企業(yè)文化論文-企業(yè)經(jīng)營中的文化風(fēng)險及其管理 .doc

企業(yè)文化論文-企業(yè)經(jīng)營中的文化風(fēng)險及其管理內(nèi)容摘要:隨著企業(yè)跨國經(jīng)營和并購活動的增多,文化因素對現(xiàn)代企業(yè)的影響日趨重要。本文從文化視角考察企業(yè)經(jīng)營活動,在探討文化因素對企業(yè)經(jīng)營活動影響的基礎(chǔ)上,分析企業(yè)文化風(fēng)險的成因、根源及管理策略。關(guān)鍵詞:文化風(fēng)險并購文化審慎管理策略在經(jīng)濟全球化背景下,企業(yè)跨國經(jīng)營和并購活動日益頻繁,企業(yè)不可避免地面臨著外來競爭以及多元文化的沖突,所有的管理者都需要用全球化觀念來考慮本企業(yè)的經(jīng)營與管理,都要考慮文化差異給企業(yè)帶來的影響。是否重視跨文化管理正在成為影響現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。如何正確認識和識別企業(yè)經(jīng)營中的文化差異與風(fēng)險并積極采取應(yīng)對策略,以增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力,是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要課題。文化因素對企業(yè)經(jīng)營活動的影響關(guān)于文化的概念最早定義來自英國文化人類學(xué)家泰勒,他認為文化是指知識、信仰、藝術(shù)、法律、道德、風(fēng)俗以及人類作為社會成員所獲得的其他能力和習(xí)慣的復(fù)雜整體。在跨文化管理產(chǎn)生以前,關(guān)于文化及文化的差異性和相似性的研究僅限于文化人類學(xué)家。在企業(yè)界,盡管人們已經(jīng)認識到文化環(huán)境與公司決策的相關(guān)性,但在國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境中,很少有企業(yè)把它作為一個主要的因素加以考慮,管理學(xué)界也很少注重文化的研究。然而經(jīng)濟全球化趨勢推動了企業(yè)界和管理學(xué)界對文化與經(jīng)營管理關(guān)系及其重要性的認識不斷深入。(一)霍夫斯泰德的理論20世紀80年代,隨著霍夫斯泰德提出民族文化的四個維度以來,文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響日益引起人們的關(guān)注。霍夫斯泰德從文化比較的角度提出文化不是一種個體特征,而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的群體所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域和國家的這種程序互有差異,這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作和教育環(huán)境中形成的。群體本身無法感受到自身文化,文化需要比較才可以顯示出各自的特色?；舴蛩固┑绿岢隽嗣枋龊捅碚髅褡逦幕愋偷乃膫€維度,即個人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、生活的數(shù)量與質(zhì)量。他對40個國家的文化特征進行了研究,其成果有助于管理者認識民族文化的差異。(二)特龍彭納斯的理論上世紀90年代特龍彭納斯對工商管理活動中文化的多樣性進行研究,提出關(guān)于民族文化分析的七個維度具體包括以下幾個方面:普遍主義與特殊主義。普遍主義認為可以對“什么是好的,什么是對的”加以界定,并總是可以據(jù)此加以運用；特殊主義則與此相反,在特殊主義文化中更看重關(guān)系和環(huán)境的特定責(zé)任,不很看重抽象的社會符號。從這一維度來看文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響,普遍主義主張普遍地按規(guī)則和程序去做以保證公平和一致性,特殊主義鼓勵靈活性以適應(yīng)特殊情況的要求。個人主義與公有主義。個人主義鼓勵個人的自由和責(zé)任；公有主義鼓勵個人為群體的利益而工作。在個人主義文化中人們崇尚個人成就和獨立承擔責(zé)任,而在公有主義文化中決策經(jīng)由代表傳回組織后再決定,人們崇尚集體成就,集體承擔責(zé)任。情感內(nèi)斂與情感外露。不同文化對表達情感的接受程度是不同的。在北美和西北歐,商業(yè)上的關(guān)系是典型的工具性關(guān)系,情感被認為是干擾。其前提假設(shè)是我們應(yīng)該類似機器一樣,以便使其運轉(zhuǎn)更有效。但是在有些文化中,商業(yè)是個人的事情,人的全部的情感被認為是恰當?shù)?。具體專一與廣泛擴散。在專一型文化中管理是與報償相關(guān)的目標和標準的實現(xiàn),私人和公務(wù)上的日程是彼此分開的；在擴散型文化中管理是一個不斷改善的過程,而且質(zhì)量也借此得到改善,私人的和公務(wù)上的問題彼此滲透。成就與歸屬。成就主導(dǎo)文化要求對人們依靠技能取得的成就給予回報；歸屬主導(dǎo)文化尊重人們基于以往經(jīng)驗的身份和地位。對時間的態(tài)度。各個國家看待時間的方式也不同。在一些國家,人們過去取得的成績并不那么重要,更重要的是要知道他們?yōu)閷碇贫耸裁从媱?而在另一些國家則與此相反。這些是對公司活動會產(chǎn)生很大影響的文化差異。在一些文化中時間被認為是以串聯(lián)著不同事件的直線方式向前流逝的,其他的文化把時間看作是過去、現(xiàn)在和將來以環(huán)形方式在運動,這造成了在制定計劃時實行的戰(zhàn)略、投資、對國內(nèi)培養(yǎng)人才及引進人才等方面的看法上有很大差異。對環(huán)境的態(tài)度。對環(huán)境的態(tài)度方面也可以發(fā)現(xiàn)重要的文化差異。從其對企業(yè)經(jīng)營活動的影響來看,內(nèi)控型文化主張將精力集中于我們擅長的事情上；外控型文化主張要適應(yīng)顧客的要求。特龍彭納斯在比較差異的基礎(chǔ)上,提出了每一維度的兩個對立面如何走向協(xié)調(diào)的方法,并將其歸納為具體的經(jīng)營技巧和管理技巧。特龍彭納斯的研究表明,文化對企業(yè)經(jīng)營的影響是廣泛、具體而深刻的,不僅影響到產(chǎn)品的銷售,而且影響企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、決策方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理技術(shù)應(yīng)用、信息溝通等一系列活動。文化風(fēng)險的成因與根源在探討文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響時,人們多運用“文化沖突”這一概念,本文中筆者運用“文化風(fēng)險”的概念旨在說明文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營活動帶來損失的可能。赫斯切認為文化風(fēng)險產(chǎn)生于那些追求全球投資戰(zhàn)略的公司。因不同的社會習(xí)慣而存在的產(chǎn)品市場差異,使人們難以預(yù)測哪種產(chǎn)品會在外國市場上受歡迎。他舉例說在美國、加拿大和英國,早餐麥片極受歡迎,是最盈利的行業(yè)之一。但是,在法國、德國、意大利以及其他很多國家,早餐麥片就不怎么受歡迎,利潤也不高。企業(yè)經(jīng)營中的文化風(fēng)險直接作用于產(chǎn)品和市場,從其成因來看,文化風(fēng)險則存在并作用于企業(yè)經(jīng)營的更深領(lǐng)域,主要有以下方面。(一)跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風(fēng)險跨國經(jīng)營使企業(yè)面臨東道國文化與母國文化的差異,這種文化的差異直接影響著管理的實踐,構(gòu)成經(jīng)營中的文化風(fēng)險。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法,應(yīng)用到另一種文化環(huán)境中,也許會產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快,各國公司、企業(yè)跨文化的經(jīng)濟活動日益頻繁,大量跨國公司的出現(xiàn)使一個公司內(nèi)部的跨文化經(jīng)營管理活動大量增加。由于文化不同,跨國經(jīng)營管理中產(chǎn)生了許多誤會和不必要的摩擦,影響了公司工作的有效運行。如20世紀70年代肯德基首次進入香港市場的失敗,迫使其重視和利用文化因素,注重將自身產(chǎn)品和服務(wù)與當?shù)孛褡逦幕?、地區(qū)文化結(jié)合。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所評價的:“當年家鄉(xiāng)雞進入香港市場,是采用與美國一樣的方式。然而,當?shù)氐那闆r,要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應(yīng)當?shù)氐男枨?。產(chǎn)品的用途和對產(chǎn)品的接受程度,受到當?shù)氐娘L(fēng)土人情影響,食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點。當年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的要求,宣傳的概念亦不適當?！蔽幕蛩厥歉鲊髽I(yè)特別是跨國經(jīng)營企業(yè)走向經(jīng)濟全球化時面臨的巨大挑戰(zhàn),企業(yè)必須具備識別和處理文化風(fēng)險的能力,才能立于不敗之地。(二)企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險并購活動導(dǎo)致企業(yè)雙方文化的直接碰撞與交流。近年來企業(yè)并購活動異常活躍。以我國企業(yè)為例,既有一國之內(nèi)的企業(yè)并購,也有跨國并購,如海爾自1995年兼并青島紅星電器,到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業(yè)；2004年年末,聯(lián)想以17.5億美元的價格并購了IBM公司的PC業(yè)務(wù)。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易發(fā)展委員會最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,我國企業(yè)累計以并購形式發(fā)生的對外直接投資,從1988年到1996年年均僅有2.61億美元,從1999年開始,并購額逐年增加,2003年達到16.47億美元。企業(yè)并購能夠更有效地配置社會經(jīng)濟資源,然而并購成功與否取決于多種因素。在并購活動中許多企業(yè)往往把注意力集中在金融財務(wù)和法律方面,很少關(guān)注組織文化可能帶來的問題。而許多