人力資源管理論文-企業(yè)留住核心員工的機制構建.doc

人力資源管理論文-企業(yè)留住核心員工的機制構建摘要：通過分析核心員工的特性，以及其對企業(yè)的重要性。在閱讀國內外有關核心員工管理的書籍后，深入分析，建立起以薪酬和精神雙向激勵為基礎的，1楊巍在核心員工與企業(yè)核心競爭力中寫道：核心員工是企業(yè)的稀缺人力資源，是企業(yè)核心競爭力的根本來源。只要有效的利用企業(yè)的核心員工這種人力資源，激勵其潛力去實現企業(yè)目標，則他們可以長期有效的為企業(yè)創(chuàng)造價值。在其管理核心員工的藝術中也寫道：從根本上講，企業(yè)的核心員工掌握企業(yè)核心競爭力為，并由核心員工加以創(chuàng)新與發(fā)展。企業(yè)的競爭更將發(fā)展為知識與技能的“承載者”核心員工可定義為：有較高人力資本戰(zhàn)略價值的、稀缺的、占據關鍵崗位并具有核心能力的員工。根據定義，是否為核心員工與員工在企業(yè)中的職位高低并無必然的聯系。因此，不能說企業(yè)內的所有經理都是核心員工，所有操作工都不2國內外管理界理論與實業(yè)派的大師們通過總結歷史、研究現狀，不斷的從經驗中總結，在實踐中檢驗，形成了一套留住企業(yè)核心員工的機制。核心員工不同于普通員工的本質特征是他掌握著企業(yè)的最核心競爭力，從而改變了核心員工與企業(yè)之間的傳統(tǒng)關系。而其具有的核心價值，以及市場對這樣的核心價值的需求，使得傳統(tǒng)的勞資合同等一些牽制核心員工離去的機制不堪一擊，即使是天價違約金也無法震懾跳槽者。那么對于核心員工除了法律契約的約束，更需要與核心員2.1薪酬戰(zhàn)略為企業(yè)提供了一個固定框架，這個框架決定了怎樣以及在哪里投入企業(yè)在制定核心員工薪酬戰(zhàn)略的過程中主要從基本工資、可變工資、業(yè)績管（1）基本工資。這是每一個支付周期內確定的、穩(wěn)定的發(fā)放給員工的收入。它為員工提供一些基本的經濟保障，使他們不必為基本需求擔憂。它反映企業(yè)的（2）可變工資。這是在基本工資的基礎上的補償收入，它根據個人、小組、公司等業(yè)績的變化不同?？勺児べY通常是一次性獲得的，而不是基本工資的一部分。可變工資也可采取先進的形式或者是與攻剽相關的投資。它創(chuàng)造分享成果的機會，形成成功的經濟因素，以小組或商業(yè)部門為導向，與完成項目的成果相關。（3）業(yè)績管理。這是一個評價、反饋和表彰的系統(tǒng)過程，反映了一個人的行動的恰如其分的影響。它可以在調整基本工資或發(fā)放可變工資的期間使用。當業(yè)績評價被看做每年一次或以時間為基礎的事情時，業(yè)績管理出現在與從事的工作和業(yè)績者的需求關系時。它建立評價和目標，提供基于反饋的信息，有利于加然而在指定薪酬機制過程中存在很重要的關鍵點是沒有站在戰(zhàn)略高度思考薪酬問題，企業(yè)在制定核心員工薪酬戰(zhàn)略過程中應當從戰(zhàn)略角度出發(fā)，并提出使用SWOT分析工具，綜合考慮，制定企業(yè)核心員工薪酬戰(zhàn)略。在執(zhí)行過程中沒有做到公平和及時原則，這可以通過建立職能工資制度來克服，它的特點是關注和尊重員工個人能力的發(fā)展，鼓勵員工通過不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績，2.2馬斯洛的需要層次理論認為，人類的需求是以層次的形式出現的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級的需求。當一組需求得到滿足后，這組需求就不再成為激勵因素了。對核心員工起主要激勵作用的是社交、受人尊重和自我實現的需要，他們更加需要周圍人的認可和尊重，以及自己能否實現更大的成就、充分發(fā)揮自己的才能。結合本問前面提到的雙因素理論分析（如圖1不少核心員工在提出加薪的過程中，其心理動機已經不再僅僅是為了金錢而提出，他們更希望自己在企業(yè)中得到的薪酬公平、公正、且清晰透明。他需要在企業(yè)內部和外部共同的合理待遇。面對核心員工這樣的心理，企業(yè)核心員工精神激（1）愿景引導員工持續(xù)努力。愿景能夠幫助員工擺脫瑣事和庸俗，因為他們心中充滿光明。愿景能使人在困難時，有決不放棄的勇氣和執(zhí)著，因為愿景使（2）授權委以重任。授權是為了讓員工更為主動、更有責任心地工作，從而實現更高的生產率。授權不是無條件放下，授權者必須確定員工完成一項工（3）讓員工獲得發(fā)展。適時地提拔員工，激勵士氣，使核心員工感覺到自己在組織內的成長，也會提高其他核心員工的工作積極性和留在企業(yè)內的意義。對留住核心員工起著非常（4高信任度的開始，就是告訴員工比他們想知道的更多事情，確定自己說話算話，一言九鼎并給予員工信心，讓他們發(fā)揮到及至（沃爾夫.J.林克，2005）。（5）善待員工情感管理。經常性地與員工進行情感交流，緊密地維系公司與員工之間的感情，使核心員工自覺地將自己視為公司的一員，從而積極的（6）及時贊美員工，激勵員工積極的改善工作。管理者不要吝嗇贊美和肯定之辭，要為員工的每一次成功由衷的喝彩。贊美不要盲目，要公平合理、實事求是，管理者應該學會使用贊美的技巧，讓每位應該得到贊美的員工及時受到鼓（7）讓員工在競爭中成長。如果核心員工沒有面臨競爭的壓力，沒有生存的壓力，就會覺得自己沒有了工作的意義，企業(yè)應當對核心員工給予一定的競爭（8）寬容員工的失敗、錯誤和缺點。寬容員工的失敗、錯誤和缺點，增加領導人的人格魅力和企業(yè)的向心力。與員工分享榮譽與危機，增強核心員工的榮2.3（1預警是度量某種狀態(tài)偏離預警線的強弱程度，發(fā)出報警信號的過程。它在控制論中屬于前饋控制，通過識別和監(jiān)測導致事件發(fā)生的因素控制事件發(fā)生的結果，比過程控制和后饋控制等更積極主動，更有效。建立預警機制，可以在風險尚未出現時，采取預先控制措施，把風險出現的概率控制在最下化，幫助企業(yè)防止負（2一般企業(yè)人力資源管理工作事務性強，很難對每一位核心員工流失風險進行同等程度的監(jiān)測預警。而由于企業(yè)類型不同和企業(yè)戰(zhàn)略的不同需要，不同崗位的核心員工對企業(yè)的價值貢獻不同，其流失帶來的企業(yè)損失也不盡相同：價值貢獻大的核心員工流失給企業(yè)帶來的損失大，人事風險高，就要加大監(jiān)測力度，重點預警；人事風險相對較小的崗位可以相應減輕監(jiān)測力度，以節(jié)省管理成本，突出而員工在某一企業(yè)任職最初三個月和一年左右易出現流動率高峰；任職2年左右，由于對現有工作因熟悉而產生的厭倦，兼之企業(yè)內部出現的上升通道不暢，或沒有及時滿足核心員工變化了的主導需求等原因，易出現另一流動率高峰；在此之后，依據組織行為學理論，隨著核心員工在同一企業(yè)任職時間的延長，流動率逐漸下降因此，可以考慮建立“分層次、有重點的核心員工流失預警機制”，按照核心員工崗位的重要程度劃分為初、中、高三個層級，每一層級內部按照核心員工在本企業(yè)任職時間的不同劃分不同的預警級別（見表1（3）細致有效的執(zhí)行核心員工必須加強對企業(yè)人力資源工作者核心員工流失風險意識的培養(yǎng)，將之作為對人力資源工作者基本素質的要求之一加以強調。應當實現核心員工流失預警機制的制度化，將之固化為企業(yè)的管理制度，并與人力資源開發(fā)與管理活動及核心員工流動反饋機制有機聯系，無論企業(yè)處于順境還是逆境都堅決加以執(zhí)行，如此才3在市場經濟與知識經濟為主導的二十一世紀，能夠建立完善的留住核心員工的激勵機制和運用巧妙的留住核心員工的策略是防止企業(yè)核心員工流失、保證企業(yè)具備核心競爭力的關鍵。企業(yè)只有構建一個完善的留住核心員工的機制，掌握留住核心員工的策略，才能擁有強大的核心競爭力，才能在激