企業(yè)研究論文-國有企業(yè)績效考核問題及對策分析.doc

企業(yè)研究論文-國有企業(yè)績效考核問題及對策分析摘要：從對績效與績效考核的相關概念以及經(jīng)典的績效考核方法入手?；诖罅康膮⒖假Y料，分析了我國當前國有企業(yè)在員工績效考核方面存在的問題。同時在借鑒國外發(fā)達國家績效管理方面經(jīng)驗的基礎上，提出了解決當前這些存在問1多年來，在大量的研究文獻中，績效總是作為一個沒有任何說明的概念被使用著，直到近十幾年來，學術界才開始重視對績效的內(nèi)涵加以明確界定。本文認同Campbell等人的定義，即績效不是活動的結果，而是活動本身，是人們實際做的、與組織目標有關的并且可以觀察到的行動或行為，而且這些行為完全能由個體自身控制。對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標。因此對雇員的績效管理總是發(fā)生在一定的組織背景中，離不開特定的組織戰(zhàn)略和組織的目標；而對組織的績效進行管理，也離不開對員工的管理，因為組織的目標是通過員工從心理學角度看，我們更多關注的是個體績效。而從組織角度進行績效管理的目的看，是為了提高組織績效，達到組織的總體目標。所以我們可以把績效管理定義為在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標相聯(lián)系的對雇員的績效2通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)的人事考核制度仍處于20世紀80年代到20世紀90年代初的水平。在這段時間里，我國推行改革開放的政策，原有的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了實質(zhì)性的變化，出現(xiàn)了企業(yè)承包經(jīng)營責任制，而大部分國企的人事考核正是以經(jīng)營責任制為基礎進行的。對承包人的考核以經(jīng)濟指標為主，以是否完成經(jīng)營合同為準則，在選擇經(jīng)營者時，采用招標競爭、風險抵押的方式。承包人對企業(yè)員工考核按照崗位責任制，對職工的工作結果，包括工作和任務的完成情況、責任和義務的承擔情況進行考核，為工資和獎金的發(fā)放提供依據(jù)。它有利于從物質(zhì)利益上調(diào)動職工發(fā)展生產(chǎn)的積極性，提高企業(yè)的活力。然而像這樣來考核員工，只會產(chǎn)生重結果輕能力、重現(xiàn)在輕將來的影響，而不利于后備人才的培養(yǎng)和發(fā)展，給企業(yè)帶來隱患。基于以上的分析和思考，我們認為當前國企在員工績效考核方面主要存在以下2.1考核者缺乏考核技術與正確的態(tài)度對于新型的人力資源考核工作，國有企業(yè)考核者普遍缺乏相應的考核技術和正確的態(tài)度，從而導致考核的主觀色彩過濃而喪失公平性與公正性。一方面，考核者未能掌握足夠的新型考核技術，從而造成考核的偏差較大；另一方面，考核2.2考核內(nèi)容不全面，標準不明確國有企業(yè)人事考核的內(nèi)容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標的情況為考核的主要內(nèi)容，以崗位責任制和任期責任制為基本依據(jù)，注重實績，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考核者價值觀的影響，隨意性大，尤其易受領2.3缺乏績效反饋制度企業(yè)中被考核者無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。結果，員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合組織目標的，更不用說如何改變自己的工作。這樣，在企業(yè)人事考核2.4績效考核結果的運用，可以分為外在獎勵和內(nèi)在獎勵。前者包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，后者包括員工對自己的獎勵（如成就感）、福利、授予榮譽稱號、賦予挑戰(zhàn)性的職責、重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等。但目前國企績效結果的運用多數(shù)只是與工資和獎金相掛33.1受主流文化和一些其他因素影響，歐美地區(qū)企業(yè)績效管理側重于員工行為，并把績效看作是一個個體能力和動力的函數(shù)。歐美國家大部分人認為組織是由個體構成，個體是形成企業(yè)績效的關鍵，組織績效實質(zhì)是個體績效的綜合體，因而具有代表性的是Compoll的觀點，他將績效歸納為：具體工作任務熟練程度、非具體工作任務熟練程度、書面和口頭交流任務的能力、所表現(xiàn)出的努力、維護個人紀律、促進他人和團隊績效、監(jiān)督管理或領導、管理或行政管理8個主要個體因素或組成部分的框架，顯然，它們都是從個體出發(fā)，以個體為中心闡述，并3.2注重團體行為的日本企業(yè)績效管理的根本目的是實現(xiàn)對組織宗旨、預期戰(zhàn)略的貫徹和組織績效的最優(yōu)化，為達到目的日本人采用了與歐美人不大一樣的做法。日本績效管理的主體觀念有：（1）權限的委讓。主管應給員工實際行動的機會，委以相應工作的同時應該賦予相應的權限，使之能自由裁量，獨立處理；（2）參與計劃與溝通。讓員工參與到計劃制定中并發(fā)表意見，對其工作分配建立雙向溝通；（3）信賴。主管人員應對員工采取充分信任的態(tài)度；（4）團隊是和諧的團體。每一個成員在接受主管的任務分配或工作指示時都能產(chǎn)生“我在做值得做的重要的工作這是一種不同于歐美績效管理的觀念，以“收買人心”的方式增加了員工的積極性與主動性。權限的委讓和信賴是出于一種對員工無條件信賴的考慮，雖然容易使無能者鉆空子，但也擴大了能者的機會。團隊的協(xié)作性強調(diào)整體感并從道44.1企業(yè)上下要摒棄計劃經(jīng)濟下形成的固有管理套路，充分認識績效考核在績效考核只不過是人力資源管理的一個環(huán)節(jié)。從更深遠的意義來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學，一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。為此，要效仿一些成功企業(yè)的做法，從績效出發(fā)，再回歸績效，把績效管理從輔助性、事務性的戰(zhàn)術層面，提升到獲4.2績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成良好的績效考評文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是，在一個剛開始導入績效管理體系的企業(yè)，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，績效考核辦法的設計，應根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。正確的做法是考核辦法的選擇應保證員工的充分參與，并納入到績效溝通過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考4.3確定考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致，并且符合崗位特點和要求?？荚u內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？荚u內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，又在反對什么，員工所處的崗位需要