企業(yè)研究論文-淺談企業(yè)并購(gòu)重組中文化整合的重要性及方法初探.doc

企業(yè)研究論文-淺談企業(yè)并購(gòu)重組中文化整合的重要性及方法初探論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)重組文化沖突文化整合論文摘要：近年來(lái)，企業(yè)并購(gòu)重組已經(jīng)成為企業(yè)向外擴(kuò)張和提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段之一，然而在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，必然面臨企業(yè)文化的重新整合問(wèn)題，企業(yè)文化的整合在企業(yè)并購(gòu)重組中起著非常重要的作用。本文從企業(yè)文化整合的重要性及并購(gòu)企業(yè)如何順利無(wú)縫整合雙方的文化角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)并購(gòu)中文化沖突產(chǎn)生的原因和內(nèi)容進(jìn)行了分析，并對(duì)企業(yè)并購(gòu)中文化整合的重要性及具體操作方法進(jìn)行了相應(yīng)闡述。近幾年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)重組日益受到許多跨國(guó)公司乃至國(guó)家政府的極大關(guān)注。自上個(gè)世紀(jì)以來(lái)，世界上許多企業(yè)實(shí)行并購(gòu)，但都有很大比例企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望值。全球并購(gòu)整合業(yè)務(wù)合伙人iackprouty先生在總結(jié)當(dāng)今并購(gòu)的7O7O現(xiàn)象時(shí)指出：當(dāng)今世界上70的并購(gòu)后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，70失敗源于并購(gòu)后的整合過(guò)程。而那些失敗的重組案件中，80以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)并購(gòu)后整合難，但最難的莫過(guò)于企業(yè)文化的整合。許多企業(yè)在并購(gòu)前一般只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素，忽略兩家企業(yè)并購(gòu)后文化的兼容性。然而，一些專家學(xué)者在對(duì)企業(yè)并購(gòu)和重組的過(guò)程進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在并購(gòu)重組之前，都已形成各自的文化，這些文化已深深植根于企業(yè)中，各企業(yè)的文化盡管可能存在著一些共同點(diǎn)，但其實(shí)質(zhì)決不相同甚至存在沖突。由于企業(yè)文化沖突的存在，文化整合便應(yīng)運(yùn)而生，成為企業(yè)并購(gòu)重組的關(guān)鍵。一、文化整合的重要性企業(yè)文化塑造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)理念，影響企業(yè)員工的價(jià)值觀和思維方式。畢竟，企業(yè)并購(gòu)是不同企業(yè)組織的一次大調(diào)整、大變革，這必然會(huì)對(duì)人們固有的思維方式和價(jià)值觀形成強(qiáng)大的沖擊，給企業(yè)員工帶來(lái)很大的不適應(yīng)，這是企業(yè)文化碰撞的必然結(jié)果。這種碰撞經(jīng)常給企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ鲙?lái)諸多問(wèn)題，如果不能妥善處理這些問(wèn)題就可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。2002年聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購(gòu)導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。但在同年發(fā)生的惠普合并康柏案中，其結(jié)果迥然不同。為什么惠普合并康柏能夠取得巨大的成功呢?其中一個(gè)很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功?；萜蘸涂蛋氐钠髽I(yè)文化截然不同?；萜帐且粋€(gè)擁有六十多年歷史的老企業(yè)，它的企業(yè)文化就是惠普之道：對(duì)客戶忠誠(chéng)、信任并尊重個(gè)人、追求卓越、重視團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)創(chuàng)造性。而康柏是一個(gè)年輕的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商?？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地?fù)屨际袌?chǎng)為第一目標(biāo)?？蛋氐臎Q策迅速，經(jīng)營(yíng)靈活，不重程序，強(qiáng)調(diào)快速行動(dòng)?；萜赵趯?duì)康柏進(jìn)行企業(yè)文化整合的時(shí)候，吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為雄厚的企業(yè)文化。這種新文化繼承了惠普之道的誠(chéng)信原則，又發(fā)揚(yáng)了康柏文化中的機(jī)動(dòng)靈活、決策迅速的特點(diǎn)，使得這宗當(dāng)年飽受爭(zhēng)議的并購(gòu)案成績(jī)斐然。由此可見企業(yè)文化整合的重要性，它已經(jīng)成為能夠確保并購(gòu)重組成功的關(guān)鍵之一。二、如何實(shí)現(xiàn)合理有效的文化整合企業(yè)文化作為影響企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展的深層次因素，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富的總和，有其獨(dú)特性和延續(xù)性。企業(yè)并購(gòu)重組的過(guò)程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過(guò)程，同時(shí)也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過(guò)程，是企業(yè)群體的共同意識(shí)、共同價(jià)值觀調(diào)整、再造的過(guò)程。要想提出一個(gè)合理有效的文化整合方案，首先要了解企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因以及具體表現(xiàn)形式，才能夠做到有的放矢。(一)文化沖突產(chǎn)生原因及具體表現(xiàn)在企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中，不可能像更新設(shè)備、轉(zhuǎn)換產(chǎn)品那樣容易改變企業(yè)原有的文化觀念，它們往往會(huì)在很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期內(nèi)繼續(xù)在原有群體中發(fā)揮作用，并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的文化發(fā)生種種沖突和摩擦。企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因多種多樣，但經(jīng)過(guò)廣大專家學(xué)者的歸納總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，常見的引起企業(yè)文化沖突原因主要包括：文化特征及文化距離差異、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式差異、員工個(gè)體文化差異、強(qiáng)勢(shì)文化的不突出等。1文化特征及文化距離差異。文化特征及文化距離差異是區(qū)分不同民族、不同國(guó)家、不同企業(yè)的重要標(biāo)志，它客觀存在，并直接導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)雙方對(duì)并購(gòu)后企業(yè)文化的整合存在不同的理解方式，尤其是跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，中西方文化特征差異及文化距離差異的突出性，直接影響并購(gòu)雙方在并購(gòu)后無(wú)法統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性內(nèi)容。2企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式差異。不同的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中都會(huì)形成自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式和管理模式，由于其被廣泛傳播和反復(fù)實(shí)踐會(huì)在員工思想中強(qiáng)化起來(lái)。當(dāng)企業(yè)發(fā)生并購(gòu)行為時(shí)，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點(diǎn)，目標(biāo)企業(yè)很難把原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和管理模式統(tǒng)一于并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值體系中。此時(shí)，目標(biāo)企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和消極行為。3員工個(gè)體文化差異。在企業(yè)采取企業(yè)并購(gòu)行為后，由于不同企業(yè)員工的修養(yǎng)、素質(zhì)、辦事風(fēng)格等不同，會(huì)互相產(chǎn)生影響，從而影響到并購(gòu)企業(yè)的文化建設(shè)。壟斷性企業(yè)一般會(huì)滋生惰性文化，而競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)通常有積極的競(jìng)爭(zhēng)文化，兩種企業(yè)并購(gòu)后，員工個(gè)體文化差異將直接影響到并購(gòu)后企業(yè)的工作效率。4強(qiáng)勢(shì)文化的不突出。兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)并購(gòu)，并購(gòu)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)文化沒(méi)有形成，被并購(gòu)企業(yè)反而形成了強(qiáng)勢(shì)文化，雖然對(duì)企業(yè)文化的發(fā)展、建設(shè)未必是一件壞事，但是，在企業(yè)并購(gòu)中，由于人們的思維定勢(shì)的影響，認(rèn)為并購(gòu)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)文化沒(méi)有形成，是弱勢(shì)文化，并購(gòu)企業(yè)的全體員工會(huì)認(rèn)為自己并購(gòu)了其它企業(yè)，現(xiàn)在反而不能以他們認(rèn)為成功的方式來(lái)處理問(wèn)題，這對(duì)并購(gòu)企業(yè)的全體員工來(lái)講，是一件難以讓他們接受的事實(shí)，文化沖突就產(chǎn)生了。(二)文化整合的模式初探文化沖突的存在給企業(yè)的并購(gòu)重組帶來(lái)多方負(fù)面的影響。一方面，文化的沖突會(huì)使被并購(gòu)方在與并購(gòu)方合作時(shí)產(chǎn)生不信任感及對(duì)前途的不確定性，這將導(dǎo)致其對(duì)個(gè)人事務(wù)的關(guān)注程度大大提高，從而降低工作效率。另一方面，文化的沖突也會(huì)直接導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感和敬業(yè)精神，員工的合作程度也會(huì)大大降低。針對(duì)以上多種文化沖突的具體表現(xiàn)，不同的企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中必須高度重視文化沖突的存在，并在不同階段采取不同的整合方法，才能夠收到事半功倍的效果。華東師范大學(xué)的俞文釗、嚴(yán)文華兩位著名學(xué)者提出文化整合同化過(guò)程可以分為四個(gè)階段：探索期、碰撞期、整合期以及創(chuàng)新期。針對(duì)不同階段，應(yīng)當(dāng)有針對(duì)性地采取不同的文化整合方法。就目前我國(guó)各大企業(yè)并購(gòu)案而言，首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司的并購(gòu)案例初步看是比較成功的，下面筆者主要針對(duì)首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司在文化整合的各個(gè)階段采取的整合方法進(jìn)行闡述，從而為其他將要并購(gòu)或正在并購(gòu)的企業(yè)集團(tuán)提供相應(yīng)的參考。1探索期整合方法。在文化整合的探索期，并購(gòu)雙方應(yīng)努力緩解文化沖突，全面考察并購(gòu)企業(yè)與目的企業(yè)雙方原有文化的狀況、原有文化之間的差異、沖突的可能性以及根據(jù)考察的結(jié)果作出初步的文化整合方案。以我國(guó)首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司為例，在該企業(yè)并購(gòu)整合的探索期，企業(yè)通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略、管理模式與制度和組織分為三個(gè)緯度進(jìn)行了充分調(diào)研。戰(zhàn)略研究是關(guān)于企業(yè)文化所服務(wù)的目標(biāo)對(duì)象研究；管理模式與制度分析是關(guān)于企業(yè)文化需要配合發(fā)揮管理作用的基本架構(gòu)研究；組織氛圍分析是關(guān)于企業(yè)文化有機(jī)體的表現(xiàn)形式的研究。其具體調(diào)研方法主要采用了四個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)：第一階段是調(diào)研記錄階段，主要分為資料調(diào)研、訪談?wù){(diào)研、問(wèn)卷調(diào)研。資料調(diào)研是對(duì)于集團(tuán)公司現(xiàn)有書面資料進(jìn)行收集整理，包括公司憲章、公司管理制度、集團(tuán)公司以及下屬成員企業(yè)文化建設(shè)的各種書面成果等；訪談?wù){(diào)研是對(duì)于員工的訪談；問(wèn)卷調(diào)研是用調(diào)查問(wèn)卷的形式對(duì)員工的觀點(diǎn)進(jìn)行摸底。第二階段為調(diào)研報(bào)告討論稿形成階段，在第一階段的總結(jié)、歸納、分析等形成基本認(rèn)知的基礎(chǔ)上，應(yīng)用專門的分析工具，形成調(diào)研報(bào)告。第三階段為內(nèi)部討論、二次訪談階段，針對(duì)調(diào)研報(bào)告討論稿進(jìn)行充分的內(nèi)部討論、論證，并進(jìn)行必要的二次訪談，使調(diào)研報(bào)告方案結(jié)論基本成型。第四階段為正式提交調(diào)研報(bào)告階段，在經(jīng)過(guò)科學(xué)分析和論證后，最后修訂討論稿，并最終形成提交報(bào)告稿，調(diào)研診斷階段圓滿結(jié)束。這種文化的評(píng)估考察，深入細(xì)致地對(duì)雙方企業(yè)文化進(jìn)行要素分析，通過(guò)