管理學(xué)第02章(20140611版).pptx

,管理學(xué),畢德春,遼東學(xué)院信息技術(shù)學(xué)院,決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程 決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能 決策的本質(zhì)是一個過程 決策的目的是解決問題或利用機(jī)會,決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則，決策要達(dá)到最優(yōu)必須滿足下列條件： 容易獲得與決策有關(guān)的全部信息 真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案 準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 現(xiàn)實中實現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達(dá)到,管理者在決策時離不開信息 數(shù)量和質(zhì)量的要求 進(jìn)行成本收益分析 適量的信息是決策的依據(jù),將方案實際執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差，決策是一個循環(huán)往復(fù)的過程,調(diào)動各種相關(guān)資源，以保證方案的順利執(zhí)行，有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力,確定所擬定的各種方案的價值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案，仔細(xì)考慮各種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險,目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果，明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量,管理者要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案，從多角度審視問題,決策者必須知道哪里需要行動，盡力獲取精確、可依賴的信息,01,02,03,04,05,06,診斷問題,明確目標(biāo),擬定方案,篩選方案,執(zhí)行方案,評估效果,解 決 問 題,決策,觀察：總經(jīng)理注意到最近向顧客的交貨延誤在增多 認(rèn)知：總經(jīng)理受到客戶的私下抱怨，他已兩受交貨延誤之苦?？偨?jīng)理感到問題不能再置之不理了 設(shè)定目標(biāo)：減少延遲交貨的次數(shù) 理解問題：把生產(chǎn)部和市場部的經(jīng)理招進(jìn)來開會討論。最終認(rèn)定問題出在生產(chǎn)部和市場部缺乏溝通 確定方案：(1)安裝全新的計算機(jī)系統(tǒng)；(2)要求所有銷售人員在提出交貨承諾之前和生產(chǎn)部核對；(3)每周五下午開會；(4)要求銷售人員每周填報”潛在客戶報告” 評估方案：對向各部門提供的信息的質(zhì)量和數(shù)量以及時間成本和貨幣成本進(jìn)行評估 選擇方案：方案1成本過高，方案4效果不佳，決定實施方案2和方案3 執(zhí)行、監(jiān)督：實現(xiàn)六個月后，情況得到了明顯的改善,環(huán)境的穩(wěn)定性 環(huán)境比較穩(wěn)定情況下決策一般由中層管理者進(jìn)行 環(huán)境劇烈變化情況下決策一般由高層管理者進(jìn)行 市場結(jié)構(gòu) 壟斷程度高以生產(chǎn)為導(dǎo)向 競爭程度高以市場為導(dǎo)向 賣雙方在市場的地位 賣方市場以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點(diǎn) 買方市場以市場需求為出發(fā)點(diǎn),組織文化 保守型與進(jìn)取型組織文化 有無倫理精神 組織的信息化程度 高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量 組織對環(huán)境的應(yīng)變模式 應(yīng)變模式指導(dǎo)著組織今后面對環(huán)境變化時如何思考問題、選擇行動方案等,問題的緊迫性 時間敏感型決策 知識敏感型決策 問題的重要性 引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，得到更多力量的支持 越重要的問題越有可能由群體決策，對問題的認(rèn)識更全面，決策的質(zhì)量可能更高 越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開下一節(jié)所介紹的各類決策陷阱,個人對待風(fēng)險的態(tài)度 風(fēng)險厭惡型、風(fēng)險中立型和風(fēng)險愛好型 個人能力 對問題的認(rèn)識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力 個人價值觀 個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策 決策群體的關(guān)系融洽程度 影響較好方案被通過的可能性 影響決策的成本,根據(jù)決策所采用的分析方法，可以把決策方法分為：,頭腦風(fēng)暴法 Brain-Stroming,創(chuàng)始人,含義,形式,特點(diǎn),激發(fā)激勵,美國學(xué)者阿歷克斯奧斯本于1938年首次提出,無限制的自由聯(lián)想和討論 目的：產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想,1名主持人，1-2名記錄員 把討論組成員組織在一起，大家毫無顧忌的發(fā)表自己的觀點(diǎn),打破常規(guī)思維方式，參與者敞開思想，思維高度活躍,集體討論，熱情感染；連鎖反應(yīng)，連鎖激發(fā)； 競爭意識，爭先恐后；暢所欲言，不受干擾。,頭腦風(fēng)暴法的原則,自由發(fā)揮,主題聚焦,以量求勝,延時評判,歸納整理,放松思想，不受約束；不同角度，不同層次；大膽創(chuàng)新，標(biāo)新立異,思維可以發(fā)散，但不可以偏離主題,鼓勵多設(shè)想，設(shè)想越多，其中創(chuàng)造性設(shè)想就愈多,集中經(jīng)歷開發(fā)創(chuàng)造性設(shè)想，當(dāng)場不對任何想法做評論,對所有想法整理，形成文件,二次創(chuàng)新,可通過閱讀文件，可以進(jìn)行更高層次的頭腦風(fēng)暴,確定議題和任務(wù)目標(biāo) 確定人選 確定時間、地點(diǎn)、會場、座位 規(guī)定紀(jì)律、并通知參思考準(zhǔn)備加人做,遵循頭腦風(fēng)暴原則 時間不宜過長，30-45分鐘為宜 主持人可適當(dāng)使用“開放式提問”啟發(fā),符合創(chuàng)新性、可行性或其它標(biāo)準(zhǔn) 往往是各種創(chuàng)新的優(yōu)勢組合 形成決策和成果文件,第一階段結(jié)束后1-2日 參與人或部分參與人加專家 對第一階段進(jìn)行整理、歸納,會前準(zhǔn)備,開放討論,成果報告,成果整理,用于聽取專家對某一問題的意見，運(yùn)用這一方法的步驟是： 根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家 將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料 管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見 如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案,專家A,專家B,專家X,決 策 對 象,觀點(diǎn)A,觀點(diǎn)B,觀點(diǎn)X,專家A,專家B,專家B,方案A,方案C,此過程需要循環(huán)幾次，直至可能一致或放棄,某公司研制出一種新興產(chǎn)品，現(xiàn)在市場上還沒有相似產(chǎn)品出現(xiàn)，因此沒有歷史數(shù)據(jù)可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預(yù)測，以決定產(chǎn)量。于是該公司成立專家小組，并聘請業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場專家和銷售人員等8位專家，預(yù)測全年可能的銷售量。8位專家提出個人判斷，經(jīng)過三次反饋得到結(jié)果如下表所示。,平均值預(yù)測：在預(yù)測時，最終一次判斷是綜合前幾次的反饋?zhàn)龀龅?，因此在預(yù)測時一般以最后一次判斷為主。則如果按照8位專家第三次判斷的平均值計算，則預(yù)測這個新產(chǎn)品的平均銷售量為,加權(quán)平均值預(yù)測：將最可能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為,除了一些較小的公司外，大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經(jīng)營戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場的不同而選擇的一個戰(zhàn)略組合群。當(dāng)企業(yè)的各分部或分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競爭時，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個經(jīng)營單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競爭戰(zhàn)略。,舍棄,有機(jī)會,尋找市場機(jī)會 市場吸引力矩陣,可以把握哪些機(jī)會 通用電器矩陣,現(xiàn)有單元的取舍 波士頓矩陣,產(chǎn)品線職責(zé)組合,由波士頓咨詢公司提出，以相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率為維度，分為四個區(qū)域,幼童,明星,金牛,瘦狗,業(yè)務(wù)增長率,高,低,低,高,市場占有率/市場份額,1 波士頓矩陣（BCG， Boston Consulting Group ）,類型：幼童業(yè)務(wù) 收入：低、不穩(wěn)定 現(xiàn)金流：負(fù) 戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄,高,高,低,低,業(yè)務(wù)增長率,市場占有率/市場份額,類型：瘦狗業(yè)務(wù) 收入：低 現(xiàn)金流：中等或負(fù) 戰(zhàn)略：分析決定是否放棄,類型：明星業(yè)務(wù) 收入：高、穩(wěn)定 現(xiàn)金流：中等 戰(zhàn)略：增加投資促增長,類型：金牛業(yè)務(wù) 收入：高、穩(wěn)定 現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定 戰(zhàn)略：盡量維持,2 波士頓矩陣分析方法,3 如何利用BCG分析XX乳業(yè)產(chǎn)品,產(chǎn)品分類,常溫,低溫,普通奶,瓶裝奶,常溫兒童奶,常溫白奶,常溫調(diào)制乳,常溫乳飲料,高端白奶,普通白奶,低溫白奶,低溫酸奶,低溫飲料,瓶裝白奶,瓶裝酸奶,瓶裝調(diào)制乳,第一步，確定坐標(biāo)軸,市場增長率,相對市場份額,兩根坐標(biāo)軸相交于哪里,市場最大競品為蒙牛 相對市場份額計算公式： 平均相對市場份額本品總銷售額/市場最大競品總銷售額 平均相對市場份額為31.4% (430712.52137169431.4%) 即，橫坐標(biāo)軸原點(diǎn)為31.4%,確定橫坐標(biāo)原點(diǎn),縱坐標(biāo)軸原點(diǎn)為-9.95%,-9.95%,確定縱坐標(biāo)原點(diǎn),確定坐標(biāo)軸原點(diǎn)（-9.95%，31.4%）,分析各品項的市場銷售增長率，與去年同期相比，XX各品類的市場增長率如下圖所示：,第二步，確定各品類分布象限,分析各品項的相對市場份額，與市場各品類最大競爭對手相比，XX各品類的相對市場份額如下圖所示：,第三步，分析各品類在BCGM中的位置,低溫純牛奶,低溫酸牛奶,低溫乳飲料,常溫純牛奶,常溫調(diào)制乳,常溫兒童奶,常溫高端奶,常溫乳飲料,瓶裝純牛奶,瓶裝調(diào)制乳,瓶裝酸牛奶,第三步，產(chǎn)品策略,明星產(chǎn)品轉(zhuǎn)化 瓶裝純牛奶/瓶裝酸牛奶/常溫純牛奶 在增長放緩之前取得領(lǐng)先市場份額地位，使其最終發(fā)展成為金牛產(chǎn)品，產(chǎn)生大量高利潤率、十分穩(wěn)定和安全的現(xiàn)金回報,幼童產(chǎn)品發(fā)展/收割/放棄 常溫調(diào)制乳，收割某些毛利率較低的品項，僅做部分產(chǎn)品 低溫純牛奶，發(fā)展公司戰(zhàn)略產(chǎn)品，如24小時；放棄950ml屋頂盒鮮牛奶 瓶裝調(diào)制乳，采取發(fā)展措施，進(jìn)行升級，成為兒童成長牛奶,瘦狗產(chǎn)品收割/放棄 常溫兒童奶/常溫高端奶/低溫乳飲料/常溫乳飲料 具體分析造成這些品類成為瘦狗類產(chǎn)品的原因，從而做出清理某些品類，或者某品類中的某個單品,金牛產(chǎn)品保持 低溫酸牛奶，如八連杯、塑杯，保持現(xiàn)有的市場份額，無需額外投資，所產(chǎn)生現(xiàn)金流投資問題產(chǎn)品,大,強(qiáng),弱,小,行業(yè)吸引力,企業(yè)實力,區(qū)別對待,擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展,投資發(fā)展,擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展,區(qū)別對待,利用，退出,退出,利用，退出,區(qū)別對待,?,新客戶,新技術(shù),新產(chǎn)品和服務(wù),在現(xiàn)有競爭空間的現(xiàn)有地位,未來競爭空間,例：某企業(yè)可以生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品A和B所需要的機(jī)器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源總量和各種資源的價格，都在下表中給出。已知產(chǎn)品A的售價600元，B的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大？,設(shè)x1為產(chǎn)品A每天的產(chǎn)量，x2為產(chǎn)品B每天的產(chǎn)量，y1為每天使用機(jī)器的數(shù)量，y2為每天使用人工的數(shù)量，y3為每天使用原材料的數(shù)量 Max z = 600x1+400x2-5y1-20y2-1y3 6x1+8x2=y1 10x1+5x2=y2 11x1+8x2=y3 y11200 y2 1000 y3 1300 x10,x2 0 利用單純形法求解最優(yōu)方案是生產(chǎn)60個產(chǎn)品A和80個產(chǎn)品B,每天的總利潤為41700元,小中取大法：決策者持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的情況。 大中取大法：決策者持樂觀態(tài)度，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的情況。 最小最大后悔值法：后悔值= 該情況下的各方案中的最大收益 - 該方案在該情況下的收益,某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在下表中給出,小中取大法：決策者持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的情況。,大中取大法：決策者持樂觀態(tài)度，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的情況。,最小最大后悔值法：后悔值= 該情況下的各方案中的最大收益 - 該方案在該情況下的收益,某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差,各種情況出現(xiàn)的概率分別為0.3，0.45，0.25。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在下表中給出。,最大期望收益準(zhǔn)則 改進(jìn)生產(chǎn)線：1800.31200.45400.2598 新建生產(chǎn)線：2400.31000.45800.2597 外包生產(chǎn)：1000.3700.45160.2565.5,某開發(fā)公司擬為一企業(yè)承包新產(chǎn)品的研制與開發(fā)任務(wù)，但為得到合同必須參加投標(biāo)。已知投標(biāo)的準(zhǔn)備費(fèi)用4萬元，中標(biāo)的可能性是40%，如果不中標(biāo)，準(zhǔn)備費(fèi)得不到補(bǔ)嘗。如果中標(biāo)，可采用兩種方法研制開發(fā)：方法1成功的可能性為80%，費(fèi)用為26萬元；方法 2成功的可能性為50%，費(fèi)用為16萬元。如果研制開發(fā)成功，該開發(fā)公司可得60萬元。如果合同中標(biāo)，但未研制開發(fā)成功，則開發(fā)公司須賠償10萬元。問題是要決策： 是否要參加投標(biāo)？ 若中標(biāo)了，采用哪一種方法研制開發(fā)？,A,B,投標(biāo),不投標(biāo),C,中標(biāo),P=0.4,-4萬,D,E,-26萬,方法1,方法2,-16萬,不中標(biāo),0,P=0.6,成功,P=0.8,60萬,P=0.2,失敗,0,-10萬,成功,60萬,不成功,-10萬,P=0.5,P=0.5,注：,決策點(diǎn),狀態(tài)點(diǎn),結(jié)果點(diǎn),畫出決策樹,A,B,投標(biāo),不投標(biāo),C,中標(biāo),P=0.4,-4萬,D,E,-26萬,方法1,方法2,-16萬,25萬,不中標(biāo),0,P=0.6,46萬,成功,P=0.8,60萬,P=0.2,失敗,0,-10萬,成功,60萬,不成功,-10萬,P=0.5,P=0.5,剪枝:決策樹從左到右畫出，剪枝從右到左，從樹的末梢開始,A,B,投標(biāo),不投標(biāo),C,中標(biāo),20萬,P=0.4,-4萬,D,E,-26萬,方法1,方法2,-16萬,25萬,不中標(biāo),0,P=0.6,46萬,成功,P=0.8,60萬,P=0.2,失敗,0,-10萬,成功,60萬,不成功,-10萬,P=0.5,P=0.5,就方法1、2進(jìn)行比較，剪枝。方法1收益：46-26=20（萬元）方法2收益：25-16=9（萬元）,方法1的收益20萬元 方法2的收益9萬元，所以剪掉2。,A,B,投標(biāo),4萬,不投標(biāo),C,8萬,中標(biāo),20萬,P=0.4,-4萬,D,E,-26萬,方法1,方法2,-16萬,25萬,不中標(biāo),0,P=0.6,46萬,成功,P=0.8,60萬,P=0.2,失敗,-10萬,成功,60萬,不成功,-10萬,P=0.5,P=0.5,0,并把留下的結(jié)果放到?jīng)Q策點(diǎn)C旁。同理把200.4=8放在B 旁。而 A 旁為8-400=4（萬元）,計算結(jié)果表明該開發(fā)公司首先應(yīng)參加投標(biāo)，在中標(biāo)的條件下應(yīng)采用方法1進(jìn)行開發(fā)研制，總期望收益為4萬元。,模擬（Simulation）是一種通過產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)實驗來求解隨機(jī)問題的技術(shù)。 計算機(jī)模擬是利用計算機(jī)程序或軟件實現(xiàn)的,HOUSE OF CARDS,Netflix花1億美元買下紙牌屋版權(quán)，請來David Fincher和老戲骨Kevin Spacey，首次進(jìn)軍原創(chuàng)劇集就一炮而