人力資源管理論文-對知識型員工績效考評的思考.doc

人力資源管理論文-對知識型員工績效考評的思考知識型員工是指企業(yè)中本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出經(jīng)營管理才能，能充分用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，能夠?yàn)槠髽I(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工。從這個(gè)概念出發(fā)，當(dāng)前企業(yè)的很多中高層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員等骨干員工都屬于知識型員工的范疇。針對知識型員工績效考評存在的問題，建立科學(xué)合理的績效考評方法，是激勵(lì)知識型員工去努力工作的關(guān)鍵。一、讓知識型員工了解期望當(dāng)員工明白企業(yè)期望他們做些什么的時(shí)候，他們不僅會努力實(shí)現(xiàn)這些期望，甚至還會超越這些期望。如果知識型員工不清楚自身的目標(biāo)，自然就不知道何時(shí)可以實(shí)現(xiàn)，或者是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)?！捌谕痹诳冃Э荚u的每個(gè)步驟中都起著重要的作用。比如，在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，知識型員工和管理人員對所要完成的任務(wù)，完成期限，以及是否存在預(yù)算限制等問題必須有一個(gè)清晰的認(rèn)識；在監(jiān)管績效的時(shí)候，他們又必須就監(jiān)管內(nèi)容達(dá)成一致；在績效評價(jià)與反饋階段，如果產(chǎn)生了績效問題，那么就需要明確地提出改進(jìn)績效的期望，同時(shí)指出不能改進(jìn)的后果。二、以溝通為紐帶，讓知識型員工充分參與績效考評全過程績效考評強(qiáng)調(diào)員工與主管人員的共同參與，從而形成一種績效伙伴關(guān)系。由于知識型員工具有較高的素質(zhì)，能夠與他人進(jìn)行很好地交流，因而在考評過程中，主管人員與員工之間進(jìn)行全過程的溝通至關(guān)重要，直接影響到績效考評的成敗。在計(jì)劃階段，溝通的主要目的是管理者與知識型員工對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。首先是主管人員對團(tuán)隊(duì)的工作制定計(jì)劃后，進(jìn)行分解并提出對于團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的目標(biāo)要求，知識型員工作為團(tuán)隊(duì)的一員則要根據(jù)分解給本人的工作再進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃，確定本期的主要工作和達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，并就這些工作和標(biāo)準(zhǔn)與主管人員進(jìn)行反復(fù)溝通，雙方達(dá)成一致后，這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為期末評判績效的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在績效考評階段，溝通的目的主要有兩個(gè):一是知識型員工匯報(bào)工作進(jìn)展情況時(shí)就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個(gè)是主管人員對知識型員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)糾正?？冃е笜?biāo)確定后，與知識型員工就指標(biāo)及其考評辦法進(jìn)行溝通，有利于增強(qiáng)組織績效考評對知識型員工行為與結(jié)果的導(dǎo)向；考評過程各方面參與和充分溝通，有利于客觀真實(shí)地甄別、反映知識型員工的績效狀況，也有利于成員之間相互了解，促使知識型員工在努力完成“任務(wù)績效”的同時(shí)，充分注重“關(guān)系績效”，以形成良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍。在績效評價(jià)和反饋階段，知識型員工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對員工在評價(jià)期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價(jià)。就考評結(jié)果進(jìn)行溝通，共同制定有針對性的績效改進(jìn)計(jì)劃，可以使知識型員工了解其績效狀況，增強(qiáng)與主管之間相互了解，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，為個(gè)體與組織績效的改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。由于知識型員工受人尊重的需求很高，所以主管在代表組織行使績效考評職責(zé)，在評價(jià)知識型員工時(shí)應(yīng)“給足面子”，先對“事情”，后對“人心”。即在他們接受評估意見后，還要與他們討論新的目標(biāo)，制定具體的績效改進(jìn)計(jì)劃。在討論他們工作績效并做評估時(shí)，用語要具體、明確，不作泛泛的、抽象的一般性評價(jià)，評價(jià)結(jié)果若過于籠統(tǒng)，會使知識型員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解，將會降低評價(jià)結(jié)果的可行性。在做描述性評價(jià)時(shí)，不要輕易下結(jié)論?？冃гu價(jià)主要討論績效而非人格，如果主管過早下結(jié)論，很容易攻擊知識型員工的人格特征，甚至人的品質(zhì)，就會挫傷他們的自尊心。再有，在溝通中應(yīng)充分考慮知識型員工的實(shí)際需求和心理承受能力，設(shè)法打動“人心”。三、科學(xué)確定多個(gè)考評主體參與考評的側(cè)重點(diǎn)和權(quán)重，以改進(jìn)績效考評的信度從前面的分析我們可以進(jìn)一步看出，有三個(gè)因素會妨礙知識型員工的發(fā)展:（1）知識型員工可能在組織中具有一定的權(quán)力，這種權(quán)力減少了獲得來自于他人反饋的可能性，因?yàn)橄聦賰A向于避免批評有權(quán)力的人；（2）因?yàn)楣ぷ餍枰麄円话惚憩F(xiàn)得比較稱職，所以接受批評的意愿與能力降低了；（3）知識型員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、成功和對資源的獲得把自己與他人區(qū)別開來，這在一定程度上妨礙了他們能力的充分發(fā)揮。由于知識型員工具有較強(qiáng)的自主性和獨(dú)立性，再加上其工作的復(fù)雜性決定了上級和下級擁有考評其績效完整信息的可能性越來越小，選擇擁有關(guān)于工作成果、行為、能力和特質(zhì)相對充分信息的考評主體，并組合使用這些考評主體，是企業(yè)有效考評的必然之舉。企業(yè)需要從流程與價(jià)值增值的角度對考評主體進(jìn)行新思考，讓直接使用知識型員工工作成果的內(nèi)、外部客戶參與績效考評，以便更加客觀、真實(shí)地反映知識型員工預(yù)期的業(yè)績與行為。另外，從實(shí)踐的角度來說，自我考評是自我管理的核心，對知識型員工尤為重要:（1)它能提高知識型員工的尊嚴(yán)，使其有一種主人翁的感覺；（2)它將管理者放在顧問而不是裁判的位置，這更符合現(xiàn)代人力資源管理的思想；（3)促使知識型員工自我激發(fā)、自我激勵(lì)，同時(shí)減少了被考評者的心理防衛(wèi)傾向。因此，筆者認(rèn)為，自我考評的結(jié)果對知識型員工來說可能是另一個(gè)寶貴的反饋來源，在現(xiàn)實(shí)操作中可以適當(dāng)加大自我考評結(jié)果的權(quán)重。四、加強(qiáng)考評前的培訓(xùn)績效考評是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，往往需要投入較大的人力、物力、財(cái)力，因而在績效考評前進(jìn)行有效的動員與培訓(xùn)是相當(dāng)必要的?？冃Э荚u前培訓(xùn)包括對考評主體和知識型員工兩個(gè)方面。對考評主體的培訓(xùn)側(cè)重提高他們的業(yè)務(wù)評估能力，減少或者避免考核評定產(chǎn)生對比效應(yīng)、近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、與我相似的判斷誤差、居中現(xiàn)象和偏松偏緊等現(xiàn)象，使他們科學(xué)地掌握評估方法、評估流程和評估制度。同時(shí)要提高評估者的自身素質(zhì)，強(qiáng)化他們的主人翁意識，使他們以公司目標(biāo)、公司利益為重，摒棄個(gè)人偏見和個(gè)人利益，一切以事實(shí)為依據(jù)，客觀公正地進(jìn)行評估。培訓(xùn)的內(nèi)容一般包括兩個(gè)方面：一是培養(yǎng)正確的態(tài)度，提高對績效考評及其意義、人力資源開發(fā)與管理和考評關(guān)系的認(rèn)識。二是提高專業(yè)知識和技術(shù)水平，包括考評中容易產(chǎn)生錯(cuò)誤的原因及其防止對策、考評方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法、專用工具與設(shè)備的使用技術(shù)等。由于績效考評強(qiáng)調(diào)知識型員工的主動參與，需要提高與之相關(guān)的各方面綜合技能，包括參與目標(biāo)設(shè)定、自我管理行為等，對知識型員工的培訓(xùn)有助于將企業(yè)的績效考評有關(guān)制度規(guī)范化，并形成一種支持業(yè)績的良好企業(yè)文化與氛圍，把推進(jìn)績效考評與企業(yè)的組織發(fā)展內(nèi)在地聯(lián)系在一起。五、適度激勵(lì)美國學(xué)者曾經(jīng)引用許多實(shí)際案例，對績效考評的激勵(lì)功能做了這樣的說明：若不測定效果，就不能辨別成功還是失敗，看不到成功就不能給予獎(jiǎng)勵(lì)，不獎(jiǎng)勵(lì)成功，就可能在鼓勵(lì)失敗，鼓勵(lì)失敗的結(jié)果是產(chǎn)生荒謬的刺激，導(dǎo)致組織績效每況愈下。因此，績效考評必須有激勵(lì)功能，需要進(jìn)行適度激勵(lì)。績效考評的結(jié)果不同，員工在工資、獎(jiǎng)金、晉升、使用和培訓(xùn)方面獲得的待遇就應(yīng)不同。這樣，考評才具有激勵(lì)性，才能達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，激起員工的上進(jìn)心的效果。六、處理好績效考評的結(jié)果與晉升的關(guān)系中國自古以來在人才選用上一直都存在著一個(gè)習(xí)慣性的誤區(qū)，那就是在決定一個(gè)重要職位特別是管理職位人選的時(shí)候，往往以候選人以往的績效作為晉升的依據(jù)，認(rèn)為誰以往的績效最高，誰就該獲得晉升。從現(xiàn)代人力資源管理的角度看，這種選用人才的做法是不科學(xué)的。每一個(gè)職位對其任職者素質(zhì)的要求是不同的，某個(gè)人在某一級職位上績效很高，不一定在其上一級職位上的績效同樣很高。在一個(gè)企業(yè)里，一個(gè)好的業(yè)務(wù)員不一定就能夠當(dāng)好一個(gè)經(jīng)理。因此，判斷一個(gè)人是否適合某個(gè)職位，關(guān)鍵是看這個(gè)人的素質(zhì)能否與這個(gè)職位對其任職者的要求相匹配，也就是應(yīng)以素質(zhì)考評的結(jié)果作為晉升依據(jù)。候選人以往的績效不能直接作為晉升的依據(jù)，而只能作為晉升的一種參考。如果候選人以往的績效中充分反映出新職位所要求的那些素質(zhì)特征，那么其以往