人力資源管理論文-跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)國(guó)際化階段與人員配置政策.doc

人力資源管理論文-跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)國(guó)際化階段與人員配置政策人員配置就是跨國(guó)公司基于自身發(fā)展中合作與控制的需要，在其實(shí)施全球戰(zhàn)略過程中對(duì)管理和技術(shù)人員的配置。具體來(lái)講，它涉及到跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的外派人員與東道國(guó)人員管理的問題。一、不同階段手段各異國(guó)外學(xué)者就這一問題作了大量的研究。90年代以后，維農(nóng)的跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品周期理論得到學(xué)術(shù)界的普遍推崇。他認(rèn)為根據(jù)貿(mào)易、投資狀況的區(qū)別，國(guó)際產(chǎn)品周期可以劃分為高科技期、成長(zhǎng)與國(guó)際化期、成熟期三個(gè)階段。在此基礎(chǔ)上，Adler&Ghadar（1990）提出了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段劃分，即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)階段、國(guó)際化階段和多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段，此外，根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展趨勢(shì)，他們還創(chuàng)造性地提出了國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第四階段-全球經(jīng)營(yíng)階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，文化因素對(duì)企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的影響：1、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)階段-生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品技術(shù)和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷售主要在高度專業(yè)化和有限的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)范圍內(nèi)進(jìn)行。國(guó)際市場(chǎng)很小、產(chǎn)品的獨(dú)特性及缺乏競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。母國(guó)人員對(duì)國(guó)外代理商只是偶爾進(jìn)行商務(wù)訪問，基本不使用外派人員。2、國(guó)際化階段-市場(chǎng)導(dǎo)向由于競(jìng)爭(zhēng)者的加入，企業(yè)重心集中于擴(kuò)大市場(chǎng)和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)開始通過出口輸出產(chǎn)品，隨著市場(chǎng)培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。在這一階段，改進(jìn)生產(chǎn)手段和開拓國(guó)際市場(chǎng)成為企業(yè)突出的管理任務(wù)。公司出于一般管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移和控制的目的大量使用外派人員。同時(shí)由于生產(chǎn)與營(yíng)銷均需考慮文化差異因素，來(lái)自東道國(guó)的管理人員往往被招聘安置到銷售、營(yíng)銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。3、多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段-價(jià)格導(dǎo)向此時(shí)產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展已進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價(jià)格低廉的國(guó)家。文化差異在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性在下降。價(jià)格、生產(chǎn)成本替代市場(chǎng)位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國(guó)人員，從而出現(xiàn)管理本土化的高潮，但并不是說沒必要繼續(xù)維持外派人員，只是其比例和重要性在相對(duì)下降。4、全球經(jīng)營(yíng)階段-戰(zhàn)略導(dǎo)向產(chǎn)品既要滿足全球成本競(jìng)爭(zhēng)的需要，又要區(qū)分當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的偏好和特定要求。“思想全球化，行動(dòng)本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)將同時(shí)在生產(chǎn)、市場(chǎng)和價(jià)格等多個(gè)角度進(jìn)行全球化競(jìng)爭(zhēng)，而經(jīng)營(yíng)中對(duì)差異性和全球化的共同關(guān)注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進(jìn)行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶聯(lián)系上則強(qiáng)調(diào)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解。與此同時(shí)，管理強(qiáng)調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，并在整個(gè)企業(yè)中建立持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境。這時(shí)，跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)的高層經(jīng)理人員配置將以全球?yàn)閷?dǎo)向，注重于選擇最合適的人才擔(dān)任最合適的職位，管理人員的國(guó)籍則逐步淡化。在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler&Ghadar提出了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段與國(guó)際人力資源管理的關(guān)系。Adler和Ghadar的模型從產(chǎn)品國(guó)際發(fā)展的角度將公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)與人力資源管理聯(lián)系起來(lái)，從而給我們理解跨國(guó)公司海外經(jīng)理人員的管理本土化發(fā)展提供了一個(gè)很好的視角。二、人員配置的幾種模式在不同的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，跨國(guó)公司人員配置有以下幾種模式：1、第一種模式，母國(guó)化。這一模式的特點(diǎn)是把跨國(guó)企業(yè)母國(guó)人員安置在海外各分支機(jī)構(gòu)中主要職務(wù)上，現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國(guó)外分公司中母公司的“存在”。以美國(guó)公司為例，很多美國(guó)跨國(guó)公司愿意任用母國(guó)公司人員擔(dān)任分公司的總經(jīng)理或總會(huì)計(jì)師。特別是在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的早期階段，使用母國(guó)人員作為分公司的高級(jí)管理人員是最有效的人事安排。2、第二種模式，本土化。這一模式的特點(diǎn)是任用東道國(guó)的人員管理當(dāng)?shù)氐墓荆援?dāng)?shù)乩鏋榍疤?，開發(fā)當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源；總公司則由母國(guó)人員管理。3、第三種模式，全球化。人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國(guó)籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)就可以，目的是組建具有國(guó)際性的管理班子。這一模式的指導(dǎo)思想是，既然跨國(guó)公司有能力在全球范圍內(nèi)合理地利用自然資源、財(cái)政資源和技術(shù)，就沒有理由懷疑它能在國(guó)際市場(chǎng)上合理地利用人力資源。隨著經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化，人才資源開發(fā)管理全球化是必然發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)相應(yīng)地造就和涌現(xiàn)大批世界性管理人員。一般來(lái)說，跨國(guó)公司會(huì)根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段I和階段II，一般采取的是母國(guó)化模式；階段III，即多數(shù)跨國(guó)公司目前所處的階段，一般采取當(dāng)?shù)鼗Ｊ?；而階段IV則多采取全球化模式?？鐕?guó)公司人員配置的母國(guó)化和全球化，都屬于母國(guó)人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發(fā)利用東道國(guó)人員。不論是實(shí)行人員外派還是啟用東道國(guó)人員，都有其有缺點(diǎn)。在不同的階段跨國(guó)公司采取的不同模式，無(wú)一不是能在當(dāng)前的國(guó)際經(jīng)營(yíng)背景下化解其缺點(diǎn)，同時(shí)又充分體現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)的。三、目前階段及人員配置特征目前絕大多數(shù)的跨國(guó)企業(yè)都處于第III階段，即多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段。在此階段中，不論是從長(zhǎng)期的組織建設(shè)、研究開發(fā)，還是從節(jié)約成本的角度看，人員本土化是勢(shì)在必行的。事實(shí)上，近年來(lái)跨國(guó)公司人員配置本土化趨勢(shì)已日趨明朗。這不僅是由于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段的需要，也和東道國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境及政治氛圍有關(guān)。從本土化程度看，來(lái)自不同國(guó)家、不同行業(yè)的跨國(guó)公司以及不同的東道國(guó)在人員配置方面表現(xiàn)出不同的特征。1、從母國(guó)角度看，來(lái)自不同國(guó)家或地區(qū)的跨國(guó)公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異。美國(guó)跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)人員本土化程度最高，日本跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國(guó)家的跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個(gè)極端之間。美國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的絕大