艾迪思咨詢法《把握變革》(2).ppt

1、艾迪思咨詢法把握變革,參考書,把握變革（美）伊查克艾迪思著，趙睿、陳（更生）譯，華夏出版社1998年10月第一版,把握變革文章結(jié)構(gòu),1、管理的含義 2、觀測決策質(zhì)量 3、效率與效益 4、角色不相稱 5、管理不當?shù)念愋?6、針對變革采取什么措施 7、責任及職權(quán)、權(quán)力、影響 8、觀測決策實施效率,9、靠什么驅(qū)動 10、相互信任、尊重人的素質(zhì) 11、缺乏溝通 12、如何與風格不同的人溝通 13、感受現(xiàn)實 14、如何轉(zhuǎn)化為團隊協(xié)作,第一章 管理的含義,第一節(jié)、傳統(tǒng)的管理理論 第二節(jié)、職能主義者的觀點,傳統(tǒng)的管理理論,管理的含義 決策 操作 控制 組織 管轄 達到目標 領(lǐng)導 激勵,完成任務(wù) 支配 操縱

2、共謀 共同特性 單向過程,美軍軍官的徽章,從樹上爬到天上 尉官的杠樹干 上尉的兩杠正在爬樹 少校有片葉子樹頂 上校鷹天上翱翔 將軍星星,傳統(tǒng)的管理理論三,在希伯萊語中 下屬的意思“彎曲” 倒進模子去塑造。,傳統(tǒng)的管理理論四,領(lǐng)導與激勵 等級制 單向式過程 操縱 媽媽與兒子 工會與雇主,傳統(tǒng)的管理理論六,“領(lǐng)導”操縱 如果仔細閱讀某些領(lǐng)導理論，你就會發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導職能不是作為“決定需要做什么”和“為什么要做這件事”的過程來討論的 討論實際上是“如何使追隨者服從”。 領(lǐng)導者應(yīng)不應(yīng)該指揮追隨者或者與他們討論決策？這可以被視為是操縱，因為領(lǐng)導者不見得必須關(guān)照追隨者真正的需要。,職能主義者觀點一,變革 問題

3、 管理,職能主義者觀點二,管理涉及兩上過程 決策 實施 要想把管理工作做好 制定好的決策 有效地加以實施,職能主義者觀點三,制定決策和實施決策這兩個過程是不相稱的 決策質(zhì)量既不能預測也不能確保其實施的質(zhì)量與可能性。 有些決策要求變革，即使它們非常出色，卻得不到實施； 而有些不好的決策，像抽煙或者大吃大喝，實施起來倒是很快的。,職能主義者觀點四,民主制最易制定出好的決策，然而卻很難實施。 民主制的利于制定好的決策 卻很難實施 你是否注意到在民主制下實施要求變革的公共政策方面的決策有多難？制定決策所必需的合法的政治紛爭在實施中變成了一種障礙。民主體制下的大多數(shù)領(lǐng)導人抱怨他們的決策在實施時沒有他們想

4、像的那么快。,職能主義者觀點五,極權(quán)制最易實施決策，但較難制定出好的決策。 極權(quán)制則不允許討論、紛爭或問題的存在 這樣就能夠很快地實施決策。然而極權(quán)制常常會做出壞的決策。,職能主義者觀點六,好的管理在決策制定時要民主，而在決策實施時要獨裁。 在個人生活中，這意味著為了做出好的決策，你必須放開思路，你必須對自己的意見和他人的意見都采取民主的做法。但是一旦決策已定，你就必須專斷。 這種決策時民主而實施時專斷可以稱之為“民主決斷制”。 這是一個非常困難的過程，許多管理不當是因為把這一過程給弄倒了：他們在決策制定時專斷，在實施時卻很民主。,職能主義者觀點七,民主和專斷 順序,職能主義者觀點八,第二章

5、觀測決策質(zhì)量,第一節(jié)、管理對象是人 第二節(jié)、愛迪思法制定決策的四大角色 第三節(jié)、短期與長期效益 第四節(jié)、四個角色的例子,管理對象是人,兩個小組 不同答案 是人不同,好決策,組織短期效益與效率 組織長期效益與效率,愛迪思法決策四大角色3,管理維他命,英國醫(yī)生的發(fā)現(xiàn) 愛迪思管理維他命,愛迪思法的特點,不開藥方咨詢報告 教導企業(yè)自己產(chǎn)生“維他命”,短期與長期效益,長期效益 企業(yè)正在達到其為之而存在的目的 短期效益 做好正在做的事,不要執(zhí)著于結(jié)果,評價性思維創(chuàng)造性思維 占有性思維生存性思維,四個角色的例子,郊游遇到巨石 I整合系統(tǒng) E創(chuàng)新 P執(zhí)行 A管理,短期與長期效益5,第三章 效益與效率,第一節(jié)、

6、短期效益與短期效率 第二節(jié)、長期效益 第三節(jié)、長期效率 第四節(jié)、機械意識與有機意識,短期效益與效率,P短期效益 A短期效率 打網(wǎng)球的例子,企業(yè)的短期效益與效率,企業(yè)年輕時 有效益沒有效率 企業(yè)老了 有效率沒有效益,長期效益,E創(chuàng)新 給未來定位 E 創(chuàng)造力 承擔風險,長期效率,I整合 休戚相關(guān)者 大家都贏,有機意識與機械意識,椅子 手 砌磚,角色、功能、效果,P機能化短期效益 A系統(tǒng)化短期效率 E超前化長期效益 I有機化長期效率,第四章 角色不相稱,第一節(jié) 家庭管理的例子 第二節(jié)、角色不相稱 第三節(jié)、幾個重要的PAEI準則,家庭管理的例子,兒子吵架 P型解決辦法 A型解決辦法 E型解決辦法 I型

7、解決辦法,角色不相稱,PI PE PA AE AI,幾個重要的PAEI準則,市場營銷IEPA 個人銷售層次PaeI 銷售部門Paei 市場營銷PaEi 激勵 pAeI paEI,第五章 管理不當?shù)念愋?第一節(jié)、獨行俠 第二節(jié)、官僚主義者 第三節(jié)、縱火犯 第四節(jié)、超級跟屁蟲,第五章引言,獨行俠1,獨行俠2,獨行俠3,獨行俠4,獨行俠5,獨行俠6,官僚主義者1,官僚主義者2,官僚主義者3,官僚主義者4,官僚主義者5,縱火犯1,縱火犯2,縱火犯3,縱火犯4,縱火犯5,縱火犯6,超級跟屁蟲1,超級跟屁蟲2,超級跟屁蟲3,超級跟屁蟲4,超級跟屁蟲5,超級跟屁蟲6,總結(jié),第六章 針對變革采取什么措施,第一

8、節(jié)、廢物 第二節(jié)、互補的團隊,廢物,對內(nèi)容、方法、原因及人不感興趣 只關(guān)心生存 管理方面的新陳代謝和精力很低 總是說“嗯嗯”、“行行”，但從來不干實事,廢物的來源,獨行俠世界變了，經(jīng)驗過時 官僚主義者本本換了 縱火犯多次縱火無法控制局面 超級跟屁蟲一場危機要求立刻拿出解決辦法,互補的團隊1,互補的團隊2,互補的團隊3,互補的團隊4,第七章 責任、權(quán)力、影響,責任 職權(quán) 權(quán)力 影響 魏恩圖,責任,P干什么 A怎么干 E何時干 I誰來干 責任四邊形 行不行,職權(quán),制定某項決策的合法的權(quán)利 行不行 圓 與責任四邊形不能完全重疊 官僚體系沒有效率 互補團隊才有效率,權(quán)力,一種能力 一種懲罰與獎勵的能力 如果我能傷害你或使你快樂，如果你想從我這里得到任何東西，我就對你擁有權(quán)力 權(quán)力老板職員,影響,一種能力，而非權(quán)利 是一種不用職權(quán)或權(quán)力就使另一個人做某事的能力,魏恩圖,三個相互交叉的圓 職權(quán) 權(quán)力 影響 職權(quán)權(quán)力 職權(quán)影響 權(quán)力影響 職權(quán)權(quán)力影響,第八章 預測決策效率,三種情形 管理效果與效率 正常情況下的管理,a,p,i,a,p,i,cap