管理學(xué)原理復(fù)習(xí)第一章

1、第一章 管理者與管理一、教學(xué)目標(biāo)1、了解學(xué)習(xí)管理學(xué)的重要性2、識別誰是管理者，管理者與非管理類員工的區(qū)別3、掌握管理的概念、管理者的工作（職能觀點、角色觀點和技能觀點）二、教學(xué)內(nèi)容1、管理者、管理者的分類及其工作環(huán)境2、管理的概念3、管理者的工作4、學(xué)習(xí)管理的重要性5、重新塑造和定義管理的要素6、管理實踐的歷史溯源三、教學(xué)重點1、管理的概念2、管理者的工作（職能觀點、角色觀點和技能觀點）四、教學(xué)難點1、理解管理者的職能觀點、角色觀點和技能觀點2、思考重新塑造和定義管理的要素五、開篇案例（一）大案例：節(jié)約后的致歉（管理者應(yīng)該具備的技能、工作內(nèi)容和工作關(guān)系）如果有人能給公司帶來1000萬美元的節(jié)約

2、，大多數(shù)的管理人員會對此給予贊賞的，除非這意味著要砍掉一個他們所喜愛的項目。但是，一位剛走出校門的年輕人卻從此舉中得到了深刻的教訓(xùn)。從表面上看，情況似乎一清二楚。這家擁有700個床位的美國中西部醫(yī)院門前有一個停車場，在高峰期間常常擁擠不堪，給病人及其家屬帶來了諸多不便。既使醫(yī)院管理人員并沒有那么強的道德感，光從財務(wù)方面考慮，鑒于最近有越來越多的患者另尋他處就醫(yī)，從而給醫(yī)院帶來很大的損失，這一點也迫使醫(yī)院的院長助理查爾斯得想法解決問題。查爾斯吩咐剛從大學(xué)拿到工商管理碩士學(xué)位的莫里對這種情況做一調(diào)查，并提出改進意見。他解釋說，要是問題尚不嚴(yán)重，醫(yī)院可能會設(shè)法騰出樓前的一塊地方做停車用。要是問題非常

3、嚴(yán)重，就要考慮建一個新的多層停車場，為此得投資1000萬美元。查爾斯在對莫里作了這次交代后，便到外地休假三個星期。希望自己能一顯身手的這位年輕人，在接受任務(wù)后進行了兩周的調(diào)查，分析了停車場發(fā)出的印有停車時間標(biāo)記的票據(jù)，最后發(fā)現(xiàn)一個不曾預(yù)料到的事實：停車場所以擁擠，完全是因為醫(yī)院的職工不顧院規(guī)將車停放在這里，而不是停在靠近高速公路的一個較不方便的寬敞的停車場。醫(yī)院并不需要作1000萬美元的投資，它需要的只是強化已頒布的職工停車條例。因為院長助理仍在休假中，這位年輕人便把他的發(fā)現(xiàn)直接在一次大型的會議上報告給了院高層經(jīng)理人員，聽到這條令人振奮的消息后，這些高層經(jīng)理人員對莫里說了一番鼓勵和感謝的話，然

4、后要求他的部門做進一步的研究。在院長助理返回前，一切都進展順利?？墒牵@天查爾斯回來了，聽說他提議的1000萬美元的投資項目被取消了這使他看起來像個低能者。而且更令他難受的是，在醫(yī)院白領(lǐng)職工中很少得到遵守的停車條例，現(xiàn)在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司責(zé)備下，不得不向院長助理道歉，并且又承擔(dān)了尋找落實醫(yī)院停車條例最有效方式的任務(wù)！在思量了各種方案后，莫里最后向一個副總裁和幾位部門負(fù)責(zé)人提議，下午5點鐘在門前停車場會合，準(zhǔn)備當(dāng)面逮住那些違規(guī)停車的職工，并要求他們繳納停車時間內(nèi)的所有停車費。如此進行了連續(xù)兩天的行動后，院門前的這塊停車場在高峰期間也有一半是空的。至于那位年輕的畢業(yè)生莫里，他不

5、久就離開醫(yī)院，在一家私人公司找到了新的工作。他離開時對曾經(jīng)同窗過的一些朋友們說，自己得到了一次深刻的教訓(xùn)，現(xiàn)在明白了過度的坦誠與精明為人之間有何等的區(qū)別。思考討論題：1、你如何評價這位MBA畢業(yè)生將所學(xué)管理理論應(yīng)用于實踐的能力？他的做法有何不妥之處？你認(rèn)為妥當(dāng)或者不妥當(dāng)是從哪個角度分析的？2、如果你是莫里，你會怎么避免類似情形的發(fā)生？3、依你之見，在組織中處理好人際關(guān)系是否有必要使用政治（或權(quán)術(shù)）手段？你怎么看待工作中的倫理問題？4、根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：（1）、莫里成功地發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法，這是歸功于他（ ）A、所學(xué)的科學(xué)管理知識 B、高度的工作熱情C、學(xué)以致用的工作方法 D

6、、管理者的基本素質(zhì)（2）、莫里向查爾斯道歉的主要原因是（ ）A、莫里的報告使查爾斯提議的1000萬美元投資項目取消了B、莫里的報告使醫(yī)院停車條例得到了重視和執(zhí)行C、莫里越過查爾斯向高層經(jīng)理人員匯報D、莫里的報告使問題的解決復(fù)雜化了（3）、這位年輕的畢業(yè)生不久就離開了這家醫(yī)院，其最有可能的原因是（ ）A、莫里的工作能力不夠B、醫(yī)院里的人際關(guān)系復(fù)雜C、醫(yī)院不注重經(jīng)濟效益，用不上所學(xué)的管理知識D、醫(yī)院的人事管理存在嚴(yán)重問題（4）、莫里在這家醫(yī)院的經(jīng)歷無疑使他得到了一次深刻的教訓(xùn)。這次教訓(xùn)（ ）A、使他認(rèn)識到坦誠待人的重要性，從而對他以后的工作會產(chǎn)生積極的影響B(tài)、使他意識到在商界要如何精明為人，這點對

7、他以后的工作會產(chǎn)生消極的影響C、使他認(rèn)識到了管理理論與管理實踐的關(guān)系D、使他認(rèn)識到管理者需要具備哪些技能 （5）、這個案例表明，管理工作的內(nèi)容與管理工作效果的關(guān)系是（ ）A、管理工作的效果取決于管理工作內(nèi)容B、管理工作的效果不取決于你做什么，而取決于你怎么做C、實際中管理工作的內(nèi)容往往比書本上介紹的要簡單許多，但簡單的工作并不一定能取得如期的效果D、只有既研究工作內(nèi)容，又注意處理工作關(guān)系，才能取得好的管理工作效果An: （1）莫里重視決策前的調(diào)查工作，在充分搜集信息的基礎(chǔ)上運用所學(xué)知識分析問題，提出了成本最低的解決方案。他能夠運用所學(xué)知識解決實際問題，但處理問題過于機械和呆板，不知根據(jù)組織環(huán)境

8、進行必要的變通。 但他的做法有兩個不妥之處，一個是越級請示，這涉及管理溝通和組織結(jié)構(gòu)問題，在層級結(jié)構(gòu)非常清楚的組織之中，越級溝通容易打破組織的正常的決策程序，造成信息傳遞路線的混亂和溝通誤解，同時打擊中層管理者的積極性，不利于團隊團結(jié)。 另一個是決策方案忽視了員工的停車需求、實施時過于簡單粗暴，這涉及人力資源管理、組織行為和調(diào)研信息搜集，莫里在調(diào)研和提出方案時只單純強調(diào)成本的節(jié)約，而完全不關(guān)注本院職工便利停車的需求，從決策角度，搜集信息應(yīng)當(dāng)全面，方案應(yīng)兼顧所有利益相關(guān)者的需求。醫(yī)院作為雇主，為雇員提供便利的工作條件也屬于職工福利的一部分，院內(nèi)有車的職工其實是一個非正式群體，組織的決策應(yīng)重視非正

9、式群體的意愿，當(dāng)非正式群體意愿和組織目標(biāo)嚴(yán)重沖突時，應(yīng)當(dāng)充分溝通，并視情況對組織目標(biāo)做適當(dāng)調(diào)整。莫里提出的方案，并沒有征詢雇員的意見，招到他們抵制是很正常的，之后通過強迫手段實施，不溝通不宣傳，自然造成很緊張的局面。 莫里首先應(yīng)該改進搜集信息的途徑，擴大信息來源，以使決策建立在充分掌握信息的基礎(chǔ)上。其次，提出方案后應(yīng)主動與院長助理溝通，在充分溝通的基礎(chǔ)上，爭取領(lǐng)導(dǎo)支持。第三，方案如果得到同意，在實施時應(yīng)與雇員充分溝通，讓他們理解醫(yī)院面臨的困難，主動執(zhí)行，而不是強迫。 （2）在組織中處理人際關(guān)系需要相當(dāng)?shù)男袨榧记珊蜏贤夹g(shù)，因為組織文化背景、溝通情境、事件緊迫性、利益沖突等原因，組織內(nèi)很容易出現(xiàn)

10、誤解和反向選擇。行為技巧和溝通技術(shù)可以幫助人們更好地處理溝通障礙和利益沖突，營造良好的組織環(huán)境。坦誠相處和精明為人是不矛盾的，在工作中同樣重要，兩者是互補的，坦誠并不代表口不擇言、精明也不代表口蜜腹劍，如果將兩者很藝術(shù)的結(jié)合，不僅對組織有利，而且對個人職業(yè)發(fā)展也非常重要。問題是兩者都不能過度，過度坦誠和過度精明都是不適宜的。（二）小案例1：某制造分公司經(jīng)理林潔和財務(wù)主管張力的對話下面的這段對話發(fā)生在一個星期四的上午，是在某制造分公司經(jīng)理林潔和財務(wù)主管張力之間進行的。林潔：謝謝你提供這些數(shù)字，張力，這正是我們需要的。但你為什么沒在總部要求的星期一就準(zhǔn)備好呢?張力：六個月以前我這兒走掉兩個人，你不

11、讓我找人頂替他們，說我們已經(jīng)超編了；我們就按你說的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬利和劉有順搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了!這個星期我每天晚上的時間都花在這些數(shù)字上了。由于核對數(shù)字，今天凌晨2點我才上床睡覺。你知道實際工作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，我們不得不放下每一件事情，全力以赴。去問這兒的任何一個人，我絕對是在工作的時候連耳朵都在忙著，你找不出一個比我還努力工作的人了。林潔：我知道你工作努力。我一點也沒認(rèn)為你工作不夠努力!但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個多星期了，你說過在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部沒有什么問題。張力

12、：這個星期一總部不是真正需要這些數(shù)字的。他們沒有為這些數(shù)字來找過我們，不對嗎?林潔：話不能這么說!他們要求星期二把這些數(shù)字送到悉尼!你曾經(jīng)說過在星期一上午準(zhǔn)備好，接著我又聽說星期三能準(zhǔn)備好，而我實際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時交來?張力：(重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時間花在辦公室里，等等)林潔：張力，我不是要你工作得更加努力。你在這上面花的時間已經(jīng)太多了!張力(火氣十足地)：那你為什么還這樣批評我?我真不知道你想要我做什么!我是這兒最努力的人，我還能多做什么?!從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林潔和財務(wù)主管張力之間發(fā)生了沖突。他們沖突的根

13、源是什么呢?應(yīng)該怎樣做才能防止該類沖突再發(fā)生?就直接的原因來分析，他們倆人發(fā)生沖突當(dāng)然是因為張力沒有按時完成任務(wù)。從表面上看，張力認(rèn)為林潔是要他加倍努力工作，以準(zhǔn)時完成任務(wù)。但從管理者的角度來分析，問題實際上不在于張力工作得還不夠努力，而恰恰是因為他自己過分忙于去做具體工作，而不懂得他作為一位管理人員應(yīng)該主要是設(shè)法通過他人來把事情辦成功。張力如果還是按老思路設(shè)法使自己怎么加倍努力地“做”工作，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能還會繼續(xù)出現(xiàn)類似的問題，張力自己也永遠(yuǎn)無法成為一名有效的管理者。解決問題的關(guān)鍵辦法是，張力的主管林潔要積極幫助張力從這次拖延交報表的事件中吸取教訓(xùn)，使之明白管理者的職責(zé)是什么，應(yīng)該

14、如何開展管理工作。管理是我們這個現(xiàn)實世界普遍存在的現(xiàn)象。每一社會成員，都要同管理打交道，或者從事管理，成為管理者即管理主體；或者接受管理，成為管理對象即管理客體。更多的時候是一身二任，既是管理主體又是管理客體。而人在于定意義上就是具有組織和管理自己活動能力的社會動物。整個社會就是一個通過管理而正常運行的有機體。（三）小案例2：甜美的音樂 馬丁吉他公司成立于 1833 年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂器制造商之一，就像 Steinway 的大鋼琴、 Rolls Royce 的轎車，或者 Buffet 的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過 10 000 美元，卻是你能買到的最好的東

15、西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴弗雷德里克馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。 馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅持生態(tài)保護政策

16、。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負(fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種?；趯︻櫩偷难芯?，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。 馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克亨利馬丁在 1904 年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個使演奏者感到愜意

17、的細(xì)節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然 100 年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在 20 世紀(jì) 90 年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于 800 美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占 65% 。公司 DXM 型吉他是 1998 年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn)為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。

18、馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。” 馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在 2000 年接近 6 億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)摹ｋm然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖。 【教學(xué)功能】 本案例主要涉及管理者的技能與角色。管理者到底應(yīng)該具備哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通過本案例，學(xué)生們可以體驗到成功管理者

19、的管理風(fēng)采及角色定位。 案例分析關(guān)鍵詞： 管理技能、管理者角色 【問題】 1、 根據(jù)卡特茲的三大技能理論， 你認(rèn)為哪種管理技能對馬丁四世最重要？解釋你的理由。 2、根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。 （1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時； （2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時； （3）當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時。 3、 馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？ 4、 馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和

20、直截了當(dāng)。你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。 【知識點鏈接】1. 根據(jù)案例可知，馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對于馬丁最重要。因為他必須制定指導(dǎo)性計劃和吉他公司的發(fā)展愿景。除此之外馬丁還需具備一定的人際技能，以便將公司的指導(dǎo)性計劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁最少需要的是技術(shù)技能，他應(yīng)該雇傭有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的吉他。2.（1）馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者。當(dāng)馬丁代表公司環(huán)

21、世界訪問時，他扮演掛名首腦；訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時，他扮演領(lǐng)導(dǎo)者，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便產(chǎn)品的改進，他還扮演監(jiān)聽者和傳播者（2）馬丁評估新型吉他的有效性時，扮演企業(yè)家和干擾對應(yīng)者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，帶領(lǐng)公司達到新的水平；他要在多種設(shè)計方案間進行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，他扮演干擾應(yīng)對者。（3）馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上。他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他扮演談判者和資源分配者。（一）名詞解釋1、管理：是指通過與其他人共

22、同努力，既有效率又有效果地把事情做好的過程。2、管理者：在一個組織中直接督導(dǎo)他人工作的那群人。3、組織：將一些人系統(tǒng)地安排在一起，以達到某些特定的目標(biāo)。（二）簡答題1、泰勒的科學(xué)管理的內(nèi)容。 工作定額制；標(biāo)準(zhǔn)化原理；能力與工作相符；實行差別計件工資報酬制度；把計劃職能與執(zhí)行職能分開；實行職能工長制2、 組織的三個共性。a.每個組織都有一個目的，并且是由一定人員，按一定的方式聚合而成的。B.目標(biāo)不會自然實現(xiàn)，人們必須為樹立目標(biāo)而進行決策并通過各種活動來實現(xiàn)這個目標(biāo)。C.所有組織都需要建立一個系統(tǒng)來規(guī)范和限制其員工的行為。3、管理工作的職能觀點的內(nèi)容。 計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。4、 管理工作的角色

23、觀點的內(nèi)容。管理者應(yīng)該具備的行動或行為所組成的各種特定類型，類型：人際關(guān)系角色，信息轉(zhuǎn)換角色和決策角色。5、 管理工作的技能觀點的內(nèi)容，不同層次的管理者對各種技能的要求有何不同。理念技能、人際關(guān)系技能、技術(shù)技能和政治技能?；鶎拥墓芾砣藛T，主要需要的是技術(shù)技能與人際技能；處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能和概念技能；處于最高層次的管理人員，尤其需要較強的概念技能。（三）論述題1、“南轅北轍”典故對管理工作有何啟示？效果好的企業(yè)都有效率嗎？如果你必須在效率與效果之間做出選擇，哪一個更重要？為什么？決策方向錯誤，偏離目標(biāo)過多，目標(biāo)無法實現(xiàn)，且離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。目標(biāo)一旦確定，必須快速行動。畢竟，沒有十全十美的效果，而市場上總是有贏家！所以說，我認(rèn)為效率更重要。2、大學(xué)教師是一名管理者嗎？按照職能觀點和明茨伯格管理者角色的觀點分別加以討論。是的。他也要進行計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制。他是一個領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)聽者。他擁有溝通技能和人際技能。人際關(guān)系