)行量化，歸納KPI，并對KPI進(jìn)行管理 抽離KPI，對KPI進(jìn)行分類，嚴(yán)格關(guān)注突破類目標(biāo) 6. OGSM計劃制定體系的沙盤演練 沙盤演練OGSM 分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟 7. 如何將計劃管理

8、與績效管理結(jié)合起來 如何針對計劃落實績效計劃 如何將各類會議的紀(jì)要落實至工作計劃之中 如何處理臨時計劃與總體計劃的完整性 8. 如何利用計劃管理進(jìn)行述職管理 如何進(jìn)行述職 分享萬科地產(chǎn)各職能部門的述職報告第六章：績效管理（績效管理與員工激勵篇） 1. 企業(yè)文化與績效文化 企業(yè)文化與價值觀 價值觀與績效文化的關(guān)系 高績效文化的特征 分享IBM如何重塑績效文化，提升IBM的能力體系 2. 如何解碼價值觀，建立可衡量/可觸摸的能力體系，落實高績效文化 如何定義價值觀，找出價值觀的內(nèi)涵和內(nèi)在表現(xiàn)行為 分解價值觀子維度，建立可衡量的高績效文化指標(biāo) 標(biāo)注高績效文化指標(biāo)關(guān)鍵行為，分級高績效指標(biāo) 列舉各級高績

9、效指標(biāo)中的關(guān)鍵行為，如何對高績效指標(biāo)的行為進(jìn)行衡量 建立公司高績效指標(biāo)庫。 3. 萬科高績效文化指標(biāo)破譯與講解 職業(yè)化 開放透明 客戶意識 結(jié)果導(dǎo)向 資源整合 追求卓越 學(xué)習(xí)成長 前瞻思維 有效決策 組織執(zhí)行 教練指導(dǎo) 市場敏銳 戰(zhàn)略思維 4. 績效考核體系 房地產(chǎn)企業(yè)的考核周期 考核部門人數(shù)、考核層級與考核對應(yīng)關(guān)系 萬科地產(chǎn)考核對應(yīng)關(guān)系的分享 一般員工、主管級別以及部門負(fù)責(zé)人考核什么內(nèi)容 主管、部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)各在考核中的權(quán)力和作用 考核通知如何編寫 如何處理部門不配合績效考核的行為 OA績效考核體系在考核中的運(yùn)用 萬科績效OA體系的分享 強(qiáng)制排序 結(jié)果運(yùn)用 年度績效考核與“V會議”講解 年度考核的結(jié)果運(yùn)用 如何在不規(guī)范企業(yè)實施績效管理 標(biāo)桿房企績效管理制度分享 5. 績效輔導(dǎo) 如何對“能力弱意愿強(qiáng)”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo) 如何對“能力弱意愿弱”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo) 如何對“能力強(qiáng)意愿弱”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo) 如何對“能力強(qiáng)意愿弱”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo) 如何對“能力強(qiáng)意愿強(qiáng)”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo) 6. 以Q12為核心的績效面談 績效面談在管理中的重要性，績效面談?wù)勈裁?Q12定義，以及Q12在地產(chǎn)行業(yè)中的重要性 理解Q12