最新整理備考2017年注冊會計師考試公司戰(zhàn)略與風險個人學習筆記本人已過分享大家彩色字體重點記憶

最新整理 備考 2017 年 注冊會計師考試 公司戰(zhàn)略與風險 個人學習筆記本人已過分享大家彩色字體重點記憶 第一章 公司戰(zhàn)略的一方面屬性 計劃性、全局性和長期性 公司戰(zhàn)略的另一方面屬性 應變性、競爭性和風險性 公司的使命，目標，公司戰(zhàn)略 一） 公司的使命 使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由 1）公司目的 公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。 【營利組織】，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟價值，其次的目的是履行社會責任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標的實現(xiàn) 【非營利組織】，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革 2）公司宗旨 公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。 （我們是干什么的） 公司的業(yè)務范圍應包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務）、顧客對象、市場和技術等幾個方面 3）經(jīng)營哲學 經(jīng)營哲學是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。 經(jīng)營哲學主要通過公司對利益相關者的 態(tài)度 、公司提倡的 共同價值觀 、 政策和目標 以及 管理風格 等方面體現(xiàn)出來 經(jīng)營哲學是企業(yè)文化的 核心 二）公司的目標 行動后希望所取得的結(jié)果。是公司使命的具體化 使命與目標的區(qū)別就是 “ 具體化 ”見完成期限、定量化、具體指標，就是目標 1） 戰(zhàn)略目標 獲取足夠的市場份額， 在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手， 使整體成本低于競爭對手的成本， 提高公司在客戶中的聲譽， 在國際市場上建立更強大的立足點， 建立技術上的領導地位， 獲得持久的競爭優(yōu)勢， 抓住誘人的成長機會 2）財務目標 市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及 公司的信任度 三 ） 公司戰(zhàn)略 1）公司戰(zhàn)略的功能 2）公司戰(zhàn)略的層次 總體戰(zhàn)略 （公司層戰(zhàn)略） 確定經(jīng)營領域，合理配置資源，協(xié)調(diào)支持業(yè)務 業(yè)務單位戰(zhàn)略 公司確定包含不同經(jīng)營領域的業(yè)務組合，要解決在各個經(jīng)營領域競爭戰(zhàn)略 中，如何有效競爭 職能戰(zhàn)略 涉及企業(yè)內(nèi) 各職能部門 ，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務，提高組織效率 如營銷、財務、生產(chǎn)、研發(fā)（ R&D）、人力資源、信息技術 戰(zhàn)略選擇 1）總體戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 2）業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 3）職能戰(zhàn)略選擇 市場營銷戰(zhàn)略 生產(chǎn)運營戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 信息戰(zhàn)略 戰(zhàn)略選擇過程 ，戰(zhàn)略實施 1）制訂戰(zhàn)略選擇方案 自上而下的方法 集中 自下而上的方法 民主 上下結(jié)合的方法 集中民主 2）評估戰(zhàn)略備選方案 1. 適宜性標準 選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標 2. 可接受性標準 選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受 3. 可行性標準 落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。 要看企業(yè)是否具備實行此方案的資源和能力 3）選擇戰(zhàn)略 根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略 提交上級管理部門審批 聘請外部機構 戰(zhàn)略實施 要解決以下幾個主要問題 1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結(jié)構 2）人員和制度的管理頗為重要 3）公司政治扮演著重要角色 4）戰(zhàn)略實施涉及選擇適當?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng) 5）要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構、文化和控制諸方面 戰(zhàn)略變革管理 （重點內(nèi)容，全面復習） 漸進性變革的特點 量變 革命性變革的特點 質(zhì)變 在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生； 穩(wěn)定地推進變化； 在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生； 全面轉(zhuǎn)化； 影響企業(yè)體系的某些部分 影響整個企業(yè)體系 戰(zhàn)略變革動因 了解即可 變化： 競爭者業(yè)務 ， 消費者消費目標和方式 ， 政策和法律 ， 社會行為和態(tài)度 ， 經(jīng)濟發(fā)展狀況 新技術的出現(xiàn)，關于工作安全的新法規(guī)出現(xiàn) 領導風格，員工工作方式，教育培訓方式 設立新部門，更多的授權或集權，計劃方式改變，管理信息的提供 公司整合 戰(zhàn)略變革的種類 技術變革 涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能 涉及工作 方法 、 設備 和工作 流程 等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務技術 產(chǎn)品和服務變革 企業(yè)的產(chǎn)出的變革 包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進現(xiàn)有產(chǎn)品 結(jié)構和體系變革 企業(yè)運作的管理方法的變革 包括結(jié)構變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化 人員變革 企業(yè)員工價值觀、工作狀態(tài)、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變 確保職工努力工作，完成企業(yè)目標 戰(zhàn)略變革的時機選擇 時機選擇 含義 發(fā)生時間與危機 的關系 負面影響 提前性變革 管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。 有遠見的企業(yè)應該選擇第一種 危機發(fā)生之 前 沒有 反應性變革 企業(yè)已經(jīng)存在有形的 可感覺 到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價 危機發(fā)生之后 輕微影響 危機性變革 如果企業(yè)已經(jīng)存在 根本性 的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)，是一種被迫的變革 危機發(fā)生之后 致命影響 戰(zhàn)略變革的模式 企業(yè)戰(zhàn)略變革的 主要任務 首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營思想；最后要靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準則和規(guī)定。 戰(zhàn)略變革的實現(xiàn) 1） 高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么 高級管理層 ， 指的是企業(yè)的核心人物 ， 領導者 ， 不是字面上的 “ 高管 ” 2） 指定一個代理人來掌握變革 如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高管應當支持代理人 審議和監(jiān)控變革的進程 簽署和批準變革，并保證將它們公開 3） 變革代理人必須贏得關鍵部門管理人員的支持 4） 變革代理人應督促各管理人員立即行動起來， 并給予后者必要的支持 1）生理變化 由于工作模式 、 工作地點的變化造成的 比如，對自己未來的擔心導致心理壓力，生理變化 2）環(huán)境變化 軟、硬環(huán)境變差 3）心理變化 迷失方向 不知企業(yè)變革方向，工作沒有方向感 不確定性可能導致無安全感 。 缺乏溝通，員工不知企業(yè)如何去變，不知變革對自己如何影響 無力 對企業(yè)的變革沒有參與感 3. 變革面臨的障礙 1）文化障礙 企業(yè)文化導致 結(jié)構慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的累計效果 ， 是變革的障礙 團體慣性可能阻礙變革 2）私人障礙 習慣 變革對個人收入的影響可能相當大 對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣 選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境 ,從而忽略管理層對于變革的要求。 管理層的需求與員工的需求，有代溝 4. 克服變革的阻力 1） 變革的 節(jié)奏 變革是 循序漸進 ， 還是 激進 ？ 給員工足夠的時間去理解管理層要求 ， 適應要求 ， 知道自己如何去改變 2） 變革的 管理方式 A) 鼓勵沖突領域的 對話 是有效控制抵制的方法，這可以促進有用的觀點和接受良好的變革程序。 B) 面對變革，管理層為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的 學習課程可減少他們對變革的抵制情緒。 C) 鼓勵 個人參與 也是減少抵制情緒的方法 3） 變革的 范圍 A) 范圍很大的轉(zhuǎn)變會帶來巨大的 不安全感 和 較多的刺激 。 B) 在同一個變革目標下，可以考慮采用變革 范圍比較小 的方式 第二章 戰(zhàn)略分析 宏觀環(huán)境分析 （ 析） 政治和法律環(huán)境 1. 政治環(huán)境分析 1）企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況 2）政府行為對企業(yè)的影響 政府如何擁有土地 、 自然資源 ，會影響企業(yè)的戰(zhàn)略 3）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策，政策連續(xù)性、穩(wěn)定性 如 ： 產(chǎn)業(yè)政策 ， 稅收政策 ， 進出口限制 4）各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響 如 ： 影響政府決策 ， 訴諸法律 ， 利用傳媒 律的目的 保護企業(yè)，反對不正當競爭 反壟斷法 保護消費者 食品安全法 保護員工 勞動合同法 保護公眾權益免受不合理企業(yè)行為的損害 直銷管理條例 2. 法律環(huán)境分析 1）法律規(guī)范 公司法 、 合同法 、 商標法 、 稅法 2）國家司法機關和執(zhí)法機關 法院，檢察院 ， 工商 ， 稅務 ， 技術質(zhì)量監(jiān)督 ，環(huán)保 機關等 3） 企業(yè)的法律意識 4）國際法規(guī)定的國際法律環(huán)境，目標國的國內(nèi)法律環(huán)境 3. 政治法律環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略影響的特點 1）不可測性 企業(yè)很難預測政治環(huán)境變化 2）直接性 政治環(huán)境直接影響企業(yè)經(jīng)營狀況 3）不可逆轉(zhuǎn)性 企業(yè)無法推卸轉(zhuǎn)移這些變化 經(jīng)濟環(huán)境 1. 社會經(jīng)濟結(jié)構 社會經(jīng)濟結(jié)構主要包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構，分配結(jié)構，交換結(jié)構，消費結(jié)構，技術結(jié)構 產(chǎn)業(yè)結(jié)構是最重要的 比如我國分為的第一產(chǎn)業(yè)，第二產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)。不同的社會經(jīng)濟結(jié)構，會對不同行業(yè)的企業(yè)造成不同影響 2. 經(jīng)濟發(fā)展水平 指標 ： 國內(nèi)生產(chǎn)總值 ， 人均 經(jīng)濟增長速度 3. 經(jīng)濟體制 國家經(jīng)濟組織的形式 它規(guī)定了國家與企業(yè) ， 企業(yè)與企業(yè) ， 企業(yè)與各經(jīng)濟部門之間的關系 4. 宏觀經(jīng)濟政策 包括 ： 全國發(fā)展戰(zhàn)略 ， 產(chǎn)業(yè)政策 ， 國民收入分配政策 ， 價格政策 ，物資流通政策 ， 貨幣政策 ， 財政政策 5. 當前經(jīng)濟狀況 其他經(jīng)濟影響因素 ： 稅收水平 ， 通貨膨脹率 ， 貿(mào)易差額 ， 匯率 ， 失業(yè)率 ， 利率 ， 信貸投放 ， 政府補助 6. 其他一般經(jīng)濟條件 工資水平 ，供應商價格變化，競爭對手價格變化，政府政策 社會和 文化 環(huán)境 1. 人口因素 居民地理分布及密度 ， 年齡 ， 教育水平 ， 國際 分析人口因素的變量 ： 結(jié)婚率 ， 離婚率 ， 出生率 ， 死亡率 ， 平均壽命 ， 年齡和地區(qū)分布 ， 生活方式差異 2. 社會流動性 社會的分層情況 ， 各階層之間差異 ， 人口內(nèi)部 3. 消費心理 4. 生活方式變化 新興生活方式，時尚 5. 文化傳統(tǒng) 春節(jié) ， 圣誕節(jié) 6. 價值觀 公眾評價各種行為的觀念標準 技術環(huán)境 技術環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響 ： 1）基本技術的進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析 如 ： 數(shù)據(jù)庫 ， 自動化系統(tǒng) 2）新技術的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務的需求增加 3）技術進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 比如 ，利用 新的生產(chǎn)方法 ， 提供更優(yōu)質(zhì) ， 更高性能的產(chǎn)品 4）技術進步可導致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，縮短產(chǎn)品生命周期 5）新技術發(fā)展使企業(yè)可更關注環(huán)境保護，社會責任，可持續(xù)成長 產(chǎn)品生命周期 導入期 成長期 成熟期 衰退期 產(chǎn)品技術特點 產(chǎn)品質(zhì)量有待提高。產(chǎn)品類型、特點、性能和目標市場方面尚在不斷發(fā)展變化當中 各廠家的產(chǎn)品在技術和性能方面有 較大差異 產(chǎn)品逐步 標準化 ，差異不明顯，技術和質(zhì)量改進緩慢 各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會出現(xiàn)問題 銷量 產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新的產(chǎn)品 產(chǎn)品銷量上升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴大。消費者對質(zhì)量的要求不高 新的客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支撐。市場巨大，但已經(jīng)基本飽和。 銷量比較穩(wěn)定。當銷量由快速增長變?yōu)橼呌诜€(wěn)定時，產(chǎn)品進入成熟期 客戶對性價比要求很高 由賣方市場變?yōu)橘I方市場 成本 營銷成本高，廣告費用大，而且銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高 廣告費用較高，但是每單位銷售收入分擔的廣告費在下降。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道 生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩 產(chǎn)能嚴重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力。 客戶流失 ， 產(chǎn)品積壓 ，開工不足， 造成產(chǎn)能嚴重過剩 ， 單位成本上升 利潤 產(chǎn)品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小 消費者對價格不敏感 可以采用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。企業(yè)的規(guī)?？赡軙浅Ｐ?產(chǎn)品價格最高，單位產(chǎn)品凈利潤也 最高 銷量上升，單位成本下降 產(chǎn)品價格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中。 市場飽和 ， 競爭激烈 ，競相降價 ，利潤下降 產(chǎn)品的價格、毛利都很低。只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價格才有望上揚 競爭 只有 很少的競爭對手 但不代表競爭就不激烈 市場擴大，競爭加劇 出現(xiàn)價格競爭 有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場 經(jīng)營風險 非常高 較高，但有所下降 中等 低 戰(zhàn)略目標 擴大市場份額，爭取成為“領頭羊” 爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來 重點轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。 不再考慮擴大市場份額，而是保住自有的市場份額。在既定的市場份額下，首先是防御，獲取最后的 現(xiàn)金流 通過提高效率而提高盈利。因此要提高投資報酬率 主要戰(zhàn)略路徑 投資于 研究與開發(fā) 和技術改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量 市場營銷 ，此時是改變 價格形象和 質(zhì)量 形象的 好時機 提高效率，降低成本 控制成本，維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出 導入期 成長期 成熟期 衰退期 產(chǎn)品特征 不成熟 差異化 標準化 差別小 銷量 小，增長慢 銷售群擴大 穩(wěn)定，基本飽和 下降 競爭 企業(yè)數(shù)量少 競爭加劇 價格競爭（最激烈） 有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場 利潤 凈利潤較低 凈利潤最高 毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中 產(chǎn)品的價格、毛利都很低 經(jīng)營風險 非常高 高 中 低 產(chǎn)品生命周期理論 的局限性 （ 1）各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。 （ 2）產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈“ S”形。 （ 3）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。 （ 4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同 五力模型 產(chǎn)業(yè)的競爭格局不同 ， 影響其盈利水平 ，進而影響資本的進出 一） 潛在進入者的進入威脅 進入威脅大小取決于進入障礙 （ 進入壁壘 ） 結(jié)構性障礙 規(guī)模經(jīng)濟 成本 現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制 表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g、 原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制 現(xiàn)有企業(yè)的 市場優(yōu)勢 （品牌優(yōu)勢、政府政策 比如牌照制 ） 行為性障礙 （戰(zhàn)略性障礙） 限制進入定價（降低價格） 進入對方領域 圍魏救趙 波特指出的 7 種障礙 規(guī)模經(jīng)濟 ，產(chǎn)品差異，資金需求，轉(zhuǎn)換成本，分銷渠道，其他優(yōu)勢，政府政策 二） 替代品的替代威脅 1） 直接產(chǎn)品替代 即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。 替代品出現(xiàn) ， 原有產(chǎn)品消失 2） 間接產(chǎn)品替代 即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。 替代品出現(xiàn) ， 現(xiàn)有產(chǎn)品與替代品并存 三） 供應者、購買者討價還價的能力 1. 買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小 購買者集中度到 ， 業(yè)務量大 ， 議價能力強 供應者集中度高 ，議價 能力強 2. 產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度 供應者的產(chǎn)品存在著 差別化 ，議價能力強 供應者的產(chǎn)品高度 專用化 ，議價能力強 只能用在專有用途 專用化高 用戶面窄生產(chǎn)企業(yè)少 供應者的產(chǎn)品是標準化產(chǎn)品，或者沒有差別，議價能力弱 3. 縱向一體化程度 如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位 當供應者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實威脅，也會提高其討價還價能力 購后強，供前強 后向一體化：向上游擴展 前向一體化：向下游擴展 4. 信息掌握的程度 當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應者的成本等方面信息時，購買者將處于更為有利的位置 如果供應者充分地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉(zhuǎn)換成本（即從一個供應者轉(zhuǎn)換到另一個供應者的成本），也增加了討價還價的能力，并在購買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件 四 ） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭 任一條 ， 就說明產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭激烈 1 產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手 味著對手少也未必不激烈 2產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢 各企業(yè)不能通過產(chǎn)業(yè)發(fā)展來獲得自身的發(fā)展空間 ， 只能通過與對方競爭來獲得 3 顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的 顧客可以很輕易地轉(zhuǎn)換購買對象 4產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力 想利用過剩生產(chǎn)能力 ， 則生產(chǎn)量變大 5產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高 五力模型的局限性 1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。 2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。 3）該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。 4）該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。 5）該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間 可能建立長期合作 關系以減輕相互之間威脅的可能性。 6）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構成要素考慮不夠全面 互補品是第六種力量 1） 在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)可以考慮 控制部分互補 品的供應 考慮這些互補品由自己來做 ，這樣有助于改善整個行業(yè)結(jié)構，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務的整體形象，提高行業(yè) 進入壁壘， 降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度 2） 隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展，還可以考慮采用捆綁式經(jīng)營（存話費送手機）或交叉補貼銷售（打印機與墨盒）等策略。 交叉補貼銷售 ： 某一種產(chǎn)品售價低 ， 而它的互補品售價高 來用以彌補。比如打印機售價低，耗材售價高 成功關鍵因素分析 企業(yè)制定的戰(zhàn)略 ， 所具有的資源 、 能力 ， 得和產(chǎn)業(yè)成功因素一致起來 ， 才能獲得競爭優(yōu)勢 行業(yè)成功因素 ， 要站在行業(yè)的角度去分析 ， 而不能站在行業(yè)中某一個企業(yè)的角度去分析 不同的生命周期 ， 不同的產(chǎn)業(yè) ， 某產(chǎn)業(yè)中不同的企業(yè) ， 成功關鍵因素各不相同 產(chǎn)品生命周期各階段中成功關鍵因素 導入期 成長期 成熟期 衰退期 市場 廣告宣傳 ， 開辟銷售渠道 建立商標信譽 ， 開拓新銷售渠道 保護現(xiàn)有市場 ， 滲透別人市場 選擇市場區(qū)域 ， 改善企業(yè)形象 生產(chǎn)經(jīng)營 提高生產(chǎn)效率 。 開發(fā)產(chǎn)品標準 改進產(chǎn)品質(zhì)量 ， 增加品種 加強和顧客的關系 ， 降低成本 縮減生產(chǎn)能力 ， 保持價格優(yōu)勢 財力 利用金融杠桿 集聚資源以支持生產(chǎn) 控制成本 提高管理控制系統(tǒng)的效率 人事 使員工適應新的生產(chǎn)和市場 發(fā)展生產(chǎn)和技術能力 提高生產(chǎn)效率 面向新的增長領域 研究開發(fā) 掌握技術秘訣 提高產(chǎn)品質(zhì)量和功能 降低成本 ， 開發(fā)新品種 面向新的增長領域 成功關鍵因素 銷售 ， 消費者的 信任，市場份額 對市場需求的敏感 ， 推銷產(chǎn)品質(zhì)量 生產(chǎn)效率 ， 產(chǎn)品功能 ， 新產(chǎn)品開發(fā)利用 回收投資 ， 縮減生產(chǎn)能力 競爭對手 分析 掌握分析四維度 1. 競爭對手的未來目標 1）競爭對手目標分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用 非常關鍵 ， 能幫助公司避免那些可能威脅到競爭對手達到其主要目標 ， 而引發(fā)激烈戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略行動 2）競爭對手業(yè)務單位目標分析 11 方面因素，有： 公開表示、未公開表示的財務目標是？ 對風險的態(tài)度 ？ 是否有對其目標有重大影響的經(jīng)濟性 、 非經(jīng)濟性組織價值觀或信念 ？ 組織結(jié)構 ： 智能結(jié)構情況 ， 是否設置產(chǎn)品經(jīng)理 ， 是否設置獨立的研發(fā)部門 ？ 何種控制與激勵系統(tǒng) ？會計系統(tǒng)？ 對公司的行為是否有任何條例 ， 反壟斷法 ， 政府社會限制 ？ 3）母公司對其業(yè)務單位未來目標的影響分析 略 2. 競爭對手的假設 1）競爭對手假設分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用 兩類 ： 1）競爭對手對自己的假設 2）競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設 不正確的假設可造成令其他人感興趣的戰(zhàn)略契機 2）分析競爭對手假設的主要因素 1 對手表現(xiàn)出對其在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術尖端性、產(chǎn)品地位有何種認識？ 2. 某些產(chǎn)品 、 方針政策上是否有很強歷史感情淵源 ？ 如 ： 設計方法 ， 質(zhì)量要求 ， 制造場所 ， 推銷方法 ， 分銷渠道 3 是否存在影響對手對事物認識程度的 文化性 ， 地區(qū)性 ， 國家性 差別？ 比如德國重視質(zhì)量，不惜成本代價。 4 是否有根深蒂固或影響觀察事物方法的組織價值觀、準則？ 5 對產(chǎn)品未來需求 ， 產(chǎn)業(yè)趨勢的看法是怎樣的 ？ 6 對其他競爭者的目標和能力的看法，是否會高估、低估他們？ 7 是否相信產(chǎn)業(yè)“傳統(tǒng)思路”、歷史經(jīng)驗，但這些卻沒有反映新的市場情況？ 8 競爭對手的假設可能反映在現(xiàn)行戰(zhàn)略里，并受到現(xiàn)行戰(zhàn)略的影響 3. 競爭 對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 對其分析 ， 目的是揭示競爭對手正在做什么 ， 能夠做什么 ？ 4. 競爭對手的能力 1）核心能力 1 在各職能領域中能力如何 ？ 最強之處 ？ 最弱之處 ？ 2 在其戰(zhàn)略一致性檢測方面表現(xiàn)如何 ？ 3 隨著競爭對手的成熟 ， 這些方面的能力是否可能發(fā)生變化 ？ 隨時間延長是增長還是減弱 ？ 2）成長能力 1 如果對手有成長，其能力是增大還是減??？在哪些領域？ 2 在人員、技能、工廠能力方面，對手發(fā)展壯大的能力如何？ 3 從財務角度 ， 對手在哪方面能持續(xù)增長 ？ 能隨著產(chǎn)業(yè)增長而增長么 ？ 3）快速反應能力 對手對其他公司的行動 ， 快速反應的能力如何 ？ 4）適應變化的能力 1 競爭對手的固定成本對可變成本的情況如何？ 2 適應各職能領域條件變化，做出反應的能力如何？ 如 ： 成本競爭 ， 增加新產(chǎn)品 ， 營銷活動升級 3 能否對外部事件做出反應？ 如 ： 高通脹 ， 技術革命 ， 經(jīng)濟衰退 ， 工資率上升 ， 是否面臨退出壁壘 4 對手是否與母公司的其他業(yè)務單位共用生產(chǎn)設施，銷售隊伍 5）持久力 支撐對收入或現(xiàn)金流造成壓力的持久戰(zhàn) 的能力有多大？ 影響因素 ：現(xiàn)金儲備，管理人員協(xié)調(diào)統(tǒng)一，長遠財務目標，受股票市場壓力小 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的賬女群組 戰(zhàn)略群組 是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用 相同或相似 戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。 同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè) ， 由于戰(zhàn)略相似 ， 競爭更直接 、 激烈一些 。 不同的戰(zhàn)略群組之間 ， 競爭 可能 激烈 ，可能不激烈 戰(zhàn)略群組分析 背，默寫 1）有助于很好地了解 戰(zhàn)略群組間的 競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他 群組間的不同 2）有助于了解各戰(zhàn)略 群組之間 的“ 移動障礙 ”。移動障礙即一個群組轉(zhuǎn)向另一個群組的障礙 3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點 4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會 企業(yè)資源分析 1. 企業(yè)資源主要類型 有形資源 1） 物質(zhì)資源 ： 企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設備、原材料等，是企業(yè)的實物資源 2） 財務資源 ：企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應收賬款、有價證券 資產(chǎn)負債表所記錄的 賬面價值 并不能完全代表有形資源的 戰(zhàn)略價值 （市場價值也不一定代表戰(zhàn)略價值） 具有 稀缺性 的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢 對手容易復制的有形資源 ， 不一定能讓公司有競爭優(yōu)勢 無形資源 品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗 資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源 無形資產(chǎn)無形資源 無形資源 一般都難以 被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源 例如 ： 技術資源有先進性 ， 獨創(chuàng)性 ， 獨占性 ， 使企業(yè)可以據(jù)此建立競爭優(yōu)勢 商譽 ， 對于產(chǎn)品 質(zhì)量差異較小 的行業(yè) ， 是最重要的企業(yè)資源 人力資源 組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力 2. 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準 1）資源的稀缺性 資源的存量少 ， 企業(yè)控制此資源 ， 意味著對手不可獲得或代價高昂 競爭者容易取得的資源，不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源 企業(yè)能持久擁有稀缺性資源，則從此獲得的競爭優(yōu)勢也可持續(xù) 2） 資源的不可模仿性 1 物理上獨特的資源 如 ：半島 酒店處在天星碼頭旁 ， 是極佳的地理位置 。 稀有礦物開采權 。 專利生產(chǎn)技術 2 具有路徑依賴性的資源 必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源 ， 如海爾的售后體系 3 具有因果含糊性的資源 企業(yè)對某些的資源形成原因不能給出清晰的解釋。難以被對手模仿。 比如企業(yè)文化 4 具有經(jīng)濟制約性的資源 對手雖然具有復制此資源的能力 ， 但市場空間有限 ， 不能與我競爭 3）資源的不可替代性 如果容易被替代 ， 即使對手不能擁有或模仿 ， 但也可以通過獲取替代資源來改變競爭地位 4）資源的持久性 貶值速度越慢 ， 越有利于形成核心競爭力 企業(yè)能力分析 1. 研發(fā)能力 衡量 4 方面 ： 研發(fā)計劃 ， 研發(fā)組織 ， 研發(fā)過程 ， 研發(fā)效果 2. 生產(chǎn)管理能力 涉及 5 方面：生產(chǎn)過程，生產(chǎn)能力，庫存管理，人力管理，質(zhì)量管理 3. 營銷能力 1）產(chǎn)品競爭能力 從產(chǎn)品的 市場地位 市場占有率，市場覆蓋率 收益性 利潤空間，本量利分析 成長性 銷售增長率，市場擴大率 三 方面分析 2）銷售活動能力 對 銷售組織，銷售績效，銷售渠道，銷售計劃 方面綜合考察 3）市場決策能力 以產(chǎn)品競爭能力 ， 銷售活動能力 的分析結(jié)果為依據(jù) 4. 財務能力 一 ） 籌集資金的能力 資產(chǎn)負債率 ， 流動比率 ， 已獲利息倍數(shù) 二 ） 使用和管理所籌集資金的能力 投資報酬率 ，銷售利潤率，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 5. 組織管理能力 1 只能管理體系的任務分工 2 崗位責任 3 集權和分權的情況 4 組織結(jié)構 如 直線職能，事業(yè)部 5 管理層次和管理范圍的匹配 企業(yè)的核心能力 1. 核心能力的概念 企 業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力 2核心能力的辨別 同時滿足 3 個才是核心能力 1） 它對顧客是否有價值？ 2）它對企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢？ 3）它是否很難被模仿或復制？ 2識別方法 1）功能分析 考察企業(yè)功能是識別核心競爭力的常用方法 但只能識別出具有 特定功能 的核心能力 2）資源分析 分析實物資源容易 ， 分析無形資源困難 3）過程系統(tǒng)分析 過程涉及企業(yè)多種活動從而形成系統(tǒng)。 對整個系統(tǒng)進行分析時 ， 使用此方法來識別企業(yè)的核心能力 ， 判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況 通過對企業(yè)各種業(yè)務流程的分析，來找到企業(yè)的優(yōu)勢 3. 核心能力的評價 1）評價基礎與方法 企業(yè)的自我評價 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較 基準分析 成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法 收集競爭對手的信息 2）基準分析概論與實踐 基準對象 1 占用較多資金的活動 對企業(yè)資金運轉(zhuǎn)的效率有很大影響，最終影響利潤 2 能顯著改善與顧客關系的活動 防止顧客流失 3 能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動 對企業(yè)目標產(chǎn)生重大影響的活動 基準類型 內(nèi)部基準： 企業(yè) 內(nèi)部之間 互為基準進行學習與比較 競爭性基準： 直接以 競爭對手 為基準進行比較。 直接競爭對手 ， 不是全面學習 ， 學其精華 過程或活動基準： 以具有 類似核心經(jīng)營 的企業(yè)為基準進行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務不存在 直接競爭的關系。 在某一職能領域來學。榜樣在其核心領域做得最好，同時此領域且也屬于本企業(yè)的核心領域 一般基準： 以具有 相同業(yè)務功能 的企業(yè)為基準進行比較。 也是非競爭關系，業(yè)務功能相同，都是向顧客提供服務 顧客基準： 以顧客的預期為基準進行比較。 比如酒店的試睡員 基準分析練習 略 3）競爭對手分析 與競爭對手進行比較 ， 得出的企業(yè)競爭優(yōu)勢能為企業(yè)帶來有用的戰(zhàn)略信息 4. 企業(yè)核心能力與成功關鍵因素 成功關鍵因素應被看作是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征，而不是針對某個個別公司。擁有成功關鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件 分析 成功關鍵因素 ， 要站在行業(yè)的角度來看 ， 而不能站在企業(yè)的角度來看 。對于企業(yè)來說，要想在某一行業(yè)取得成功，要看其核心能力是否與成功關鍵因素 相 匹配 。有成功關鍵因素，未必成功，沒有，必不成功 價值鏈分析 1）價值鏈的兩類 1. 基本活動 1 內(nèi)部后勤 與產(chǎn)品 投入 有關的進貨、倉儲和分配等活動 活動 （進貨物流） 原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及向供應商退貨 2 生產(chǎn)經(jīng)營 將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動 機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測 3 外部后勤 （出貨物流） 與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關的活動 最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨 4 市場銷售 與促進和引導購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動 廣告、定價、銷售渠道、市場營銷 5 服務 與保持和 提高產(chǎn)品價值 有關的活動 培訓、修理、零部件的供應和產(chǎn)品的調(diào)試 2. 支持活動 1）采購管理 采購企業(yè)所需投入品的 職能 ，而不是被采購的投入品本身 采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理 采購管理，不等同于內(nèi)部后勤。內(nèi)部后勤是從供應商采購到企業(yè)的物流活動，采購管理指的是采購的職能 2）技術開發(fā) 可以改進企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術活動 廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術，也包括非生產(chǎn)性技術（管理技術） 3）人力資源管理 是指企業(yè)對職工的管理 企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動 4）基礎設施 企業(yè)的組織結(jié)構 職能式、事業(yè)部式 慣例 企業(yè)過去的工作習慣 控制系統(tǒng) 內(nèi)控、風險等 文化 企業(yè)文化 具體的活動形式： 企業(yè)高層管理人員 基礎設施在這里僅指管理領域 ， 不涉及生產(chǎn)領域 2）價值鏈確定 價值鏈中的 每一個活動都能分解為一些相互分離的活動。分離的基本原則是： 1）具有不同的 經(jīng)濟性 2）對產(chǎn)品 差異化 產(chǎn)生很大的潛在影響 下一步，企業(yè)可運用差異化戰(zhàn)略 3）在成本中 比例很大 或所占比例在上升 下一步，企業(yè)可運用成本領先戰(zhàn)略 3） 企業(yè)資源能力的價值鏈分析 資源使用的價值鏈分析要明確以下幾點： 單個活動 企業(yè)內(nèi)部不同活動之間的聯(lián)系 企業(yè)外部聯(lián)系：企業(yè)與供應商、客戶等聯(lián)系 注： 價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間 波士頓矩陣 橫軸往右，從高到低 縱軸往上 ， 從低到高 明星 問題 現(xiàn)金牛 瘦狗 市場占有率 高 低 高 低 市場增長率 高 高 低 低 現(xiàn)金流量 是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資 明星產(chǎn)品帶來的高現(xiàn)金流量被自己高消耗掉了 ， 沒有給企業(yè)帶來很大的貢獻 通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài) 現(xiàn)金流創(chuàng)造少 ， 消耗高 本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展 可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源 對策 在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展，積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標， 提高市場占有率 ，加強競爭地位 加大投資 ， 在市場增長率下降后 ， 變?yōu)榻鹋．a(chǎn)品 采取 選擇性投資 戰(zhàn)略 對“問題”業(yè)務的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中 采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。 把設備投資和其他投資盡量壓縮； 采用榨油式方法 ， 對于市場增長率仍有所增長的業(yè)務，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度 采用撤退戰(zhàn)略： 首先應減少批量，逐漸撤退，對那些還能自我維持的業(yè)務，應縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理；而對那些市場增長率和企業(yè)市場占有率均極低的業(yè)務則應立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。最后是整頓產(chǎn)品系列，最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 組織要求 管理組織 采用 事業(yè)部 形式，由對生產(chǎn)技術和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責 采取智囊團或 項目組織 等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責 適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是 市場營銷型 人物。 最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理 對策 問題變明星 發(fā)展 問題沒前途 收割 問題無利可圖 放棄 現(xiàn)金牛較大 保持 現(xiàn)金牛 處境不不佳 收割 一般 瘦狗 收割 瘦狗 無利可圖 放棄 波士頓矩陣的啟示 波士頓矩陣的局限 1）波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個有價值的思想方法，被廣泛運用在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業(yè)發(fā)展的理論依據(jù)等方面 1）在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的 2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果。使得管理層對整個的業(yè)務組合有一個直觀的把握 2）波士頓矩陣過于簡單。 首先，它用市場增長率和企業(yè)相對占有率兩個單一指標分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況 其次，兩個坐標各自的劃分都只有兩個，劃分過粗 3）該矩陣指出了每個經(jīng)營單位 在競爭中的地位 ，使企業(yè)了解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金。每個經(jīng)營業(yè)務單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向。 有利于資源的優(yōu)化配置 3）波士頓矩陣事實上 暗含了一個假設：企業(yè)的市場份額與投資回報是呈正比的 。但在有些情況下這種假設可能是不成立或不全面的。一些市場占有率小的企業(yè)如果實施創(chuàng)新、差異化和市場細分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤。 占有率與利潤貢獻，未必一致 4）利用波士頓矩 陣還可以幫助企業(yè) 推斷競爭對手 對相關業(yè)務的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧。 這個比較牽強 4）波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術、時間和人員的創(chuàng)造力。 現(xiàn)金流是很重要，但不是唯一的重要因素 5）波士頓矩陣在具體運用中有很多困難 通用矩陣 圖中的餅形圖大小 ， 代表某項業(yè)務所在市場整體的規(guī)模 。 扇形大小 ， 代表企業(yè)某項業(yè)務的市場占有率 通用矩陣改進在于 ， 橫縱軸 ， 指標是綜合性指標 橫軸往右， 從強到弱 縱軸往上，從低到高 處于左上方三個方格的業(yè)務 最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應優(yōu)先分配資源 處于右下方三個方格的業(yè)務 一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略 處于對角線三個方格的業(yè)務 應采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向 通用矩陣的局限 ： 1）用綜合指標來測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標在一個產(chǎn)業(yè)或一個企業(yè)的表現(xiàn)可能會產(chǎn)生不一致，評價結(jié)果也會由于指標權數(shù)分配的不準確而帶來偏差。 2）分劃較細，對于多元化業(yè)務類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜。 析 析的目的在于提供企業(yè)在市場中 所處地位 的分析 析是一種綜合考慮企業(yè) 內(nèi)部條件 和 外部環(huán)境 的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。 S 是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（ W 是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（ O 是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（ T 是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（ 外部環(huán)境 機會 威脅 內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)勢 增長型戰(zhàn)略（ 多元化戰(zhàn)略（ 劣勢 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（ 防御型戰(zhàn)略（ 第三章 戰(zhàn)略選擇 企業(yè)戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略 （ 公司層戰(zhàn)略 ） 發(fā)展戰(zhàn)略 結(jié)合 析，是 略 發(fā)展戰(zhàn)略 3 途徑： 外部發(fā)展 （ 并購 ） 內(nèi)部發(fā)展 （ 新建 ） 戰(zhàn)略聯(lián)盟 一體化 縱向一體化 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 密集型 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 多元化 相關多元化 非相關多元化 穩(wěn)定戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 1）緊縮與集中 1 機制變革 2 財政和財務戰(zhàn)略 3 削減成本戰(zhàn)略 2）轉(zhuǎn)向 1. 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務 2. 調(diào)整營銷策略 3）放棄 1 特許經(jīng)營 2 分包 3 賣斷 4 管理層杠桿收購 5 拆產(chǎn)為股 / 分拆 6 資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易 業(yè)務單位戰(zhàn)略 （ 競爭戰(zhàn)略 ） 基本競爭戰(zhàn)略 成本領先 差異化 集中化 中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 藍海戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （ 職能層戰(zhàn)略 ） 市場營銷 生產(chǎn)運營 研究與開發(fā) 財務 人力資源 一體化戰(zhàn)略 背此表 縱向一體化戰(zhàn)略 優(yōu)點： 從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的 交易成本 ，控制 稀缺資源 ，保證 關鍵投入的質(zhì)量 或者獲得 新客戶 。 缺點 ：會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。 主要風險： （ 1）不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險； 跨行業(yè)經(jīng)營，隔行如隔山 （ 2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本 簡要說明 適用條件 優(yōu)點 前向一體化戰(zhàn)略 獲得分銷商或銷售商的所有權或加強對他們的控制權 控制下游環(huán)節(jié)的企業(yè) （ 1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； （ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； 為抓住行業(yè)增長機會 ， 就擴大產(chǎn)量 ， 且為了能賣掉 不產(chǎn)生 積壓 ， 所以為了促進銷售銷售而前向一體化 （ 3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等； （ 4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高 可以有效幫助企業(yè)增強市場敏感性 獲取新客戶 后向一體化戰(zhàn)略 獲得供應商的所有權或加強對其控制權 （ 1）企業(yè)現(xiàn)有的 供應商供應成本較高 或者 可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求； （ 2）供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多； （ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； （ 4）供應環(huán)節(jié)的利潤率較高； （ 5）企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定 容易控制稀缺資源 保證關鍵投入的質(zhì)量 涉及成本降低 ， 成本領先戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè) （ 1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈； （ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的 規(guī)模經(jīng)濟 較為顯著； 為了達到規(guī)模經(jīng)濟 ， 而進行橫向并購 （ 3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； 不違反反壟斷法的前提下 （ 4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； 為了抓住行業(yè)快速擴張的發(fā)展機會 （ 5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等 能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位 密集型戰(zhàn)略 是指企業(yè)充分利用 現(xiàn)有產(chǎn)品或服務 的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。 挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品 /現(xiàn)有市場的潛力 現(xiàn)有產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場 市場滲透 現(xiàn)有產(chǎn)品面向新的市場 市場開發(fā) 新的產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場 產(chǎn)品開發(fā) 新的產(chǎn)品面向新的市場 多元化 這個不是密集型戰(zhàn)略，而是并列關系 產(chǎn)品 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 市場 現(xiàn)有市場 市場滲透：在單一市場，依靠單一產(chǎn)品，目 產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有市場上推出新產(chǎn)品；延長產(chǎn)品壽命的在于大幅度增加市場占有率 周期 新市場 市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品推銷到新地區(qū)；在現(xiàn)有實力、技能和能力基礎上發(fā)展，改變銷售和廣告方法 多元化：以新技術或市場而言的相關多元化；與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場無關的非相關多元化 非密集型戰(zhàn)略 適用條件 市場滲透戰(zhàn)略 增長方法如下 ： 此種策略的難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對手的市場地位 擴大市場份額。適合于整體正在成長的市場 整個市場正在 增長 ，滲透相對容易。向 停滯或衰退 的市場滲透會難得多 開發(fā)小眾市場。適合于實力弱小的企業(yè) 如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略 保持市場份額。適合于衰退的市場 如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的 通過營銷手段： 1）調(diào)整產(chǎn)品