技術創(chuàng)新管理參考答案

1技術創(chuàng)新管理參考答案1、技術路徑圖：技術路徑圖有兩類，一類是以產(chǎn)品或服務需求為出發(fā)點來展開的，其結(jié)果是“產(chǎn)品技術路徑圖” ，另一類是集中某一新興技術，得出的是“新興技術路徑圖” 。2、高端定位：是 20 世紀 80 年代在西方企業(yè)興起的一種管理活動。以行業(yè)中的領先企業(yè)作為標桿和基準，通過資料收集分析比較，跟蹤學習等一系列規(guī)范化得程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，這個過程要不斷循環(huán)，反復展開。3、技術并購：技術并購是戰(zhàn)略型并購，與其他并購相比，其動機不同：一般并購往往是為了擴大生產(chǎn)或市場規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟，或者是為了減少交易費用，無論是橫向還是縱向并購都是為了獲取現(xiàn)實可見的經(jīng)濟利益，而技術并購則是出于戰(zhàn)略的考慮，以獲取目標企業(yè)的技術能力為主要動機。4、服務創(chuàng)新及其管理框架：服務創(chuàng)新是指服務組織為驅(qū)動商業(yè)和社會效益，向目標客戶提供更高效、更完備、更準確、更滿意的服務包，并增強客戶滿意度與忠誠度的活動。決策管理創(chuàng)新要素管理 創(chuàng)新過程管理 創(chuàng)新模式管理創(chuàng)新產(chǎn)出管理5、KIBS：KIBS 是知識密集型服務的縮寫形式，指針對客戶特定需求，通過基于專業(yè)知識的運作過程，為客戶提供以專業(yè)知識為主體的、解決方案型的高智力附加值服務。6、商業(yè)模式及其核心要素：描述企業(yè)如何通過運營產(chǎn)生收入、實現(xiàn)其生存與平衡的“故事”。商業(yè)模式的核心三要素是顧客、價值和利潤。7、知識產(chǎn)權(quán)：從廣義上說，知識產(chǎn)權(quán)泛指人類就其智力創(chuàng)造的成果所依法享有的專有權(quán)利?？煞譃閮深悇?chuàng)造性成果權(quán)利和識別性標記權(quán)。從狹義上說，知識產(chǎn)權(quán)僅包括工業(yè)產(chǎn)權(quán)和版權(quán)。8、緘默知識和明言知識：緘默知識是與特別情景有關，難以形式化和溝通的蘊藏在個人經(jīng)驗中的個人知識。明言知識是可以用形式化、系統(tǒng)的語言或文學傳遞的知識，它包括合乎正規(guī)文法的陳述。數(shù)學式的表達、規(guī)格以及手冊等等，這類知識可以在不同的個人之間傳遞。9、核心能力的概念、特點和構(gòu)成：核心能力是指使企業(yè)能在特定行業(yè)保持競爭優(yōu)勢的基礎性能力。具有以下特點：（1）富有企業(yè)特色，是企業(yè)獨特的能力。 （2）是其他企業(yè)難以模仿的能力。 （3）是基礎性的能力，它根植于企業(yè)員工和企業(yè)文化之中，基于這種能力，企業(yè)可以在一系列產(chǎn)品上獲得競爭優(yōu)勢。由以下 4 個部分構(gòu)成：職工的知識和技能；技術體系；管理體系；價值觀念與行為規(guī)范。10、吸收能力的概念和構(gòu)成：吸收能力是企業(yè)為了創(chuàng)造價值而建立起來的獲取、消化、轉(zhuǎn)化和利用知識的組織慣例。由 5 種相互補充的異質(zhì)能力構(gòu)成：(1)知識價值認知能力(2)知識獲取能力(3)知識消化能力(4)知識轉(zhuǎn)化能力(5)知識利用能力1、 技術預測的對象包括（技術發(fā)展趨勢） （新產(chǎn)品性能、結(jié)構(gòu)、新工藝特性） （發(fā)現(xiàn)和發(fā)明的應用范圍）和（技術推廣應用范圍） 。2、 技術定位的基本要素包括（技術發(fā)展階段） （技術機會） （企業(yè)的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略） （企業(yè)2的技術能力優(yōu)勢）和（競爭焦點） 。3、 技術并購的類別分別是（進入新領域型） （技術升級型） （技術完善型）和（技術互補型） 。4、思路擴展創(chuàng)意的方法包括（類比創(chuàng)意開發(fā)法） （移植創(chuàng)意開發(fā)法） （模仿創(chuàng)意開發(fā)法）（組合創(chuàng)意開發(fā)法） （逆向創(chuàng)意開發(fā)法） （轉(zhuǎn)移創(chuàng)意開發(fā)法）5、吸收能力提升的措施包括（增加研發(fā)投入） （擴大外部知識接觸渠道） （積累知識基礎）（加強內(nèi)外部合作與交流） （建立跨邊界溝通機制）和（建立有利于知識吸收的組織文化） 。一、行業(yè)周期及其特征是什么？由于不同行業(yè)具有不同的特點，其周期的長度會有很大的差異，一般來說行業(yè)周期可化為四個階段：引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段。在引入階段，領先者和少量跟隨者介入，技術特征表現(xiàn)為:行業(yè)技術醞釀與突破在成長階段：進入者迅速增加，技術特征表現(xiàn)：行業(yè)技術迅速發(fā)展在成熟階段：行業(yè)內(nèi)企業(yè)相對穩(wěn)定，技術特征表現(xiàn)為：主導技術與技術完善在衰退階段：企業(yè)逐漸退出，技術特征表現(xiàn)為：技術局部改進二、技術轉(zhuǎn)移的一般過程包括哪幾個階段？答：（1）感知與初步判斷（2）供需雙方溝通信息（3）評估（4）談判與協(xié)調(diào)（5）實施轉(zhuǎn)移（6）經(jīng)營三、工藝技術成熟度的能級劃分是什么？對企業(yè)的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略有何影響？答：按照對決定變量和知曉度變量的理解，把握程度，可將工藝技術成熟度劃分為 8 個逐漸遞進的能級。 （1）第一能級，無知（2）第二能級，覺察（3）第三能級，測度 (4)第四能級，中值控制（5）第五能級，工藝能力（6）第六能級，工藝特征化（7）第七能級，知道為什么（8）第八能級，完全知識。目標企業(yè)技術的成熟度是決定并購與否的重要依據(jù)。一個企業(yè)要并購另一個技術型企業(yè)時，一方面要看目標企業(yè)是否擁有一項或多項有廣闊市場前景的產(chǎn)品錐形，但更為重要的，是要確定該產(chǎn)品是否可以迅速實現(xiàn)生產(chǎn)、變成市場規(guī)模化商品。在并購企業(yè)沒有可供生產(chǎn)目標企業(yè)特有產(chǎn)品的成熟工藝、短期內(nèi)也不可能開發(fā)出所需工藝的情況下，若目標企業(yè)的生產(chǎn)工藝成熟度還沒有達到相當?shù)乃?，則并購后的成功性將成為問題。四、技術創(chuàng)新的關聯(lián)特性包括哪些內(nèi)容？ 答：（一）過程關聯(lián)，由于競爭的激烈，企業(yè)為了加快技術創(chuàng)新的速度、提高創(chuàng)新的質(zhì)量，常常采用平行或網(wǎng)絡模式來進行技術創(chuàng)新，這使過程關聯(lián)更為突出。（二）要素關聯(lián)，企業(yè)技術創(chuàng)新需要技術、資金和人才三要素的支撐，這三者之間是相互支持、相互制約的。（三）產(chǎn)業(yè)關聯(lián)，企業(yè)技術創(chuàng)新常常不是單個企業(yè)自身所能完成的活動，而存在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的關聯(lián)、產(chǎn)業(yè)鏈條上下游的關聯(lián)、其他相關產(chǎn)業(yè)的關聯(lián)。3五、核心能力的概念是什么？核心能力與核心技術與整體項目規(guī)劃的關系是什么？答：核心能力是指使企業(yè)能在特定行業(yè)保持競爭優(yōu)勢的基礎性能力。由于所有的產(chǎn)品線開發(fā)部都基于企業(yè)的核心技術，而企業(yè)的核心技術又需要通過技術創(chuàng)新項目積累，因此發(fā)展核心是整體項目規(guī)劃的長期目標。產(chǎn)品線一 產(chǎn)品線二 產(chǎn)品線三項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 項目 5核心技術 A 核心技術 B一、技術評價包括哪些內(nèi)容？答：涉及技術經(jīng)濟社會等諸多復雜因素，但對企業(yè)來說主要針對其目標進行評價應考慮以下幾個方面：（1）技術的先進性、可行性、連續(xù)性；（2）經(jīng)濟效果，包括近期效果和長遠效果；（3）社會效果，包括就業(yè)、環(huán)境、資源利用，技術擴散等；（4）風險性及風險與收益的關系。二、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的內(nèi)容框架包括哪些內(nèi)容？答： 1、企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、條件分析是制定技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的前提。在制定戰(zhàn)略之前要預測和分析技術發(fā)展、經(jīng)濟和社會發(fā)展的趨勢、機遇和挑戰(zhàn)。2、戰(zhàn)略目標。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略目標可分為長期戰(zhàn)略目標和階段戰(zhàn)略目標兩類。3、戰(zhàn)略指導思想。戰(zhàn)略指導思想是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基本思路，包括擬采取得基本技術路線、獲取技術能力的基本方式、實施戰(zhàn)略的基本策略等。4、戰(zhàn)略方案，是在戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略思想指導下的行動方案。其基本內(nèi)容有：（1）戰(zhàn)略模式選擇（2）戰(zhàn)略性技術選擇(3）技術能力建設方案（4）技術支撐體系建設方案5、戰(zhàn)略實施要點，是戰(zhàn)略實施要抓住的關鍵和重點。 （1）戰(zhàn)略時機把握（2）資源配置（3）人力資源開發(fā)（4）運行機制設計（5）技術創(chuàng)新活動的組織。三、產(chǎn)品工藝組織的動態(tài)相關關系是什么？產(chǎn)品、工藝、組織的動態(tài)相關關系特征項 階段 流動階段 過渡階段 明確階段競爭焦點 產(chǎn)品功能 產(chǎn)品的多樣性 產(chǎn)品成本創(chuàng)新的主要形式 不斷對產(chǎn)品進行重要改變產(chǎn)量增加導致主要生產(chǎn)過程技術的重要創(chuàng)新產(chǎn)品、工藝的漸進創(chuàng)新產(chǎn)品線 多種多樣，經(jīng)常變化 至少有一種產(chǎn)品相對穩(wěn)定，且具有較大的規(guī)模大多數(shù)屬于無差別的標準化產(chǎn)品4生產(chǎn)工藝 柔性強，易進行重大變更，效率低趨于剛性，在關鍵工序上有一些變化效率高，資本密集，剛性，變化所需成本很高設備 通用設備，需要高技能的工人有些工序?qū)崿F(xiàn)自動化，出現(xiàn)“自動化孤島”專用性設備，多數(shù)工序自動化材料 通用材料，常取決于可得到的品種一些供應商提供專用化材料專用材料成為生產(chǎn)的關鍵，如不易獲得，則要采取垂直一體化方式解決大規(guī)模工廠 小型規(guī)模，靠近用戶或技術源通用性工廠，有某些特殊生產(chǎn)功能部門大規(guī)模，對某些產(chǎn)品有針對性很強的生產(chǎn)系統(tǒng)組織與控制 非正規(guī)的，創(chuàng)業(yè)型的 項目小組控制，通過聯(lián)絡協(xié)調(diào)項目與職能部門關系具有嚴謹?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，通過目標、規(guī)模、責任制實現(xiàn)控制四、創(chuàng)新能力審計框架的業(yè)務單位層次和公司層次的內(nèi)容結(jié)構(gòu)分別是什么？答：1、業(yè)務單位層次的創(chuàng)新能力審計。 （1）創(chuàng)新戰(zhàn)略描述。一般來說，這個層次的創(chuàng)新戰(zhàn)略與新產(chǎn)品、新服務和或新生產(chǎn)系統(tǒng)、支付系統(tǒng)有關，能夠從以下方面來描述：進入市場時機，技術領先或追隨，創(chuàng)新范圍，創(chuàng)新速度。 （2）影響創(chuàng)新戰(zhàn)略的因素。有五類重要因素影響一項業(yè)務的創(chuàng)新戰(zhàn)略：可以用于創(chuàng)新活動的資源，從創(chuàng)新角度理解競爭對手戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)演化的能力，理解與業(yè)務單位有關的技術進展的能力，業(yè)務單位內(nèi)部影響創(chuàng)新行為的組織與文化環(huán)境，處理內(nèi)部創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理能力。2、公司層次的創(chuàng)新能力審計。一般來說，公司層次的創(chuàng)新能力可以從一下幾個方面描述：組合橫跨當前業(yè)務單位的創(chuàng)新能力而產(chǎn)生的新產(chǎn)品、新服務和或生產(chǎn)與交付系統(tǒng)的范圍與速度；在公司研究開發(fā)工作基礎上形成新業(yè)務的范圍與速度；上述各事項的進入時機。公司層次審計也要考慮五種因素：可以用于創(chuàng)新活動的資源及其配置；理解多產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略和演化的能力；理解技術發(fā)展的能力；公司組織與化環(huán)境；公司戰(zhàn)略管理能力。五、技術轉(zhuǎn)移的障礙表現(xiàn)在哪些方面？答：這些障礙主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、信息障礙。信息障礙表現(xiàn)以下 3 個方面：組織障礙，特性障礙，人為障礙。2、能力障礙。 （1）技術供方能力障礙。 （2）技術需方的能力障礙。技術需方的主要能力障礙有：硬件能力；技術基礎；配套能力。3、動力障礙。 （1）技術供給方的動力障礙。 （2）技術需求方的動力障礙。 （3）環(huán)境因素誘發(fā)的動力障礙。一、新產(chǎn)品開發(fā)的門徑管理流程是什么？并行工程的概念、流程是什么？答： 把產(chǎn)品推向市場構(gòu)思篩選 第二次篩選 進入開發(fā)階段 進行檢測 上市確定范圍 開發(fā)項目立項 開發(fā) 檢驗和矯正 發(fā) 現(xiàn)入口 1第一階段 入口 2 第二階段段入口3第三階段段入口 4 第四階段 入口 5 第五階段5以下是門徑管理流程：1、發(fā)現(xiàn)階段。 財務收益2、入口 1，構(gòu)思篩選。3、第一階段，確定范圍。4、入口 2，第二次篩選。5、第二階段，確立商業(yè)項目。6、入口 3，第三次篩選。7、第三階段，開發(fā)。8、入口 4，測試。9、第四階段，測試和修正。10、入口 5，上市。11、第五階段，投放市場。12、上市后的回顧。并行工程的概念：并行工程是對用戶及其相關過程（包括制造過程和支持過程）進行并集、集成化處理的系統(tǒng)方法和綜合技術。并行工程的流程：需求分析 原理實驗分析 計算機輔助工程分析方案設計 面向裝配的設計 計算機輔助夾具設計產(chǎn)品設計 面向制造的設計 快速成型制造銷售 生產(chǎn)設備 實驗鑒定加工計劃控制 加工裝配二、馮希普爾的領先用戶法包括哪些步驟？答：馮.希普爾提出了引出用戶參加新產(chǎn)品設計的程序。這一程序包含四個步驟：第一步，確定識別潛在的領先用戶的標準。在設計一項新產(chǎn)品之前，還沒有明確的用戶，為此，必須首先找到可能的領先用戶，而要找出潛在用戶，必須先確定識別潛在用戶的標準，明確潛在用戶的特征。領先用戶的識別可以從以下幾方面特征著手：確定市場需求趨勢和技術發(fā)張趨勢，并盡可能定出表征趨勢的度量標準，如技術參數(shù)等;確定潛在領先用戶的衡量標準，包括：潛在用戶從創(chuàng)新產(chǎn)品使用中獲利多少，潛在用戶對現(xiàn)有產(chǎn)品的不滿意的程度，潛在用戶對創(chuàng)新產(chǎn)品采用的速度。 第二步，識別潛在的領先用戶。按照第一步確定的識別標準，尋找潛在的領先用戶，并用標準加以檢測。第三步，與領先用戶一起產(chǎn)生新產(chǎn)品的設想，甚至做出產(chǎn)品設計。第四步，檢驗領先用戶的構(gòu)思或設計是否符合未來多數(shù)用戶的需求。在很多情況下，領先用戶的需求代表了市場的需求趨勢；但在這些情況下，領先用戶的需求有其特殊性，與跟隨其后的廣大用戶群的需求不完全吻合。為此，必須對創(chuàng)新設想或新產(chǎn)品設計在更多的潛6在用戶中進行檢驗，看其是否代表了需求趨勢。厄本和馮.希普爾做了一個試驗，用實例驗證了上述四個步驟，證明這一方法是可行的。一、 企業(yè)能力發(fā)展的一般過程是什么？企業(yè)能力實質(zhì)進化的一般過程是什么？答：如下圖 1 所示，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)能力不斷增強，能力實質(zhì)，也就是能力的內(nèi)涵從基礎能力發(fā)展到亞核心能力，再到核心能力?；A能力強度最低，是企業(yè)能夠生存的基礎；核心能力強度最高，是持續(xù)競爭優(yōu)勢之源；亞核心能力介于二者之間，是短期競爭優(yōu)勢的基礎?？紤]到企業(yè)成長過程中的地域因素，即一般企業(yè)從當?shù)厥袌銎鸩剑呦蛉珖?，然后走向世界，企業(yè)能力實質(zhì)的一般成長過程如圖 2 所示，它是一個進化過程。在這樣一個的關鍵點，也是企業(yè)能力朝不同方向發(fā)展的分叉點。競爭 生存 短期競爭優(yōu)勢 持續(xù)競爭優(yōu)勢 優(yōu)勢 企業(yè) 亞核心能力： 核心能力 ： 能力 創(chuàng)造價值 創(chuàng)造價值強度 基本能力： 可擴展 可擴展 創(chuàng)造價值 難以模仿圖 1企業(yè)能力強度全球進化點 C進化點 B 成長周期三全國進化點 A 成長周期二當?shù)爻砷L周期一企業(yè)能力進化的一般過程如下：1、成長周期一。企業(yè)在當?shù)厥袌鲇扇醯綇娭鸩桨l(fā)展，從基本能力、亞核心能力直至核心能力。成長周期一完成之后，企業(yè)在當?shù)厥袌鼍哂懈偁巸?yōu)勢。企業(yè)面臨進化點 A，企業(yè)決定是繼續(xù)只是在當?shù)乇３謨?yōu)勢還是進入全國市場競爭。經(jīng)過進化點 A 企業(yè)能力向三個方向分叉：（1）決策失誤和管理不當而走下坡路（2）企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展（3）企業(yè)躍入下一個生長周期2、企業(yè)在全國市場由弱到強逐步發(fā)展，從基本能力、亞核心能力直至核心能力。成長周期二完成之后，企業(yè)在全國市場具有競爭優(yōu)勢。企業(yè)面臨進化點 B，企業(yè)決定是繼續(xù)只是在全國保持優(yōu)勢還是進入全球市場競爭。經(jīng)過進化點 B 企業(yè)能力向三