企業(yè)研究論文-企業(yè)集團母子公司利益沖突與協(xié)調.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)集團母子公司利益沖突與協(xié)調【摘要】隨著我國企業(yè)集團的發(fā)展，母子公司間的利益沖突與協(xié)調顯得越來越重要。文章從企業(yè)集團母子公司間利益沖突分析入手，指出企業(yè)集團母子公司間要實現(xiàn)利益協(xié)調應結成利益共同體和實行相融型財務管理體制。【關鍵詞】企業(yè)集團；沖突；協(xié)調企業(yè)集團是眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體，母公司決策的目標是實現(xiàn)集團收益最大化，而這同子公司的利益往往存在著矛盾。為了實現(xiàn)集團整體目標，母公司不僅要對自身的經(jīng)營活動進行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權所賦予的控制權，對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。同時，子公司是獨立的法人實體，在一定范圍內享有生產(chǎn)、銷售、分配等法定經(jīng)營權。探索和研究母子關系之間的矛盾，處理好它們之間的關系，必須不斷調整并適應變化的經(jīng)營環(huán)境，以充分發(fā)揮企業(yè)人、財、物各方面的資源優(yōu)勢，為社會創(chuàng)造最大的財富。一、企業(yè)集團母子公司間的利益沖突（一）利益取向相背離集團公司的利益取向一般是使股東的財富最大化。作為獨立經(jīng)營法人的子公司，其經(jīng)營業(yè)績是子公司股東價值的體現(xiàn)，在母公司對子公司所擁有的股份沒有達到100%比例的時候，必定會造成母子公司的利益取向產(chǎn)生一定程度上的背離，子公司追求自身利益最大化的行為可能會影響到母公司的整體利益。作為集團的核心運營單位，母公司往往會從集團整體利益的角度出發(fā)，對集團的收益進行分配，以達到資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，增加集團的整體優(yōu)勢和綜合能力。母公司的舉措無疑是有益于集團整體利益的，但是子公司作為獨立的法人實體，它也有著自身利益最大化的目標。子公司往往會采取一些背離母公司整體利益的舉措，如提高成本、虛報盈利、盲目加大投資力度等，以此來達到自身的利潤目標。因此，二者的利益取向是不一致的。（二）財務管理“權”的沖突企業(yè)集團財務管理的關鍵是集權與分權的問題。按產(chǎn)權關系的緊密程度，可將企業(yè)集團各成員劃分為四個層次：核心層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，緊密層是指由核心層掌握實際控制權的成員企業(yè)，兩者是母子公司關系，構成了企業(yè)集團的主體，其管理活動相應成為集團管理活動的核心內容。在集權型財務管理模式下，所有戰(zhàn)略決策與經(jīng)營控制權都集中在母公司，子公司主要執(zhí)行其指令，財務高度集權在一定程度上削弱了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營自主權和財務靈活決策權，容易挫傷其積極性。分權模式下，企業(yè)內部的管理權限分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。而一味強調權力的分散和下放，無疑將導致集團內出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”的現(xiàn)象，各子公司均著眼于本位利益安排財務活動，集團整體的財務規(guī)模效應得不到發(fā)揮。母公司決策的目標是實現(xiàn)集團財富最大化，而這同子公司的利益往往存在著矛盾。把握好集權與分權的力度，是母子公司管理活動面臨的重要問題。（三）收益與成本的沖突在公司的長期經(jīng)營戰(zhàn)略中，母公司雖然可以通過設立子公司的形式發(fā)展特定的業(yè)務，分擔自身的經(jīng)營風險，擴大收益，但是還應看到子公司的設立大大增加了母公司的經(jīng)營成本。不僅營業(yè)費用、管理費用等大幅度增加，而且子公司在被并購之前所有的債務債權問題也大大影響著集團的收益。子公司在可能為母公司創(chuàng)造收益的同時，也可能會由于其為主子公司的設立直接增大企業(yè)管理的難度。而設立子公司以后，子公司作為獨立的法人實體，必定需要這樣一套體系以支持其正常的運作。在其母公司已經(jīng)完全具備的條件下，重新設立這些功能模塊對整個集團來說無疑是浪費了資源，進行重復建設。因此，必須考慮建立適當?shù)墓蚕頇C制，使得子公司可以共享母公司的支持服務功能，但又限于母子公司在地域上的區(qū)隔、個別的特殊業(yè)務之間建立防火墻的要求以及制定內部定價政策與設計共享機制的困難。二、企業(yè)集團母子公司間的利益協(xié)調（一）結成利潤共同體母子公司間應通過資產(chǎn)、人事、財務、行政四條紐帶結成利益共同體。首先，資產(chǎn)紐帶。母公司通過資本投入對下屬各子公司實行資產(chǎn)所有者的法定權力，實行董事會領導下的總經(jīng)理負責制。對子公司的資金占用靜態(tài)和使用動態(tài)進行充分的了解和必要的調控，統(tǒng)一調控資金，以提高資金的綜合使用效率。其次，人事紐帶。母公司應與子公司統(tǒng)一人事管理制度?？梢酝ㄟ^定期、不定期的員工培訓來增強子公司與母公司之間的聯(lián)系，使集團成員團結、協(xié)作，使每個子公司都認識到應以集團全局為重。再次，財務紐帶。母公司應不斷完善修訂集團的財務管理制度，加強對子公司執(zhí)行情況的監(jiān)督。最后，行政紐帶。行政紐帶基于集團成員之間的上下級行政關系來聯(lián)合，級別高的企業(yè)指揮和管理級別低的企業(yè)。（二）實行相融型財務管理體制企業(yè)集團經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。將集團內重大決策權集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權和其他投資權，可有效地將集權和分權結合起來，實行相融型財務管理體制。在這種模式下，母公司對一些公司重要的財務事項實施集權控制，而將其他決策權下放到子公司，對一些重要的子公司集權控制，而對不重要的子公司分權控制。在實踐中根據(jù)子公司的具體環(huán)境，把握權力集中分散的程度，既能發(fā)揮集團母公司的財務調控機能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效地控制經(jīng)營者及子公司的風險。集權與分權相結合的財務管理模式圍繞著企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，將重大決策權和基本制度制定權集中于母公司，而賦予子公司一定的自主經(jīng)營權。首先，投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此，集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據(jù)子公司的等級來劃分投資權限的，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，規(guī)范子公司投資行為，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象。其次，利潤分配。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。因此，在集團中應將集權與分權相結合，實行集權下的分權、相融型的財務管理體制，即母公司對子公司在所有大問題的決策與處理上實行高度集權，子公司對一切經(jīng)濟活動