沃爾瑪成功案例分析

1、.從“夫妻店”到全球最大一個(gè)“鄉(xiāng)巴佬”造就的財(cái)富神話組名：一只有肌肉的娘騷猴組員：李夢(mèng)潔、李佳彤、周瑩、蔡旭東、徐辰飛.2016 年 3 月 22 日.1、沃爾瑪如何被創(chuàng)建山姆沃爾頓出生在美國(guó)俄克拉荷馬州的金菲舍鎮(zhèn)，小時(shí)候家里并不富裕，當(dāng)過(guò)報(bào)童， 這使他養(yǎng)成了節(jié)儉的習(xí)慣。1936 年，山姆進(jìn)入密蘇里大學(xué)攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。并擔(dān)任過(guò)大學(xué)學(xué)生會(huì)主席。1940 年恰逢二戰(zhàn)爆發(fā)，山姆報(bào)名參軍在美國(guó)陸軍情報(bào)部門(mén)服役。退伍后，山姆向岳父借了兩萬(wàn)美元和妻子海倫開(kāi)了一家名為“5&10 ”夫妻店出賣小商品。因?yàn)槠鋱?jiān)守著一個(gè)信念：“只要商店能夠提供最全的商品、最好的服務(wù)，顧客就會(huì)蜂擁而至”。其最著名的“女褲理論”

2、促使了第二家分店的開(kāi)業(yè)，九年期間，在本頓維爾周圍地區(qū)已有十五家分店，年?duì)I業(yè)額達(dá)到140 萬(wàn)美元。 兩年后， 沃爾頓在羅杰斯城創(chuàng)辦了第一家沃爾瑪折扣百貨店， 營(yíng)業(yè)面積為1500 平方米，第一年的營(yíng)業(yè)額就達(dá)到了170 萬(wàn)美元，并與 1969年 10 月 31 日成立沃爾瑪百貨有限公司。2、沃爾瑪發(fā)展歷程A)逐漸成長(zhǎng)在 70 年代，沃爾頓對(duì)未來(lái)的策略是，首先，進(jìn)軍小鎮(zhèn)，占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場(chǎng)，再逐漸向全國(guó)推進(jìn)。 1972 年，美國(guó)紐約證券交易市場(chǎng)上市。1979 年，沃爾瑪總銷售額突破十億美元。 80 年代的新思路，巧用高科技，采用會(huì)員制。八十年代初，當(dāng)?shù)仄渌N售商家還在鉆信息化的這個(gè)問(wèn)題的牛角尖時(shí)，沃爾瑪便花

3、費(fèi)了2400 萬(wàn)美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并且沃爾瑪公司花費(fèi)6 億多美元，建起了電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。1983 年，山姆沃爾頓又開(kāi)辦了山姆俱樂(lè)部，既實(shí)行會(huì)員制的商店。 到八十年代末到九十年代初，沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)逐漸向外擴(kuò)展。1987 年，在德州加侖市開(kāi)設(shè)了第一家綜合性百貨。1988 年三月，在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪評(píng)價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)。1993年，在英法德等歐洲國(guó)家，已擁有 330 家零售商店， 其海外營(yíng)業(yè)額已占總營(yíng)業(yè)額的27.6%。1994 年正式成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，專門(mén)負(fù)責(zé)境外事務(wù)。1999 年，沃爾瑪公司員工已達(dá)到114 萬(wàn)人，成為全球最大的私有雇主。B)沃爾瑪?shù)尿v飛現(xiàn)在，沃爾瑪在美國(guó)有傳統(tǒng)連鎖

4、店 1702 家，超市 952 家，山姆俱樂(lè)部商店 479 家，街區(qū)市場(chǎng)、 雜貨店 20 家。另外在其他國(guó)家， 還有 1088 家連鎖店， 組成了威力無(wú)比的沃爾瑪?shù)蹏?guó)。沃爾瑪出售的物品，從家用雜貨，男女服裝，兒童玩具，到飲食家具等等，無(wú)所不包，已經(jīng)是一個(gè)超級(jí)連鎖帝國(guó)。C)沃爾瑪企業(yè)文化 在山姆沃爾頓開(kāi)店之初山姆堅(jiān)守著一個(gè)信念：“只要商店能夠提供最全的商品、最好.的服務(wù)， 顧客就會(huì)蜂擁而至?！彼騿T工提出了兩條要求：“太陽(yáng)下山” 和“十英尺態(tài)度”?！疤?yáng)下山” 是指每個(gè)員工都必須在太陽(yáng)下山前完成自己當(dāng)天的任務(wù)，而且， 如果顧客提出要求，也必須在太陽(yáng)下山之前滿足顧客；“十英尺態(tài)度”是指，當(dāng)顧客走進(jìn)

5、員工十英尺的范圍內(nèi)時(shí)，員工就必須主動(dòng)的詢問(wèn)顧客有什么要求，而且說(shuō)話必須注視顧客的眼睛。 在 1969 年沃爾瑪百貨有限公司成立后，它的企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)理念，企業(yè)的理念就表現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值觀上。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價(jià)值觀的“顧客就是上帝” ，“尊重每一位員工” ，“每天追求卓越” ，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”等等的服務(wù)原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆沃爾頓的非凡創(chuàng)造能力和他所倡導(dǎo)并一手建設(shè)的企業(yè)文化，就是一個(gè)現(xiàn)代版商業(yè)神話誕生的源泉。4.如何經(jīng)營(yíng)對(duì)于沃爾瑪這種廉價(jià)商品的零售商來(lái)說(shuō)，它的看家本領(lǐng)就是使用低成本戰(zhàn)略將自己的物流成本始終保

6、持低位。 為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、 高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者， 而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開(kāi)支。 美國(guó)大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨；美國(guó)大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬(wàn)貫， 但理發(fā)只去廉價(jià)理發(fā)店去理發(fā)，山姆沃爾頓曾是世界首富，但他的辦公室只有 12 平方米左右， 而且陳設(shè)十分簡(jiǎn)單， 公司總裁辦公室也不到20 平方米。 對(duì)這些做法盡管可以有各種評(píng)論， 但傳達(dá)給消費(fèi)者的信息卻是：沃爾瑪時(shí)刻為顧客節(jié)省每一分錢(qián)。沃爾瑪公司采取各種措施維護(hù)消費(fèi)

7、者的利益，如在銷售食品時(shí)， 從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開(kāi)始降價(jià)30銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10 點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。5、沃爾瑪營(yíng)銷策略A)天天平價(jià)，薄利多銷沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)， 銷售的商品總是最低的價(jià)格。 天天平價(jià)就是指零售商總把價(jià)格訂得低于其他零售商的價(jià)格， 在這種價(jià)格策略的指導(dǎo)下，同樣品質(zhì)、 品牌的商品，比其他零售商低。這就是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念，它體現(xiàn)在沃爾瑪企業(yè)文化的各個(gè)方面。B)顧客至上，滿意服務(wù)沃爾瑪一直秉承顧客至上的原則，有兩條家喻戶曉的規(guī)定： 顧客永遠(yuǎn)的對(duì)的； 如果顧客恰好錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條。.尤其值得一提的是，沃爾瑪對(duì)于客戶關(guān)系管理有金科玉律，顧客是員工的老板和上司。每一個(gè)沃爾

8、瑪?shù)男聠T工，在入職伊始的培訓(xùn)課程上就被告知：你不是為主管或者經(jīng)理工作，其實(shí)你和他們沒(méi)有什么區(qū)別，但是你和主管們擁有一個(gè)共同的老板，那就是顧客。 顧客是你們工資的發(fā)放者，是你們的衣食父母，顧客的消費(fèi)使你有能力購(gòu)車購(gòu)房，顧客的消費(fèi)使你有錢(qián)付賬， 讓后代接受良好的教育。要用你們的友好禮貌和對(duì)顧客需求的關(guān)注，讓顧客真正享受一些從未享受過(guò)的關(guān)愛(ài)，讓他們每天都有賓至如歸的感覺(jué)，乘興而來(lái)滿意而歸。另外，沃爾瑪也十分重視購(gòu)物環(huán)境的塑造，時(shí)常在門(mén)店展開(kāi)不同種類的促銷活動(dòng)，更值得一提的是，對(duì)于顧客認(rèn)為不滿意的商品，沃爾瑪毫不猶豫的退款，確保每個(gè)顧客永無(wú)后顧之憂。C)積極主動(dòng)的商業(yè)模式沃爾瑪在與供貨商互動(dòng)的過(guò)程中，

9、經(jīng)常起到積極主動(dòng)的作用。對(duì)上游的供應(yīng)商，沃爾瑪不僅是他們的客戶，更是他們的戰(zhàn)略伙伴。同時(shí)，沃爾瑪也有著極為成熟的客戶服務(wù)，能夠及時(shí)的將市場(chǎng)動(dòng)向、消費(fèi)者的意見(jiàn)轉(zhuǎn)達(dá)給供貨商，協(xié)助供貨商對(duì)于產(chǎn)品包裝價(jià)格等方方面面進(jìn)行調(diào)整和改善。 比起傳統(tǒng)的零售商， 僅僅為供貨商提供銷貨場(chǎng)所，為消費(fèi)者提供購(gòu)物場(chǎng)所，沃爾瑪建立起了供貨商和消費(fèi)者之間的橋梁，在更好的服務(wù)， 供貨商滿足消費(fèi)者的同時(shí)，也極大地提升了自己在行業(yè)之中的競(jìng)爭(zhēng)力。6、沃爾瑪全球產(chǎn)業(yè)鏈及供應(yīng)鏈A)快速高效的物流配送中心物流配送中心一般設(shè)立在 100多家零售店的中央位置， 也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100 多個(gè)附近周邊城市

10、的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320 公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。沃爾瑪各分店的訂單信息通過(guò)公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。在配送中心， 計(jì)算機(jī)掌管著一切。 供應(yīng)商把商品送到配送中心后，先經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、商品檢驗(yàn)等程序， 分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來(lái)；一旦商店提出要貨計(jì)劃， 計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置， 并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。 整包裝的商品被直接送上傳送帶， 零散的商品由

11、工作人員取出后，也會(huì)被送上傳送帶。 商品在長(zhǎng)達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出， 通過(guò)激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去， 傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá) 20 萬(wàn)箱。對(duì)于零散的商品，傳送帶上有一些信號(hào)燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據(jù)信號(hào)燈的提示來(lái)確定商品應(yīng)該被送往的商店，來(lái)取這些商品， 并取到的商品放到一個(gè).箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。B)裝貨平臺(tái)配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供 130 輛卡車同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放 135 輛卡車。配送中心24 小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過(guò)200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運(yùn)送貨物，大約可能有16 米加長(zhǎng)的貨柜，比集

12、裝箱運(yùn)輸卡車還要更長(zhǎng)或者更高。公司 6000 多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛的位置信息。對(duì)此，沃爾瑪精確到小時(shí)。如果員工知道車隊(duì)由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時(shí)間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪可以保證， 商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48 小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次， 而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過(guò)維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本。C)配送中心配送中心的一端是裝貨的平臺(tái)， 另外一端是卸貨的平臺(tái)， 兩項(xiàng)作業(yè)

13、分開(kāi)。 看似與裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別， 但是運(yùn)作效率由此提高很多。 配送中心就是一個(gè)大型的倉(cāng)庫(kù)， 但是概念上與倉(cāng)庫(kù)有所區(qū)別。交叉配送 CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨，沒(méi)有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè)，降低了成本，加速了流通。800 名員工24 小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過(guò)了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。商品在配送中心停留不超過(guò)48 小時(shí)，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬(wàn)個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。每家店每天送1 次貨 (競(jìng)爭(zhēng)

14、對(duì)手每5 天 1 次 )，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫(kù)存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過(guò)不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。1990 年的時(shí)候在全球有14 個(gè)配送中心， 發(fā)展到 2001 年一共建立了70 個(gè)配送中心。 沃爾瑪作為世界500 強(qiáng)企業(yè)， 它只在幾個(gè)國(guó)家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70 個(gè)，說(shuō)明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。.7、沃爾瑪現(xiàn)狀至今為止， 沃爾瑪是世界上雇員最多的企業(yè)，它的經(jīng)營(yíng)模式主要有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店沃爾瑪商店、

15、沃爾瑪社區(qū)店等四種營(yíng)業(yè)方式， 連續(xù)三年在美國(guó)財(cái)富雜志世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中居首位，沃爾瑪有8500 家分店，分布于全球十五個(gè)國(guó)家，沃爾瑪在美國(guó)五十個(gè)州和波多黎各運(yùn)營(yíng)， 2013年年度營(yíng)業(yè)額高達(dá) 4691362 百萬(wàn)美元，同年員工數(shù)量二百二十萬(wàn)人。經(jīng)過(guò)五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)，沃爾瑪在全球 27個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò) 10000家商場(chǎng)下設(shè) 69 個(gè)品牌，全球員工數(shù)量220萬(wàn)余人， 每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩透哌_(dá)2 億人次。 它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。8、歷史留給我們的沃爾瑪成功之道“零售帝國(guó)” 沃爾瑪一路從無(wú)到有，它走過(guò)的路

16、給我們留下了什么？我們來(lái)看看沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓是怎么說(shuō)的。沃爾頓在他的自傳富甲美國(guó)一書(shū)中，總結(jié)了事業(yè)成功的十大法則，這就是：A)敬業(yè) 。通過(guò)工作中的熱情客服身上的缺點(diǎn)。只有熱愛(ài)你的工作，才能全身心投入，別人也會(huì)受到你的感染，這是提高工作效率的關(guān)鍵所在。B)和下屬分享利益，視下屬為伙伴。沃爾頓主張以合伙制的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，鼓勵(lì)員工持有公司的股份，這樣員工也會(huì)把老板是為同伴，從而創(chuàng)造出超乎想象的業(yè)績(jī)。C)激勵(lì)員工 。不光是物質(zhì)刺激，要不段出新點(diǎn)子，激勵(lì)、挑戰(zhàn)你的下屬。每天都要想一些新的、比較有趣的辦法來(lái)激勵(lì)員工，創(chuàng)造出一種奮發(fā)向上的氛圍。D)交流溝通 。凡是都要與同事溝通，他們知道的越多，就越能理解，也就越關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。一旦他們開(kāi)始關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，什么困難也不能阻擋他們。E)精神鼓勵(lì) 。金錢(qián)可以買到忠誠(chéng)，擔(dān)任更需要精神鼓勵(lì)。應(yīng)當(dāng)感謝員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，任何東西都不能代替幾句精心措辭、適時(shí)而真誠(chéng)的感激言辭。F)成功了要高興，失敗了則不要灰心。不要對(duì)自己過(guò)于嚴(yán)肅，盡量放松，這樣你周圍的人也會(huì)放松，充滿樂(lè)趣，顯示激情。當(dāng)工作出現(xiàn)失敗時(shí)，穿上一套戲裝，唱一首樂(lè)呵呵的歌曲，其他人也會(huì)跟你一起唱歌。G)傾聽(tīng)每一個(gè)人的意見(jiàn)，讓大家暢所欲言。第一線的員工最了解實(shí)際情況，要盡量?jī)A聽(tīng)他們反應(yīng)的問(wèn)題和提出的建議，這是全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵所在。H)超越顧客的期望。給與顧客所需要的，在