人力資源管理論文-企業(yè)員工激勵誤區(qū)及矯治對策.doc

人力資源管理論文-企業(yè)員工激勵誤區(qū)及矯治對策摘要激勵工作是企業(yè)人力資源管理工作的核心內容，它能有效地協調個人目標和組織目標之間的關系，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造力。然而在實踐中存在許多員工激勵誤區(qū)，本文提出矯治的對策以期完善激勵機制，以達到提高員工積極性，創(chuàng)造更多的財富，促進社會經濟的發(fā)展。關鍵詞激勵誤區(qū)對策面對當今越來越激烈的競爭，激勵己經成為企業(yè)人力資源管理的重要手段。它能有效地協調個人目標和組織目標之間的關系，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造力。國外的研究表明按時計酬的分配制度僅能使員工發(fā)揮20%30%的能力，如果受到充分的激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果?？v觀我國企業(yè)，雖然近此年對激勵越來越重視，并嘗試著進行了激勵機制的改革，也取得了一些成效，但不論是在制度激勵還是在管理激勵方面都還存在著一些誤區(qū)急需矯治完善。一、企業(yè)員工激勵中常見的誤區(qū)1.激勵涵義理解的片面性激勵有兩層含義:一是激發(fā)、鼓勵，即正激勵；二是批評、處罰，即負激勵。從激勵的含義中可以看出，激勵既包括鼓勵、激發(fā)，以某種利益來誘導之意，也包括監(jiān)督和約束之意，約束不利企業(yè)發(fā)展的不正當行為。但是有的管理者和學者把激勵這兩個方面的含義割裂開來，僅僅把激勵理解為激發(fā)、鼓勵，而忽視了激勵還有批評、處罰的意思。在這種思想的指導下，導致管理者在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。2.激勵理念的滯后性在知識經濟時代，企業(yè)為了提高競爭力，激勵理念必須由傳統的物化激勵向人性化激勵轉變。但是許多企業(yè)的激勵機制還是物質化激勵，在他們眼中激勵只不過多給員工一些錢，不懂得尊重人，實現員工的自我價值，他們并沒有認識到激勵制度好壞關系到企業(yè)的目標能否順利實現。因此，為了提升企業(yè)的競爭力，企業(yè)必須改變傳統的激勵理念，形成一種吸引人才、凝聚人才、搞活人才的激勵機制。只有轉變激勵理念，真正做到以人為本，關心人，尊重人，創(chuàng)造各種條件，促使人的全面發(fā)展，企業(yè)的激勵制度才能迅速上正確的軌道。3.激勵標準的主觀隨意性在許多企業(yè)中，由于各方面的原原因，企業(yè)領導者在確定員工的報酬時，具有很大的主觀隨意性，往往是想給多少就給多少；高興就多給點，不高興就少給點，甚至不給，這樣員工就會產生不公平感和不安全感。根據公平理論可知，一旦員工產生不公平感，就會通過離職、偷懶等方式來維持自己的公平感，從而嚴重影響企業(yè)的正常運行。而要克服這種主觀傾向，就必須設置相應的激勵制度，做到對任何人必須按照制度來執(zhí)行。4.激勵沒有針對性許多企業(yè)在實施激勵措施時，沒有對員工的需求進行認真的調查分析，“一刀切”地對所有人，采用一樣的激勵手段，結果適得其反。另外，激勵政策的長久不變，難以適應市場環(huán)境的變化和員工需求的改變。優(yōu)秀的制度應該保持其穩(wěn)定性，但企業(yè)的激勵政策卻不完全是這樣。有些企業(yè)過于強調企業(yè)制度的一貫性，卻忽略了市場環(huán)境的變化和員工隊伍需求層次的轉移，結果長期不變的激勵政策與現實的市場需求頻頻發(fā)生沖突，致使激勵與企業(yè)發(fā)展的前沿相脫離，工作人員的種種積極性和創(chuàng)造能力未能得到有效的調動。5.認為只要建立起激勵機制就能達到激勵效果一些企業(yè)發(fā)現，在建立起激勵機制以后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某企業(yè)推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中出現了“平均主義”，打擊了有貢獻的員工的積極性。有些企業(yè)的管理者認為只要把獎品和錢發(fā)到員工的手里，激勵就算完成了，卻沒有考慮到發(fā)放過程的差異會直接導致激勵效果的不同。獎金本來是激勵因素，可在實現過程中出現了偏差，使組織成員產生不滿情緒，導致抑制和消減了員工的努力程度。二、企業(yè)員工激勵機制的進一步完善1.確立“以人為本”的企業(yè)員工激勵理念不同的人帶給企業(yè)的價值是不同的。構建企業(yè)員工激勵制度，要以人為本。激勵制度的對象是人，每個員工的思想、性格、學識、教養(yǎng)、道德水準不同，千差萬別，企業(yè)員工激勵制度要正視個性差異，區(qū)別對待。(1）深度認識員工所認同的企業(yè)激勵制度條件企業(yè)激勵制度要得到員工認可，應具備以下三個條件：一是合理，即切合實際。激勵制度不是獎金越多越好，而是因人而異，做不同的激勵，給不同程度的激勵。二是公正，這是激勵制度的生命所系，它要求全體成員共同遵守、排除歧視性和隨意性。三是穩(wěn)定，激勵制度在深思熟慮，經有效程序確定后，要保持連續(xù)性和穩(wěn)定性，不能朝令夕改，隨心所欲。（2）對不同的員工采取不同的激勵方式針對不同員工的不同要求，下面以低層員工、中級管理者、高級管理者為對象進行分析激勵方式的完善：低層員工。對基層員工除了物質激勵，尊重激勵外，還必須適當的采取民主管理，以激發(fā)員工的積極性。改變以往所有文件均由主管簽字的工作方式，部分文件由員工個人簽發(fā)；改變以往主管對員工各類文件大包大攬、吹毛求疵式校改與審核，主管只進行框架式的審核，員工具有一定自主權并對文件負責，對經驗豐富、能力較強的員工，主管只對其少數極重要文件進行審閱，其他一律直接呈送；改變以往主管各種叮囑、催促，員工對自己每天、每一項工作的進程擁有一定自主權，而主管只說諸如：“希望完成一整天的工作”的話，而隨著時間的推移，很多時候這樣的一點提示都不需要了；改變以往主管承擔各種文件質量與準確性責任的做法，每個員工對自身的工作成果負責。中層管理者。中層管理人員是一個特殊的群體，大多都有成就一番事業(yè)的目標和沖動。如果簡單地采用“胡蘿卜加大棒”、“重賞之下，必有勇夫”等措施，幾乎起不到激勵作用，有時可能適得其反。對中層管理人員的激勵應采用“動靜”結合、“長短”結合的辦法。“動靜”是指動態(tài)與靜態(tài)激勵因素相結合，其中“靜態(tài)”因素包括職務工資、職務消費等與職務相聯系的待遇，“動態(tài)”因素包括績效工資、項目工資等與工作效果與效率有關的收入?！伴L短”是指長期與短期因素相結合。其中“短期”因素包括年度目標獎勵、年度績效評價與評比等以一個年度為周期的激勵措施，“長期”因素包括期股期權、長期培訓、簽訂長期雇傭合同等與企業(yè)長期目標與可持續(xù)發(fā)展相關的激勵因素。高級管理者。高級管理者的薪酬應該包括四個基本組成部分，首先是底薪，其次是短期激勵收入；三是長期激勵收入；最后是額外收入。其中激勵收入往往用于激勵高級管理者為企業(yè)積極創(chuàng)造效益。如：業(yè)績股份，將經營目標分成幾個等級，在考察期末，按高級管理者完成目標情況分等級獎勵不同的股份。2.建立企業(yè)與員工的全方位的溝通機制良好的溝通機制應該是多角度、雙向的、多級的。企業(yè)要重視反饋的激勵作用，應該在企業(yè)內部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見；他們所做的一切都在被關注，使每個員工都有參與和發(fā)展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。3.完善約束與評估制度企業(yè)的激勵制度應該包括正面的獎勵措施，同時，也應該有一套嚴厲的懲罰措施，如果誰觸犯了條款應該受到毫不留情的處罰。如淘汰激勵，罰款等懲罰，是激勵制度“剛”的要求，而處罰的方式，卻是“柔”的“獎勵”，起到警示和教育的作用，使企業(yè)員工能夠與企業(yè)同甘共苦、同舟共濟。當然僅僅建立起一套激勵制度是遠遠不夠的，一套科學有效的激勵制度不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用，其中評估體系就是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。評估制度應該對職位的職責、義務、獎懲做出明確的規(guī)定，特別是對職責的劃分和界定應該進行細致的說明并根據具體的環(huán)境變化，對這套標準進行不斷的完善，使標準盡可能合理。同時，評估工作應該公開進行，評估結果接受人家監(jiān)督，與獎懲、升遷、培訓等相掛鉤，對真正該獎勵的人進行獎勵，對真正該處罰的人進行處罰，這樣對于每一個員工才真正做到了激勵的公平合理。三、結論激勵工作是人力資源管理工作的核心內容，對于每個企業(yè)來說，激勵工作的好壞直接關系到能否調動員工積極性的問題，關系到生產效率高低的問題，所以