企業(yè)研究論文-論我國家族企業(yè)內部治理結構的關鍵影響因素.doc

企業(yè)研究論文-論我國家族企業(yè)內部治理結構的關鍵影響因素摘要：在家族企業(yè)成長過程中適時推進治理結構的變遷，是確保家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保證。家族企業(yè)治理結構作為一種制度安排，它的產生和演變是為了實現(xiàn)企業(yè)更好的成長。家族企業(yè)的資本結構、信任結構、人力資本談判力的關鍵詞：家族企業(yè)；內部治理結構；資本結構；11.1家族企業(yè)資本結構有如下特征：第一，由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)的資本都來自于家族內部，創(chuàng)業(yè)者擁有全部所有權，家族在企業(yè)所有權結構中占絕對優(yōu)勢；第二，家族企業(yè)的投資主體雖有多個，但家族外的投資者在企業(yè)所有權結構中的比例微乎其我國家族企業(yè)形成這種資本結構的原因是家族企業(yè)資本結構的制度性障礙,第一，大部分家族企業(yè)規(guī)模較小，財產實力較弱，資產信用不足。由于我國的私營經濟一直是作為“體制外經濟”，在國有經濟的夾縫中成長起來的，發(fā)展歷史不長，積累的財產有限，抵御風險的能力薄弱，需要向銀行借貸時，往往拿不出多少可供抵押或質押的資產，符合銀行要求的貸款擔保人也難以找到。這樣，一方面企業(yè)自身沒有足夠的資產信用，另一方面，道德信用的社會基礎又還沒有第二，大多數(shù)家族企業(yè)內部組織和管理制度不健全，企業(yè)信用缺乏微觀制度的保障。我國家族企業(yè)，大多數(shù)都沒有建立起所有權與經營權相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度。許多家族企業(yè)表面上實行的是股份制的有限責任公司，但實際上在內部是實行家族控制，而且家族成員之間產權不清，企業(yè)內部規(guī)章制度不健全，決策方法不科學，財務管理混亂，因此企業(yè)信用評級普遍較低，不但缺乏對風險投資和第三，可供選擇的直接融資渠道單一。從資金市場看，家族企業(yè)通過直接融資獲取外援資金的渠道非常狹窄，企業(yè)債券市場極不發(fā)達，并且受到政府的嚴格管制，即使是經營十分成功的家族企業(yè)也很難爭取到發(fā)債融資的配額。其他的直接融資渠道，如企業(yè)間商業(yè)信用以及租貸融資，典當融資等。也由于政策和認識等方面的原因，市場發(fā)育遲緩。再從資本市場看，目前主板市場設置了十分嚴格的準入程序和限制條件，市場容量也極為有限，絕大部分家族企業(yè)被拒之門外；經過多年擬議的、專門為中小企業(yè)融資服務的二板市場（創(chuàng)業(yè)板市場），由于受國內外多種因素的影響，目前仍是“猶抱琵琶半遮面”。至于三板市場（區(qū)域性1.2在市場經濟條件下，企業(yè)股本和債務是很重要的融資工具，同時，也是非常重要的控制權基礎，它們二者特定的比例就會構成特定的控制權結構。股本和債務比例的變化主要與融資方式的選擇有關。選擇不同的融資方式就會形成不同的股本與債務比例，從而就會形成對應的控制權結構和內部治理結構。融資方式的選擇規(guī)定著企業(yè)控制權的分配，并直接影響著該企業(yè)控制權的爭奪。企業(yè)的控制現(xiàn)階段我國家族企業(yè)資本的社會化程度很低，從而形成為比較典型的家族主導型內部治理結構。家族主導型內部治理結構，是以血緣為紐帶，家族成員內部權力分配和制衡為核心的，這樣必然導致了企業(yè)所有權、經營權、使用權、轉讓權及剩余利潤索取權合二為一。雖然很多大型家族企業(yè)都建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和總經理辦公會等組織和相應制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司制靠攏，但家族控制特征仍很突出。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)對規(guī)模經濟的要求越來越強烈，如果資金來源仍然局限在家族范圍內，就會限制企業(yè)的籌資規(guī)模，難以在短期內籌集到提升技術層次和產業(yè)層次所必需的大規(guī)模資本，從而難以達到規(guī)模經濟的要求。在這種情況下，家族企業(yè)要想繼續(xù)生存與發(fā)展，就不得不轉變經營企業(yè)規(guī)模越大，內部渠道融資的重要性就越小，對于一些大企業(yè)來講，商業(yè)銀行貸款是僅次于留存收益的第二大資金來源。家族企業(yè)的特點決定了其首先能接受的外部融資方式是負債。隨著社會資本滲透到家族企業(yè)里，逐步改變著家族企業(yè)的資本結構。資本結構是各種資金背后的產權主體相互依存，相互作用，共同生成的某種利益分配格局，這種利益配置格局構成了企業(yè)的內部治理結構。因此，資本結構的改變決定了企業(yè)治理內部結構的改變。隨著家族之外的利益相關者的引入，家族企業(yè)就不可能再以以前的目標來經營企業(yè)了。其目標的改變也會使其在融資方面采取更加多樣化的融資方式，進而逐步打破家族企業(yè)產權的封閉2人力資本談判力提升對家族企業(yè)內部治理2.1家族企業(yè)外部人員已經進入到企業(yè)各個層次的職位中，從關系到企業(yè)信譽的技術和質檢部門，到掌握企業(yè)核心機密的財務部門、人事部門和營銷部門，最后到作為“公司大員”的總經理助理、副總經理以及作為“地方大員”分公司經理，都由外部經理發(fā)揮作用。進一步調查發(fā)現(xiàn)，依據企業(yè)控制權的大小，這些部門經理可以分為三個層次，技術和質檢部門與生產部門由于涉及企業(yè)利潤生產，需要充分發(fā)揮外部人的能力，減小企業(yè)主的控制權，由外部經理承擔這些職能更容易激勵他們和有利于企業(yè)發(fā)展，所以，外部人擔任經理比重最大；財務，人事和營銷部門需要專業(yè)技能，但由于他們涉及企業(yè)機密，企業(yè)主需要保持部門一定的控制，因此，這些部門外人擔任經理的比重低于生產和技術質檢部門，處于第二層次?？偨浝?，副總經理，特別是分公司經理屬于擁有較大自主權和控制權的職位，這些職位企2.2在初期的家族企業(yè)中，企業(yè)的控制和決策權高度集權于企業(yè)主本人，且由于各個層級的主要負責人都是家庭成員，因此，企業(yè)主對于企業(yè)的領導和管理往往是家長制的。人力資本談判力的提高迫使引入外部經理，建立層級制度，并對經理實施激勵。與此對應，家族企業(yè)也嘗試逐漸開放的治理模式，即在企業(yè)中建立起股東大會，董事會和監(jiān)事會等，并賦予這些機構實際的權利，使他們能夠有效運行。據中國企業(yè)家調查系統(tǒng)的調查，我國私營企業(yè)的決策主體是董事會，46%的私營企業(yè)經營者的業(yè)績由董事會進行考核，且有31.2%的私營企業(yè)認為董事會是經營者有效監(jiān)督的部門。此外。通過對我國私營企業(yè)管理層與經理層交叉任職由于人力資本談判力的增強,家族企業(yè)內部治理結構從過去的那種家長制的集權治理結構向開放式內部治理結構轉變。這種分權態(tài)勢是人力資本與物質資本3家族企業(yè)內部治理結構是不斷變化、不斷發(fā)展的過程，與企業(yè)的信任結構是相互促進和不斷適應的，其目的是為了促進家族企業(yè)的成長。家族企業(yè)主在確定委托代理關系時，要選擇的代理人必須是值得信任的代理人，既信任代理人的能力，又信任代理人的職業(yè)道德。從選擇的順序和范圍看，一般是先家族成員，再泛家族成員，然后是職業(yè)經理人。其治理結構的選擇有一個先家族治理，后非從信任的產生過程看，企業(yè)家“經理人”的能力的發(fā)揮是企業(yè)家精神不斷激發(fā)和不斷學習的過程，家族企業(yè)主和企業(yè)家“經理人”的信任是初步的人際信任經濟信任深度的人際信任利義共存的