企業(yè)研究論文-企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突與協(xié)調(diào).doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突與協(xié)調(diào)【摘要】隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，母子公司間的利益沖突與協(xié)調(diào)顯得越來越重要。文章從企業(yè)集團(tuán)母子公司間利益沖突分析入手，指出企業(yè)集團(tuán)母子公司間要實(shí)現(xiàn)利益協(xié)調(diào)應(yīng)結(jié)成利益共同體和實(shí)行相融型財(cái)務(wù)管理體制?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；沖突；協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)是眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體，母公司決策的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)收益最大化，而這同子公司的利益往往存在著矛盾。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)，母公司不僅要對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為加以控制。同時(shí)，子公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，在一定范圍內(nèi)享有生產(chǎn)、銷售、分配等法定經(jīng)營(yíng)權(quán)。探索和研究母子關(guān)系之間的矛盾，處理好它們之間的關(guān)系，必須不斷調(diào)整并適應(yīng)變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，以充分發(fā)揮企業(yè)人、財(cái)、物各方面的資源優(yōu)勢(shì)，為社會(huì)創(chuàng)造最大的財(cái)富。一、企業(yè)集團(tuán)母子公司間的利益沖突（一）利益取向相背離集團(tuán)公司的利益取向一般是使股東的財(cái)富最大化。作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)法人的子公司，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是子公司股東價(jià)值的體現(xiàn)，在母公司對(duì)子公司所擁有的股份沒有達(dá)到100%比例的時(shí)候，必定會(huì)造成母子公司的利益取向產(chǎn)生一定程度上的背離，子公司追求自身利益最大化的行為可能會(huì)影響到母公司的整體利益。作為集團(tuán)的核心運(yùn)營(yíng)單位，母公司往往會(huì)從集團(tuán)整體利益的角度出發(fā)，對(duì)集團(tuán)的收益進(jìn)行分配，以達(dá)到資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，增加集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力。母公司的舉措無疑是有益于集團(tuán)整體利益的，但是子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，它也有著自身利益最大化的目標(biāo)。子公司往往會(huì)采取一些背離母公司整體利益的舉措，如提高成本、虛報(bào)盈利、盲目加大投資力度等，以此來達(dá)到自身的利潤(rùn)目標(biāo)。因此，二者的利益取向是不一致的。（二）財(cái)務(wù)管理“權(quán)”的沖突企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵是集權(quán)與分權(quán)的問題。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系的緊密程度，可將企業(yè)集團(tuán)各成員劃分為四個(gè)層次：核心層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，緊密層是指由核心層掌握實(shí)際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的主體，其管理活動(dòng)相應(yīng)成為集團(tuán)管理活動(dòng)的核心內(nèi)容。在集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，所有戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)都集中在母公司，子公司主要執(zhí)行其指令，財(cái)務(wù)高度集權(quán)在一定程度上削弱了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和財(cái)務(wù)靈活決策權(quán)，容易挫傷其積極性。分權(quán)模式下，企業(yè)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。而一味強(qiáng)調(diào)權(quán)力的分散和下放，無疑將導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”的現(xiàn)象，各子公司均著眼于本位利益安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)規(guī)模效應(yīng)得不到發(fā)揮。母公司決策的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)富最大化，而這同子公司的利益往往存在著矛盾。把握好集權(quán)與分權(quán)的力度，是母子公司管理活動(dòng)面臨的重要問題。（三）收益與成本的沖突在公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，母公司雖然可以通過設(shè)立子公司的形式發(fā)展特定的業(yè)務(wù)，分擔(dān)自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大收益，但是還應(yīng)看到子公司的設(shè)立大大增加了母公司的經(jīng)營(yíng)成本。不僅營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用等大幅度增加，而且子公司在被并購(gòu)之前所有的債務(wù)債權(quán)問題也大大影響著集團(tuán)的收益。子公司在可能為母公司創(chuàng)造收益的同時(shí)，也可能會(huì)由于其為主子公司的設(shè)立直接增大企業(yè)管理的難度。而設(shè)立子公司以后，子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，必定需要這樣一套體系以支持其正常的運(yùn)作。在其母公司已經(jīng)完全具備的條件下，重新設(shè)立這些功能模塊對(duì)整個(gè)集團(tuán)來說無疑是浪費(fèi)了資源，進(jìn)行重復(fù)建設(shè)。因此，必須考慮建立適當(dāng)?shù)墓蚕頇C(jī)制，使得子公司可以共享母公司的支持服務(wù)功能，但又限于母子公司在地域上的區(qū)隔、個(gè)別的特殊業(yè)務(wù)之間建立防火墻的要求以及制定內(nèi)部定價(jià)政策與設(shè)計(jì)共享機(jī)制的困難。二、企業(yè)集團(tuán)母子公司間的利益協(xié)調(diào)（一）結(jié)成利潤(rùn)共同體母子公司間應(yīng)通過資產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)、行政四條紐帶結(jié)成利益共同體。首先，資產(chǎn)紐帶。母公司通過資本投入對(duì)下屬各子公司實(shí)行資產(chǎn)所有者的法定權(quán)力，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對(duì)子公司的資金占用靜態(tài)和使用動(dòng)態(tài)進(jìn)行充分的了解和必要的調(diào)控，統(tǒng)一調(diào)控資金，以提高資金的綜合使用效率。其次，人事紐帶。母公司應(yīng)與子公司統(tǒng)一人事管理制度?？梢酝ㄟ^定期、不定期的員工培訓(xùn)來增強(qiáng)子公司與母公司之間的聯(lián)系，使集團(tuán)成員團(tuán)結(jié)、協(xié)作，使每個(gè)子公司都認(rèn)識(shí)到應(yīng)以集團(tuán)全局為重。再次，財(cái)務(wù)紐帶。母公司應(yīng)不斷完善修訂集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)對(duì)子公司執(zhí)行情況的監(jiān)督。最后，行政紐帶。行政紐帶基于集團(tuán)成員之間的上下級(jí)行政關(guān)系來聯(lián)合，級(jí)別高的企業(yè)指揮和管理級(jí)別低的企業(yè)。（二）實(shí)行相融型財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和其他投資權(quán)，可有效地將集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，實(shí)行相融型財(cái)務(wù)管理體制。在這種模式下，母公司對(duì)一些公司重要的財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)施集權(quán)控制，而將其他決策權(quán)下放到子公司，對(duì)一些重要的子公司集權(quán)控制，而對(duì)不重要的子公司分權(quán)控制。在實(shí)踐中根據(jù)子公司的具體環(huán)境，把握權(quán)力集中分散的程度，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控機(jī)能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效地控制經(jīng)營(yíng)者及子公司的風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式圍繞著企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，將重大決策權(quán)和基本制度制定權(quán)集中于母公司，而賦予子公司一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。首先，投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此，集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司的等級(jí)來劃分投資權(quán)限的，超過規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，規(guī)范子公司投資行為，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象。其次，利潤(rùn)分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。因此，在集團(tuán)中應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，實(shí)行集權(quán)下的分權(quán)、相融型的財(cái)務(wù)管理體制，即母公司對(duì)子公司在所有大問題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，子公司對(duì)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)