人力資源管理論文-國(guó)企人力資源博弈困境及其化解.doc

人力資源管理論文-國(guó)企人力資源博弈困境及其化解摘要：國(guó)有企業(yè)作為國(guó)家的經(jīng)濟(jì)支柱，對(duì)維護(hù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)快速發(fā)展起到了重要作用，但在與外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的人力資源激烈競(jìng)爭(zhēng)中卻處于劣勢(shì)。文章從博弈的視角分析國(guó)企人力資源的困境并提出了解決辦法。關(guān)鍵詞：國(guó)企；人力資源；博弈；雙贏中國(guó)加入WTO后勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)一步開(kāi)放，越來(lái)越多的跨國(guó)公司實(shí)施了人才本地化策略，從而使國(guó)內(nèi)人才競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化狀態(tài)。然而，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)中，長(zhǎng)期以來(lái)一直擁有絕對(duì)人力資源優(yōu)勢(shì)的國(guó)企陷入了人力資源的困境。一方面國(guó)企抱怨沒(méi)有可用的人才，而另一方面卻又不斷有大量人才從國(guó)企流向外企或民營(yíng)企業(yè)。國(guó)企人才的流失使其員工在年齡結(jié)構(gòu)上存在較大的斷層，企業(yè)缺乏有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的中青年骨干，嚴(yán)重影響了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在認(rèn)清趨勢(shì)的同時(shí)，需要研究國(guó)企在新形勢(shì)下的人力資源策略問(wèn)題。開(kāi)放的人才和勞動(dòng)力市場(chǎng)，方便了企業(yè)和人才的雙向選擇。企業(yè)根據(jù)自身的需要在人才的選擇、使用和保留等方面實(shí)施一系列的管理措施，同時(shí)人才也會(huì)根據(jù)自身的職業(yè)規(guī)劃來(lái)選擇就職企業(yè)并在企業(yè)的一系列管理活動(dòng)下調(diào)整自己的應(yīng)對(duì)行為。這種人才和企業(yè)所使用的策略相互影響并決定它們各自得失的過(guò)程就是一種博弈。所謂博弈就是指決策主體的行為在直接相互作用時(shí)，行為主體如何進(jìn)行決策、以及這種決策如何達(dá)到均衡。通俗地講就是每個(gè)對(duì)弈者在決定采取何種行動(dòng)時(shí)不但要根據(jù)自身的利益和目的行事，也要考慮到他的決策行為對(duì)其他人的可能影響，以及其他人的行為對(duì)他的可能影響，通過(guò)選擇最佳行動(dòng)計(jì)劃，來(lái)尋求收益或效用的最大化。企業(yè)人力資源管理的結(jié)果博弈論稱(chēng)之為支付，不僅取決于企業(yè)管理方法和行動(dòng)的選擇博弈論稱(chēng)之為策略選擇，同時(shí)取決于員工的策略選擇。博弈論對(duì)人的基本假設(shè)是：人是理性的。所謂理性的人是指他在具體策略選擇時(shí)的目的是使自己的利益最大化。企業(yè)與員工都是理性的，他們會(huì)分別計(jì)算各自的投資和收益。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)最基本的目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，用人方面會(huì)比較在員工的招聘、培訓(xùn)和使用過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用和員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，當(dāng)員工創(chuàng)造的價(jià)值大于企業(yè)為員工支付的費(fèi)用時(shí)企業(yè)才會(huì)獲利，所以企業(yè)最經(jīng)濟(jì)的做法就是使員工創(chuàng)造的價(jià)值最大而為員工支付的費(fèi)用最小。員工工作的目標(biāo)是個(gè)人從工作中獲得的效用最大。理性的員工會(huì)像企業(yè)那樣希望自己的支付最小而獲得利益最大，從而取得高的效益差。企業(yè)和員工的期望之間常會(huì)有差異，但通過(guò)反復(fù)的“磨合”后終會(huì)達(dá)成一致，博弈論稱(chēng)之為均衡，即在對(duì)方策略確定的情況下，每個(gè)參與者的策略都是最好的，此時(shí)沒(méi)有人愿意先改變自己的策略。企業(yè)和員工幾乎會(huì)在所有利益相關(guān)的問(wèn)題上產(chǎn)生博弈，然后達(dá)到一輪博弈均衡。當(dāng)參與博弈的因素發(fā)生改變后產(chǎn)生新的不均衡再進(jìn)入新一輪的博弈，如此往復(fù)下去，只要博弈的雙方能得到一個(gè)雙贏的支付，企業(yè)就和員工聚合在一起，否則分開(kāi)。國(guó)企員工流失問(wèn)題的產(chǎn)生就是因?yàn)椴┺牡碾p方不能達(dá)到一種令彼此都滿意的均衡狀態(tài)。如果理性的博弈參與者沒(méi)有選擇策略的可能，則無(wú)法對(duì)博弈做出計(jì)算，進(jìn)而對(duì)自己的目標(biāo)也無(wú)能為力，博弈的雙方就無(wú)法達(dá)成均衡。以大多數(shù)國(guó)企在員工工資待遇方面存在的博弈困境為例說(shuō)明一個(gè)博弈過(guò)程，表1是國(guó)企和員工的工資待遇博弈中一個(gè)支付矩陣：在這個(gè)博弈的支付矩陣中，有四個(gè)支付結(jié)果：第一，如果員工愿意留在企業(yè)，并且企業(yè)采取積極的人力資源管理策略留住員工，那么員工在工資收入上得到了滿足，企業(yè)從員工的良好的工作表現(xiàn)中獲得超額利潤(rùn)并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，博弈雙方得到雙贏。第二，如果員工希望留在企業(yè)，但企業(yè)并沒(méi)有采取積極的人力資源管理策略來(lái)留住員工。那么員工就不會(huì)在工資收入上得到了滿足，然而企業(yè)卻因此從員工的廉價(jià)工作中獲得額外的人力資源紅利。第三，如果員工不愿意留在企業(yè)，但企業(yè)仍采取積極的人力資源管理策略來(lái)留住員工，那么員工就會(huì)在企業(yè)提供的良好環(huán)境下獲得個(gè)人在工資收入和工作能力提高上的滿足，同時(shí)企業(yè)卻因此損失了技術(shù)儲(chǔ)備及對(duì)跳槽員工的培訓(xùn)費(fèi)用。第四，如果員工不愿意留在企業(yè)，且企業(yè)也沒(méi)有采取積極的人力資源管理策略來(lái)留住員工，那么員工既沒(méi)有好的工資待遇，也沒(méi)有提高工作能力，且白白浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間，同時(shí)企業(yè)也因?yàn)闆](méi)有穩(wěn)定和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍而不能得到良好發(fā)展。因此，在這個(gè)博弈中的最優(yōu)支付是，企業(yè)采取積極有效的人力資源管理策略保留優(yōu)秀的員工，同時(shí)員工因獲得好的職業(yè)發(fā)展空間而愿意留在企業(yè)，為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)。然而由于很多因素博弈的結(jié)果常常不能達(dá)到最優(yōu)支付。一方面，只有員工認(rèn)為企業(yè)能夠提供滿足或超過(guò)他個(gè)人需求的收益時(shí)，他才會(huì)安心地工作，否則他會(huì)消極工作或離開(kāi)企業(yè)。而另一方面，企業(yè)衡量一個(gè)人的能力，預(yù)見(jiàn)一個(gè)員工的工作態(tài)度是比較困難的，因此企業(yè)常面臨著決策的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果導(dǎo)致員工和企業(yè)無(wú)法彼此信任。員工因?yàn)橛X(jué)得工資太低而不努力工作，企業(yè)又由于員工工作付出不夠，不愿給員工漲工資，結(jié)果員工更沒(méi)有積極性，愈加怠惰，如此往復(fù)形成惡性循環(huán)。在這個(gè)博弈過(guò)程中，由于員工得不到滿意的支付，不得不選擇跳槽，而企業(yè)也因?yàn)閱T工不穩(wěn)定而不得不放棄員工，任由員工頻繁離職，造成了雙方都不滿意的結(jié)果。國(guó)企的人力資源博弈存在于企業(yè)與員工的行為互動(dòng)過(guò)程中，因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略、計(jì)劃、制度時(shí)就要意識(shí)到，要用博弈的方法來(lái)衡量這些戰(zhàn)略和制度。國(guó)企要發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生博弈困境的癥結(jié)所在并找到解決問(wèn)題的辦法就要對(duì)博弈的人力資源主體進(jìn)行分析。第一，要從以人為本的角度考慮問(wèn)題。以前提倡讓人才適應(yīng)環(huán)境，適應(yīng)企業(yè)制度，現(xiàn)在則要意識(shí)到讓制度適應(yīng)人才，以人為本。員工是企業(yè)的根本，人力資源管理的一切活動(dòng)要以關(guān)注員工為出發(fā)點(diǎn)。人力資源管理與開(kāi)發(fā)的內(nèi)容、計(jì)劃的目的在于今后幾年如何選好人，用好人，留好人。第二，建立有生命力的、真正落到實(shí)處的國(guó)企文化。好的企業(yè)文化可以從思想上改變員工的價(jià)值取向，從而深刻地影響到員工和企業(yè)的博弈策略選擇，能自然而然地引導(dǎo)企業(yè)和員工采取雙贏的博弈策略。從理性上分析，企業(yè)文化已成為制約國(guó)企生存、發(fā)展、壯大的一根致命軟肋。很多國(guó)企沒(méi)有企業(yè)文化，或者企業(yè)文化只停留于口頭，沒(méi)有落到實(shí)處。真正意義的人才注重的是自己的成長(zhǎng)性及自己的發(fā)展空間是否與企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念緊密相關(guān)，即對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感。由于企業(yè)文化建設(shè)不到位，導(dǎo)致國(guó)企員工的離心力的存在。企業(yè)文化建設(shè)重在全員參與，整體互動(dòng)。第三，重視員工的職業(yè)培訓(xùn)。人的成長(zhǎng)是一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)漸進(jìn)的過(guò)程，因此，企業(yè)在合理甄選員工的基礎(chǔ)上，還要重視員工的培訓(xùn)工作。通過(guò)培訓(xùn)可以豐富個(gè)人的知識(shí)，增強(qiáng)個(gè)人的素質(zhì)，提高個(gè)人的技能，為每個(gè)人的發(fā)展提供美好的前景，增強(qiáng)了員工在職業(yè)方面的安全感，有利于維持員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，促進(jìn)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。一方面，培訓(xùn)提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，能夠減少員工的離職，另一方面，員工的穩(wěn)定性，又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資而不需要擔(dān)心為他人做嫁衣。第四，根據(jù)企業(yè)效益制定靈活的激勵(lì)制度。國(guó)有企業(yè)激勵(lì)缺乏活力，關(guān)鍵是體制不順，機(jī)制不活，引入人才受制于此，留住高級(jí)人才更是心有余而“利”不足。如果國(guó)有企業(yè)能把薪酬激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新真正落到實(shí)處，那么國(guó)企在吸引人才和留住人才方面就會(huì)重獲優(yōu)勢(shì)。另外，改變國(guó)企人力資源管理最常見(jiàn)的員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升機(jī)制。嘗試設(shè)計(jì)行政和技術(shù)序列雙軌晉升的機(jī)制，甚至采取行政序列、技術(shù)序列和功勛序列的三軌晉升機(jī)制。企業(yè)既保障有管理能力和技術(shù)特長(zhǎng)的人才能夠按需發(fā)展，也能為企業(yè)長(zhǎng)期從事平凡但卻重要的員工提供另一個(gè)進(jìn)步的通道。第五，從戰(zhàn)略高度著眼改善國(guó)企的人力資源博弈困境。解決國(guó)企人力資源困境并不能僅從薪酬、招聘、考核和培訓(xùn)等操作層面的內(nèi)容著手，還要從戰(zhàn)略高度和管理平臺(tái)等全方位地加以改進(jìn)。優(yōu)秀的人力資源管理必須具備戰(zhàn)略高度，必須要與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一并考慮制定和實(shí)施。國(guó)企人力資源出現(xiàn)的被動(dòng)局面還在于國(guó)企內(nèi)部各層級(jí)沒(méi)有從戰(zhàn)略高度來(lái)通