人力資源管理論文-員工忠誠已經(jīng)消亡？ .doc

人力資源管理論文-員工忠誠已經(jīng)消亡？馬來西亞檳城的SeagateIndustries（編者譯：希捷實(shí)業(yè)）公司讓日工資為10美元的馬來西亞員工飛往美國學(xué)習(xí)如何操縱最新的機(jī)器人技術(shù)。摩托羅拉菲律賓公司（MotorolaPhilippines）給員工的福利相當(dāng)于基本工資的50%。設(shè)在中國的Rohn&Hass（朗哈斯公司）為員工提供住房補(bǔ)貼。這些公司是否過于慷慨大方呢？不是的，這些公司所采取的措施正是穩(wěn)定優(yōu)秀人才所必須做的一切。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展異常迅猛的地方，市場對技術(shù)工人出現(xiàn)了巨大需求，穩(wěn)定優(yōu)秀人才成了這些地區(qū)企業(yè)的重要目標(biāo)。亞洲企業(yè)人員流動的數(shù)字確實(shí)驚人。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人集團(tuán)（EconomistIntelligenceUnit）的估計，香港和新加坡的企業(yè)員工流動率每年在20%以上，泰國為14%強(qiáng)，而中國則超過了12%。據(jù)HRMagazine（人力資源雜志）稱，馬來西亞每年培養(yǎng)5700名工程師，但只能滿足該國對技術(shù)人員需求的一半。南韓需要技術(shù)人員34萬人，比高校每年培養(yǎng)的畢業(yè)生要多6萬人。新加坡30%信息技術(shù)專業(yè)人才則向印度、澳大利亞、菲律賓和中國招聘。而這些國家由于人員的流動，其技術(shù)人才的短缺變得更為嚴(yán)重。踞高不下的人才流動率不但使企業(yè)損失了利潤，同時也給企業(yè)的整體效益帶來了負(fù)面影響。員工流動的可見成本有招聘、選拔和培訓(xùn)新員工所付出的時間和精力；不可見成本則包括在新員工尚未補(bǔ)充進(jìn)來前原有員工所承擔(dān)的超額工作量、頻繁的員工流動給企業(yè)組織造成的混亂以及大眾媒體對人員流失所做的負(fù)面報導(dǎo)等，HRFocus（編者譯：人力資源聚焦）雜志這樣指出。其它“軟性”成本可能還包括顧客對新員工缺乏信心、由于新手技術(shù)不熟練而導(dǎo)致生產(chǎn)力下降，此外原來團(tuán)隊協(xié)作的任務(wù)也因此受到影響或被中斷。把所有這些成本加在一起，據(jù)一家管理咨詢公司HayGroup（編者譯：赫氏集團(tuán)）估計，企業(yè)每解聘一個員工所損失的培訓(xùn)時間、生產(chǎn)力和其它因素相當(dāng)于損失兩個月員工時間。企業(yè)每流失一人所損失的成本相當(dāng)于5萬美元。三個因素從傳統(tǒng)的觀念來看，較高的人員流動率歸于以下三個原因：薪資低、有缺陷的招聘制度、管理不善所導(dǎo)致的員工士氣低下。改變亞洲員工情況的還有兩個原因：經(jīng)理人不稱職和肆無忌憚的人才偷獵活動。有些企業(yè)發(fā)展太快，經(jīng)理人的培訓(xùn)跟不上。企業(yè)快速的升職使許多業(yè)務(wù)上合格、善于寫報告的員工被提拔到管理崗位，但他們沒有受過相應(yīng)的培訓(xùn)，因此不善于營造良好的企業(yè)環(huán)境以減少人員的流動率。即使他們懂得營造良好的企業(yè)環(huán)境，但他們所面對的員工也是不安分的。在亞洲許多行業(yè)里，員工們瘋狂的跳槽成了家常便飯。有些中國員工只要另謀高就，便可使薪資增加多達(dá)50%。其它國家的情況也差不多，尤其在一些高成長性行業(yè)，如消費(fèi)品營銷、銀行和通訊行業(yè)里更是如此。技術(shù)性員工的短缺將會繼續(xù)惡化。亞洲企業(yè)如果要持續(xù)發(fā)展，必須改變當(dāng)前盛行的挖人才、進(jìn)口人才等短期行為。事實(shí)上，較高的員工流動率最有害的后果之一就是，使企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響了企業(yè)創(chuàng)造價值的能力（見圖表“為什么長期員工能夠創(chuàng)造價值？”）。由此看來，員工高流動率已不僅是人力資源的問題了。TheLoyaltyEffect（員工忠誠效應(yīng)）一書的作者FrederickReichheld（雷切德）認(rèn)為，今天出現(xiàn)了極好的機(jī)會可使人力資源在企業(yè)中承擔(dān)戰(zhàn)略性的職能（詳見本封面專題“致力培養(yǎng)忠誠度”一文）?！皩ζ髽I(yè)來說，智力資本和知識越來越成為企業(yè)真正的資產(chǎn)，因此企業(yè)聘用什么人、員工如何提高生產(chǎn)力、他們?nèi)绾伪３謱ζ髽I(yè)的忠誠并與企業(yè)共創(chuàng)輝煌是企業(yè)成功的關(guān)鍵，”他在人力資源聚焦雜志中寫道。但是“忠誠”這一觀念不是已經(jīng)消亡了嗎？是的，不過消亡的是它的原有意義?！爸艺\的內(nèi)涵已發(fā)生了變化。忠誠不再是企業(yè)充當(dāng)母親的角色，把員工一輩子的事都包下來。現(xiàn)代人都有自己不同的期望值和理想，”一位叫SharonBent（雪蓉）的企業(yè)組織心理學(xué)家在SydneyMorningHerald（悉尼早報）發(fā)表的文章指出。那么，我們所需要的是對“忠誠”進(jìn)行再定義。Times-Mirror（時代鏡報）引用管理學(xué)專家話，對忠誠的概念作了如下概括：“員工已不再是投奔一個家長式的企業(yè)，讓它把員工的一切都包起來?，F(xiàn)在需要的是一種新的秩序。這種新秩序的內(nèi)涵就是企業(yè)和員工間的關(guān)系更富有專業(yè)性的色彩。員工將會認(rèn)識到企業(yè)所面臨的競爭性挑戰(zhàn)，他們將承擔(dān)迎接這種挑戰(zhàn)的重任以換取相應(yīng)報酬，但是他們不會承諾對企業(yè)的忠誠終身不變。”你也許會問，對所謂的新的民約（socialcontract，即社會契約說，主張“主權(quán)在民”、“天賦人權(quán)”等），即企業(yè)和員工之間誰也不欠負(fù)誰的觀念又怎么解釋呢？難道企業(yè)就是為員工增加就業(yè)機(jī)會，而員工僅僅只是在企業(yè)工作期間履行其承諾而已？雷切德在接受AmericanManagementAssociation（編者譯：美國管理協(xié)會）采訪時否定了這種說法。他說：“那種認(rèn)為雙方不用相互進(jìn)行有意義的投入便能過好日子的想法是我聽說過的最愚昧的想法之一。一夜風(fēng)流決不是安家立業(yè)過日子，經(jīng)營企業(yè)也絕不能采取打一槍換個地方的辦法。”人力資源戰(zhàn)略接受了戰(zhàn)略性人力資源觀的亞洲企業(yè)，正在探索如何采取積極的方式解決人員流失的問題。以下便是他們采取的一些辦法：獨(dú)到的招聘戰(zhàn)略。招聘服務(wù)公司AdercoPersonnelPtd.Ltd.（編者譯：亞德人才服務(wù)有限公司）的地區(qū)總裁ThierryPoux（希理）認(rèn)為，較高的員工流動率應(yīng)歸咎于員工挑選不當(dāng)。他說：“通常，員工和企業(yè)很難契合?！逼髽I(yè)需對應(yīng)聘人員進(jìn)行三個方面的測試：知識和技能（有無能力）；動機(jī)和態(tài)度（有無意愿）和工作偏好（是否契合）。希理認(rèn)為，凡通過這三個方面測試的求職者聘用后有較高的成功率。在上述三個條件中，最難評估的是契合問題。凡對此進(jìn)行分析評估的企業(yè)已經(jīng)朝著培養(yǎng)忠誠度邁進(jìn)了第一步。例如，香港匯豐銀行集團(tuán)在中國正當(dāng)許多企業(yè)舉步維艱時卻推出了以招聘人才為重點(diǎn)的人力資源計劃并獲得成功。匯豐銀行在中國的大學(xué)里挑選拔尖的學(xué)生，并進(jìn)行嚴(yán)格的面試和筆試進(jìn)行招聘。通過這些考試的受訓(xùn)員工還得達(dá)到與香港員工相同的標(biāo)準(zhǔn)。銀行指定高級主管人員擔(dān)任管理受訓(xùn)員工的個人導(dǎo)師。底線收益：新加盟的員工清楚地知道自己在企業(yè)中的定位，同時也明了進(jìn)入企業(yè)后的發(fā)展方向。樹立明確的事業(yè)發(fā)展道路。有些致力于培養(yǎng)忠試度的領(lǐng)導(dǎo)為員工規(guī)劃事業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，從而獲益匪淺。摩托羅拉菲律賓公司由于和其它摩托羅拉的制造廠商進(jìn)行競爭，因此需要一個穩(wěn)定的員工隊伍。AnnDalupan（達(dá)露本）負(fù)責(zé)公司的薪資福利、編制和職務(wù)晉升等工作。當(dāng)去年公司的人員流動率達(dá)到7%，其中技術(shù)人員占絕大多數(shù)時，她理所當(dāng)然地對員工的穩(wěn)定感到關(guān)注。雖然企業(yè)的人員流動率仍低于整個行業(yè)13%的人員流動率，但達(dá)露本已感到企業(yè)將面臨的危機(jī)。她說：“當(dāng)我們登廣告招聘人才時，在收到每100人的應(yīng)聘簡歷中只有5人看來是很有