人力資源管理論文-裁員，三思而后行.doc

人力資源管理論文-裁員，三思而后行通常，當(dāng)財(cái)務(wù)狀況艱難時(shí)，企業(yè)會(huì)采用裁員這樣一個(gè)簡(jiǎn)便的方法以期改善財(cái)務(wù)狀況?？车粢恍┕芾碣M(fèi)用以圖回報(bào)，對(duì)嗎？不一定。根據(jù)一家人力資源顧問公司的創(chuàng)立人BillBliss的看法，裁員通常并不能有所回報(bào)，他說：裁員實(shí)際上最終將付出更大的代價(jià)。裁員涉及高昂成本一個(gè)公司該如何評(píng)估裁員所涉及的所有短期和長(zhǎng)期成本，從而確保其是一項(xiàng)正確的措施呢？從短期來看，公司將發(fā)生遣散費(fèi)和福利費(fèi)用，其他間接和直接的費(fèi)用也隨之出現(xiàn)，這些成本將使得解雇變得不那么吸引人了。而從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，一旦公司業(yè)務(wù)再次轉(zhuǎn)暖，較之企業(yè)主將要花在重新招募員工上的費(fèi)用，所節(jié)省的成本就太遜色了。短期成本執(zhí)行解雇的公司發(fā)現(xiàn)，要想降低成本，在短期內(nèi)會(huì)付出一定的代價(jià)。CenterforWorkforceEffectiveness的合伙創(chuàng)始人N.FredricCrandall如是說。除了遣散費(fèi)和福利費(fèi)，還要付應(yīng)計(jì)的休假和新職介紹費(fèi)。根據(jù)Bliss的看法，還有其他短期成本需要考慮。他說：辭退員工需要花費(fèi)時(shí)間。經(jīng)理們不得不花費(fèi)時(shí)間坐下來，委婉地把壞消息告訴給員工、整理書面工作、重新安排工作給留下的員工、培訓(xùn)那些很幸運(yùn)留下的員工如何完成他們已經(jīng)承擔(dān)的工作，而且還要處理其他與解雇直接有關(guān)的員工問題所有這些既費(fèi)時(shí)，又費(fèi)錢。裁員對(duì)于幸運(yùn)留下的員工的影響不是很明顯，但仍有很重要的短期財(cái)務(wù)影響。士氣直接影響生產(chǎn)率，Bliss說。他估計(jì)，每個(gè)被解雇的員工每周將花費(fèi)公司該空缺職位薪酬和福利的50%，即便有人在行使這些職責(zé)；如果該職位完全空缺的話，這個(gè)比例會(huì)上升到100%.其他間接的成本包括損失知識(shí)、技能、聯(lián)絡(luò)人以及顧客，這些都很難量化，但是在決定解雇員工的短期成本方面卻是真實(shí)的因素。長(zhǎng)期成本從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，一個(gè)企業(yè)最初節(jié)省的成本可被隨之而發(fā)生的費(fèi)用所抵消。我所見到的最可笑的事情是，公司也許在短期內(nèi)使得平衡表看上去很漂亮，但是后來又不得不雇傭員工，HRA公司的負(fù)責(zé)人，高級(jí)人力資源專家BobHoffman說。本質(zhì)上，只有公司不需要重新雇傭員工，成本節(jié)約才真實(shí)，而在多數(shù)情況下，這段時(shí)間并不長(zhǎng)。Crandall說：解雇員工后，大多數(shù)公司發(fā)現(xiàn)，在18個(gè)月內(nèi)他們又回到了解雇員工前的用工水平。他補(bǔ)充說，幾乎沒有公司可以從裁員上獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。裁員往往會(huì)產(chǎn)生混亂、猜疑、挫折、士氣低落、生產(chǎn)率下降、憂傷以及組織沖突。全面理解裁員的切實(shí)缺陷，應(yīng)當(dāng)是任何勞動(dòng)力管理決策的一個(gè)不可分割的部分。對(duì)解雇者情緒和實(shí)際后果不作分析將會(huì)引起更嚴(yán)重的問題，甚至超出你的想象。從裁員產(chǎn)生的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響可以看出，它對(duì)公司產(chǎn)生了一些重要費(fèi)用，尤其是當(dāng)組織決定需要重新雇傭員工時(shí)。老板將為吸引有價(jià)值的人才而支付額外費(fèi)用，包括招聘和篩選應(yīng)聘人員的成本。老板還必須使新員工適應(yīng)新的工作環(huán)境，并且在這些新員工變得老練起來的過程中，還得讓主管人員提供其他指導(dǎo)和支持。根據(jù)Crandall的看法，這就產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)-機(jī)會(huì)成本，即如果公司保留已解雇員工可獲得的生產(chǎn)率與新人在熟悉工作中的生產(chǎn)率之間的差額。該費(fèi)用可以達(dá)到兩倍或者三倍于被解雇人員的年薪酬，是新人年薪之外的一項(xiàng)額外費(fèi)用。他補(bǔ)充道。所以，裁員真的值得一試嗎？乍一看，裁員似乎是個(gè)簡(jiǎn)便的解決辦法，但是從長(zhǎng)期看，其實(shí)不是一個(gè)合算的戰(zhàn)略性決議。避免裁員有法可循Hoffman相信，采取一些預(yù)防措施有助于公司避免裁員事件。他的建議是：計(jì)算出公司理想的用人水平，確定在不景氣時(shí)供養(yǎng)他們的方法。類似地，許多公司使用單位員工利潤(rùn)的計(jì)量方法。分析利潤(rùn)下降的確切原因可以揭示出更有效的節(jié)約成本的措施，Bliss如是說?；蛟S公司已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的產(chǎn)品或者服務(wù)領(lǐng)域，而公司對(duì)處理該領(lǐng)域卻準(zhǔn)備得不充足?？赡芤粋€(gè)或者多個(gè)顧客已經(jīng)成為公司的拖累，再與其做業(yè)務(wù)已無(wú)任何價(jià)值。那么，去掉一個(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)線，或者過濾掉那些特定的顧客可能使得公司可以削減成本而不用裁減人員。按照N.FredricCrandall的看法，探索其他節(jié)約成本的措施例如，各種選擇性的工作安排，像任務(wù)共享、合同工，以及在家工作優(yōu)惠而縮短上班時(shí)間也顯露出一定的貨幣效益。甚至減少加班或者降低年終紅利也可對(duì)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生足夠的積極影響，以保證留下員工。謹(jǐn)慎構(gòu)思裁員戰(zhàn)略縮減員工從來就不是一件容易的事。所以，公司需要確保在執(zhí)行一項(xiàng)裁員策略前已經(jīng)有足夠的依據(jù)。HRA提出了在解雇之前、在其過程中以及之后的基本的技巧。在行動(dòng)之前細(xì)察原因。在進(jìn)行解雇之前，要考慮公司總體的財(cái)務(wù)狀態(tài)、會(huì)計(jì)操作準(zhǔn)則以及行業(yè)基準(zhǔn)。公司其他運(yùn)行方式的變化能達(dá)到同樣的目標(biāo)嗎？用更少的人員公司能保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？從長(zhǎng)計(jì)議通常對(duì)決策過程至關(guān)重要。你的決策對(duì)用工周期有什么影響？如果你需要在經(jīng)濟(jì)周期變化時(shí)招聘同樣的人，那么去掉一個(gè)職位或具有豐富閱歷的人員真的很明智嗎？在作減員決策前，需要評(píng)估一下培訓(xùn)新員工的成本、招聘的成本以及長(zhǎng)期戰(zhàn)略。了解過程。在選擇取消職位的員工時(shí)，有時(shí)經(jīng)理們會(huì)使用不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。為安全起見，用工和重新委派的決策通常要考慮多個(gè)因素，包括工作閱歷和技能、歷史業(yè)績(jī)以及在公司或者職位上的服務(wù)年限。在裁員過程中傳達(dá)真實(shí)的消息。實(shí)際的裁員行動(dòng)是如何溝通的，這對(duì)解雇后的后果可產(chǎn)生巨大的影響。應(yīng)當(dāng)非常小心地告訴員工，公司選擇裁員策略的確切原因。為你的顧客準(zhǔn)備一份正式的通知單。關(guān)鍵是給所有的顧客發(fā)送一致的、有關(guān)減員行動(dòng)的消息，避免你的客戶因?yàn)殚g接地聽到這個(gè)消息而導(dǎo)致不適當(dāng)?shù)慕Y(jié)論。在裁員之后準(zhǔn)備好工作流程分配策略。評(píng)估裁員后的工作流程，以確定保持生產(chǎn)率的最佳方法，同時(shí)找出最不干擾和影響留下員工的途徑。與關(guān)鍵員工及時(shí)溝通。減員之后，許多有才能并且追求穩(wěn)定的員工由于害怕經(jīng)濟(jì)的不確定性，可能選擇一個(gè)更安全的老板作為避風(fēng)港。對(duì)遭受影響的老板來說，最好的解決辦法是暗示一種風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的文化氣氛。強(qiáng)調(diào)在最有競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)業(yè)精神的組織中，那些做出巨大貢獻(xiàn)的員工將獲得最大的回報(bào)。減員之后的日子，是向員工解釋公司認(rèn)為他們必須留下來的極好時(shí)機(jī)。聰明的經(jīng)理將定期與員工溝通，以確定不滿程度和因其離開會(huì)對(duì)公司造成的損失。當(dāng)知道一個(gè)人的意圖時(shí)，可以準(zhǔn)備好挽留計(jì)劃以便留住組織中的最佳人才。設(shè)置考核目標(biāo)。裁員之后是重新關(guān)注員工的關(guān)鍵時(shí)期。一定要指出對(duì)老員工的期望。制定一項(xiàng)績(jī)效考核目標(biāo)，如果沒有的話。該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括對(duì)每個(gè)員工明確的、可測(cè)量的以及可達(dá)到的目標(biāo)。在設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)，在公司的財(cái)務(wù)狀況允許的條件下，為每個(gè)職位安排好任務(wù)職能，使得員工對(duì)降低成本、改善流程以及創(chuàng)新理念等負(fù)有責(zé)任。要展示員工期望與公司理念之間的一致性。在公司減員后艱難的過渡期中，目標(biāo)設(shè)置過程可作為一個(gè)很好的雙向溝通的基礎(chǔ)。類似地，許多公司使用單位員工利潤(rùn)的計(jì)量方法。分析利潤(rùn)下降的確切原因可以揭示出更有效的節(jié)約成本的措施，Bliss如是說?；蛟S公司已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的產(chǎn)品或者服務(wù)領(lǐng)域，而公司對(duì)處理該領(lǐng)域卻準(zhǔn)備得不充足?？赡芤?