課件HIS-CS-001_三維通信產品管理組織結構(橫向)設計_(交付版)V.ppt

此報告供客戶內部使用。未經漢捷研發(fā)管理咨詢公司書面許可，其它機構不得擅自傳閱、引用或復制。,機密,2010年3月,浙江三維通信股份有限公司 產品管理組織結構（橫向）設計報告 HIS-CS-001,Copyright higet Corporation 2009,版本更新說明,本設計方案和世捷的縱向組織結構設計方案共同構成三維組織結構設計方案。 本模塊的三維責任人是：周寅（負責該報告的匯報和后續(xù)培訓宣貫）。 版本修訂情況： 2010年1月11日新版本,供討論。縱向組織未確定 2010年2月5日縱向組織框架確定。對新版本進行修訂，不另立版本 2010年2月26日，V1.1版本，對產品線和分公司之間的橫向團隊結構進行了補充描述 2010年3月24日，V1.2版本，增加跨部門活動關鍵職能部門和關鍵崗位職責的細化。 備注：本報告在體系設計階段結束前，根據相關交付件進行修訂。,產品管理體系決策/規(guī)劃/研發(fā)團隊總覽,前期工作回顧 產品管理組織設計概述 產品管理組織結構設計 總體設計 IPMT結構設計 PMT結構設計 PDT結構設計 關鍵部門與關鍵崗位說明,目錄,春節(jié),春節(jié),項目總時間11個月左右，設計階段為7個月左右。詳細的實施計劃另附。培訓在項目過程中進行。每個階段結束后如果三維需要附加消化吸收時間，不在本示意圖內。,項目進度總體計劃（示意圖）,階段評審,We are here！,供應部,生產部,財務部,生產部長,服務部長,服務部,制造總監(jiān),總裁,技術管理中心,軟件部,PDT經理,市場總監(jiān),硬件部,結構部,總 工,測試部,系統(tǒng)部,產品線總監(jiān),品質部,品質部長,供應部長,各大區(qū),銷售總監(jiān),人力資源部,HR總監(jiān),財務總監(jiān),總裁辦,研究部,市場研究部,PDT,PDT,PDT經理,產品經理,產品經理,Sample,和世捷公司一起進行縱向和橫向的組織架構設計,備注：世捷側重縱向職能部門設計，漢捷側重產品管理相關的橫向跨部門團隊設計。,+,回顧：調研階段發(fā)現的在“組織和團隊”方面的問題,三維職能化壁壘很強，缺乏團隊文化，導致試圖通過組織調整來解決問題 公司高層并且沒有在管理原則和管理思想上達成共識，是跨部門合作困難的重要原因 三大業(yè)務單元業(yè)務范圍不明確，目標不一致，相互各自為政，且各自為戰(zhàn) 業(yè)務單元內部職能重復建設，而公司級重要職能缺失 多種原因導致三維公司跨部門溝通困難，“部門墻”深厚，無法支撐產品管理體系運作 市場管理和產品規(guī)劃（MM）工作沒有相應的職能和跨部門團隊支撐 雖然產品實現流程（PRP）流程規(guī)定了公司范圍內的跨部門產品開發(fā)團隊，但沒有被充分授權 項目組不是跨部門的，僅是業(yè)務單元研發(fā)部下面的一個實體組織，導致只有研發(fā)部/業(yè)務單元對產品開發(fā)的成功負責 目前組織結構無法支撐產品管理體系的運作，無法對市場做出快速響應，不利于公司長遠發(fā)展,結論：三維職能化壁壘很強，整體上缺乏團隊合作文化，產品線和職能線不清晰，導致產品管理相關工作缺乏跨部門團隊支撐。,組織和團隊,戰(zhàn)略和規(guī)劃,流程,項目管理,人力資源,戰(zhàn)略層面,結構層面,流程層面,人力資源層面,最終確定的三維組織結構框架（2010年2月26日）,備注：詳見世捷咨詢公司提供的三維組織結構設計報告。,海外銷售中心,總經理,有源產品線,董事長,總經辦,投資管理部,人力資源部,戰(zhàn)略及市場部,財務部,審計部,QA及流程優(yōu)化部,企業(yè)信息化部,無源產品線,服務產品線,技術中心,供應鏈中心,國內營銷及服務中心,戰(zhàn)略管理委員會(IPMT),營銷平臺,產品事業(yè)部,共享平臺,行政部,各職能部門,前期工作回顧 產品管理組織設計概述 產品管理組織結構設計 總體設計 IPMT結構設計 PMT結構設計 PDT結構設計 關鍵部門與關鍵崗位說明,目錄,通過關注客戶需求打通公司內外部邊界，通過授權打通上下級邊界，通過跨部門合作打通部門間邊界，打破地理邊界,上下級之間的邊界（縱向打通）,組織內部和外部的邊界（內外打通）,不同部門之間的邊界（橫向打通）,打破地理邊界,端到端的產品管理組織整體框架（示意圖）,決策層,產品線1,產品市場管理（MM）,產品開發(fā)管理,PDT,產品總監(jiān)/產品經理（負責產品管理）,產品1,產品2,產品n,PMT,LMT,產品戰(zhàn)略管理（PS）,執(zhí)行層,支撐層,C-IPMT（公司級集成組合管理團隊）,PL1-IPMT,PL2-IPMT,PLn-IPMT,市場,銷售,硬件,軟件,結構,測試,項目管理,制造,采購,服務,系統(tǒng)設計,財務,產品管理,技術管理,技術開發(fā),產品生命周期管理（LM）,計劃,概念,制定市場,細分策略,調整,&,優(yōu),管理市場細分并評估績效,理解市場,市場細分,制定細分市場策略及計劃,整合和制定產品線戰(zhàn)略及規(guī)劃,管理業(yè)務計劃并評估績效,開發(fā),驗證,發(fā)布,生命周期,市場信息,客戶反饋,競爭信息,技術趨勢,產品組合,市場管理流程,平臺與技術的開發(fā),IPD流程,一流的子流程,項目管理,配置與變更,技術評審,文檔管理,質量管理,采購/外協(xié)管理,軟硬件設計,管道管理,考評,平衡記分卡（Balanced Scorecard）,IPD工具,共用工具（業(yè)務，技術）,CBB重用,產品戰(zhàn)略,需求管理,主要跨部門團隊在IPD框架中的位置,規(guī)劃層,執(zhí)行層產品開發(fā),執(zhí)行層平臺和技術研發(fā),決策層,本項目關注范圍,職能結構,“輕度矩陣”團隊結構,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,職能經理（FM）,決策層次,項目經理（L),項目經理的影響,組員 (M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩陣”團隊結構,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,職能部門經理處理本部門的所有決策 當項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調,項目經理是協(xié)調人 項目組成員是職能部門的聯(lián)絡員（沒有權力） 職能部門經理仍然做出本部門的關鍵決策 當規(guī)模和復雜度增大時，這種結構也難于支持,項目經理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響 組員完全代表相應的職能部門 項目經理和成員有項目權力和責任 職能部門經理關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策 是復雜項目和組織的最好的組織結構,不同開發(fā)組織形式的比較（續(xù)）,不真正關注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產品”） “各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情”) 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉來轉去，造成機構臃腫 決策緩慢，或者決策不當(踢皮球,嗓門或權力大的人進行決策) 協(xié)調溝通困難，各執(zhí)己見(每個部門都認為自己是正確的） 關注所謂的部門利益，而不是公司產品的整體表現（在部門中表現好的人不一定對產品或公司好) ,職能式、輕度矩陣式的開發(fā)組織容易遇到的問題,設計方向：通過強有力的授權使跨部門團隊有效運作（PDT團隊為例）,前提之一：分層分級流程體系建立是團隊作的基礎（基于IPD模式的關鍵業(yè)務流程體系為例）,IPMT設置的利弊分析,PMT設置的利弊分析,PMT和IPMT設置的綜合,單層IPMT,單層PMT,多層PMT,多層IPMT,以營銷為導向的產品管理組織模式（示例）,總經理,總經理辦公室,經營管理委員會,市場部,視頻會議,產品經理,視頻監(jiān)控,VOIP,綜合復用,研發(fā)中心,硬件部,測試部,軟件部,預研部,項目管理部,研發(fā),管理部,銷售中心,銷售中心各部門,(,另附圖,),銷售,管理部,工程部,選型測試部,安裝開通部,工程,管理部,市場,支持部,產品經理,產品經理,產品經理,產品及技術委員會,以研發(fā)為導向的產品管理組織模式（舉例）,端到端的產品管理組織模式（舉例1）,研究管理部,中間試驗部,技術支援部,投資評審委員會（IRB）,公司市場部,產品線管理辦公室,N產品線,計劃財經部,知識產權部,技術干部部,A產品線,研發(fā)管理辦公室,供應鏈、財務等,營銷管理委員會,產品行銷部,國內營銷部,國際營銷部,B產品線,PL市場部,預研部,PL市場部,PL市場部,端到端的產品管理組織（舉例2，稍偏研發(fā)）,IPD體系下團隊關系圖,C： 公司/集團 PL: 產品線/業(yè)務單位BU IPMT:集成組合管理團隊,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術管理團隊 PMT: 組合管理團隊 PDT: 產品開發(fā)團隊,TMG: 技術管理組 TDT: 技術開發(fā)團隊 PRT/TRT: 產品/技術預研團隊,紅色部分為技術管理團隊,前期工作回顧 產品管理組織設計概述 產品管理組織結構設計 總體設計 IPMT結構設計 PMT結構設計 PDT結構設計 關鍵部門與關鍵崗位說明,目錄,構建產品管理的組織架構“金字塔”,新產品開發(fā),產品線戰(zhàn)略及規(guī)劃,PL-IPMT,PDT,PL-PMT,C-IPMT,C-PMT,關鍵議題討論,個人決策 VS 集體決策 集體決策的方式：會簽VS評審 公司級和產品線級IPMT設立，匯報對象 公司級和產品線級PMT設立，匯報對象 PDT的所有權和匯報對象？ 其他團隊（不是本項目范圍）： ITMT、TMT、TMG、TDT等技術團隊 PRT、TRT產品預研和技術預研團隊 RMT、RAT需求管理和分析團隊,關鍵議題討論結果,采用IPMT集體決策方式，用評審的方式進行（決策流程在項目后續(xù)方案中提供） 分別設立公司級和產品線級IPMT，IPMT是由高層構成的跨部門團隊，是公司和產品線的決策機構 分別設立公司級和產品線級PMT，是公司和產品線規(guī)劃機構 PMT和PDT均是跨部門團隊，向IPMT負責，而不是某個部門,PDT,三維公司團隊結構,C： 公司/集團 PL: 產品線/業(yè)務單位BU IPMT:集成組合管理團隊,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術管理團隊 PMT: 組合管理團隊 PDT: 產品開發(fā)團隊,TMG: 技術管理組 TDT: 技術開發(fā)團隊 PRT/TRT: 產品/技術預研團隊,備注：實線表示行政關系，虛線表示業(yè)務關系。紅色部分為技術團隊,業(yè)務指導 方法論統(tǒng)一 業(yè)務計劃分解與統(tǒng)一,戰(zhàn)略管理委員會,前期工作回顧 產品管理組織設計概述 產品管理組織結構設計 總體設計 IPMT結構設計 PMT結構設計 PDT結構設計 關鍵部門與關鍵崗位說明,目錄,三維公司團隊結構圖 C-IPMT,C： 公司/集團 PL: 產品線/業(yè)務單位BU IPMT:集成組合管理團隊,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術管理團隊 PMT: 組合管理團隊 PDT: 產品開發(fā)團隊,TMG: 技術管理組 TDT: 技術開發(fā)團隊 PRT/TRT: 產品/技術預研團隊,備注：實線表示行政關系，虛線表示業(yè)務關系。紅色部分為技術團隊,業(yè)務指導 方法論統(tǒng)一 業(yè)務計劃分解與統(tǒng)一,C-IPMT定義,公司級決策團隊 C-IPMT在公司戰(zhàn)略方向指導下進行決策和監(jiān)控 跨產品線業(yè)務 產品線內部重大事務 跨部門重大事務 組織資源在公司戰(zhàn)略方向指導下對具體方向進行研究和決策 理解客戶需求 形成解決方案 推動各產品線、研發(fā)、市場、銷售/服務和供應鏈等部門全流程協(xié)作，制定均衡的業(yè)務計劃 使公司最高層重點關注公司范圍最關鍵的問題,C-IPMT運作規(guī)則,C-IPMT運作規(guī)則 會議機制： 每月召開C-IPMT例會，對各產品線提交的重大項目機會、規(guī)劃執(zhí)行異動等內容進行決策，其中每季度最后一個月例會主要對各產品線規(guī)劃執(zhí)行情況進行檢視，12月份例會主要對次年年度規(guī)劃進行決策評審 根據緊急問題的需要，可組織召開特別會議 支撐流程：市場管理（MM）、需求管理（OR）、集成產品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、定價、預算 秘書機構：戰(zhàn)略與市場部，QA及流程優(yōu)化部協(xié)助,C-IPMT的構成,要點： 人數最好單數，5-9人之間最佳。成員涵蓋所有與產品戰(zhàn)略和規(guī)劃、產品開發(fā)和產品運營密切相關的職能部門； 小規(guī)模IPMT：供應鏈角色代表制造、采購；銷服角色代表銷售、售后服務；產品線如統(tǒng)一管理，則負責人成為IPMT成員，否則各個產品線負責人均加入IPMT。,本層主管可列席會議,備注：公司組織結構和產品線劃分最終確定后，最后統(tǒng)一調整并確定各具體的運作設置。,C-IPMT成員的來源,H公司參考： 1)C-IPMT主任：戰(zhàn)略與Marketing主管；2)成員：戰(zhàn)略與Marketing主管、產品與解決方案主管、銷售與服務主管、運作與交付主管、直接向戰(zhàn)略與Marketing主管匯報的部分高層管理者、各大產品線主管、解決方案部主管、中研部主管、國內銷售部主管、國際銷售部主管、全球技術服務部主管、商務部主管、公司運作管理部主管、供應鏈管理部主管、管理工程部主管、企業(yè)計劃部主管、財經管理部代表、人力資源部主管。,C-IPMT的職責（各成員的職責在后續(xù)提供的流程中定義）,沖突管理：進行戰(zhàn)略、客戶、產品、運作與交付方面的沖突管理，確保以最簡單和最有效的方式端到端地滿足客戶需求 高層任免：IPMT（特別是IPMT主任），將根據關鍵的高層管理者對IRB的支持、跨部門活動的參與以及他們對公司級職能如公司級戰(zhàn)略與Marketing或公司級運作等的支持程度，為這些管理者的績效評估及任免提供建議和意見 計劃審批：審批產品線、客戶群業(yè)務計劃和年度營銷/服務及運作計劃、預算和績效目標，確保各項計劃與客戶需求、公司戰(zhàn)略及目標保持一致 計劃監(jiān)控：審視產品線和客戶群業(yè)務計劃、營銷/服務年度計劃及運作年度計劃、預算和績效目標實際執(zhí)行情況；對調整業(yè)務行動的計劃進行審批和監(jiān)控 新機會把握：對新出現的重要客戶機會進行優(yōu)先級排序/審批，并確定抓住這些機會所需要的跨部門行動，包括對業(yè)務計劃的任何修改 技術投資管理：審批技術組合以及重要的跨產品線技術投資，并根據需要跨產品線調配資源 新產品族管理：審批重要的新產品族開發(fā)與市場導入計劃，并審視計劃的進展 業(yè)務計劃實施管理：審批各產品線及功能部門的業(yè)務實施計劃，進行產品組合及產品路標管理及產品生命周期管理 標準計劃管理：審批行業(yè)標準計劃，并對相關的預研活動進行投資分配 管理產品發(fā)布計劃：審批年度的“產品發(fā)布計劃”，并確保該計劃得到Marketing、銷售及運作方面的支持，以確保計劃的成功實施 管理跨產品線預研：負責成立跨產品線產品預研團隊（PRT），并對跨產品線產品預研項目進行項目任務書和決策評審點（DCP，Decision Check Point）評審,三維公司團隊結構圖PL-IPMT,C： 公司/集團 PL: 產品線/業(yè)務單位BU IPMT:集成組合管理團隊,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術管理團隊 PMT: 組合管理團隊 PDT: 產品開發(fā)團隊,TMG: 技術管理組 TDT: 技術開發(fā)團隊 PRT/TRT: 產品/技術預研團隊,備注：實線表示行政關系，虛線表示業(yè)務關系。紅色部分為技術團隊,業(yè)務指導 方法論統(tǒng)一 業(yè)務計劃分解與統(tǒng)一,PL-IPMT定義和運作規(guī)則,產品線決策團隊 PL-IPMT組織制定、審批并監(jiān)控執(zhí)行產品線業(yè)務計劃及組合路標規(guī)劃，保證在恰當的時間提供恰當的產品滿足客戶需求 各PL-IPMT得到授權，對本產品線內與研發(fā)團隊（PDT/TDT/TRT/PRT）運作相關的問題作出決策 備注：如果產品線中包含子公司，需要針對具體產品線的運作方式，根據三維對子公司的管控模式對本部分內容進行適當調整 PL-IPMT運作規(guī)則 會議機制： 通常在產品線內需進行決策時組織召開會議(一般每月2至4次) PL-IPMT每月至少召開一次例會（可與某次具體的決策會議一起召開，若該月無決策會議則以單獨會議召開） 支撐流程：市場管理（MM）、需求管理（OR）、集成產品開發(fā)（IPD）、預算 秘書機構：產品線市場部（項目管理部、QA及流程優(yōu)化部提供協(xié)助）,PL-IPMT的構成,PLIPMT團隊構成 人數為單數，5-9人之間最佳。成員涵蓋所有與產品線的產品戰(zhàn)略、產品規(guī)劃、產品開發(fā)和產品運營密切相關的職能部門； 小規(guī)模IPMT：供應鏈代表制造、采購；銷服代表銷售、售后服務。,管理產品線戰(zhàn)略和規(guī)劃 審批產品線業(yè)務計劃并監(jiān)控實施 產品線內的新機會管理 研發(fā)項目過程中的決策 人員培養(yǎng)和分配 對研發(fā)團隊和職能部門進行績效考核 推動組織變革,本層主管可列席會議,備注：公司組織結構和產品線劃分最終確定后，最后統(tǒng)一調整并確定各具體的運作設置。,PL-IPMT成員的來源,H公司參考： 主任：產品線主管; 成員：產品線主管、產品線Marketing部主管，產品線研發(fā)部主管，產品線運作及質量管理部主管，財經部的關鍵代表，國內產品行銷部主管，國際產品行銷部主管，采購部的關鍵代表，制造部的關鍵代表，全球技術服務部的關鍵代表,PL-IPMT的職責（1/2，各成員的職責在后續(xù)提供的流程中定義）,細分市場投資：針對新的細分市場投資或撤資，制定投資計劃書，提交C-IPMT審批；對選定的細分市場做出持續(xù)的業(yè)務投資決策 戰(zhàn)略管理：確立并溝通本產品線的愿景、使命和目標、戰(zhàn)略方向和投資優(yōu)先級 產品線協(xié)同：在C-IPMT指導下，配合其他PL-IPMT、ITMT工作，實現整個產品體系的資源優(yōu)化配置 成立團隊和評審：授權成立PDT/TDT/TRT/PRT，對本產品線內所有產品/技術/技術預研/產品預研項目進行項目任務書和決策評審點（DCP）評審 管理業(yè)務計劃：合理調整本產品線內的組合，批準并執(zhí)行所選細分市場的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃 實施產品管理：管理新產品的引入、產品退出與過渡；管理預算與資源計劃，以支持產品組合 考核團隊：激勵和管理PDT/TDT/ TRT/PRT的績效與行為，并對績效優(yōu)秀的團隊給予相應獎勵 功能部門協(xié)調：根據需要，通過與功能部門領導層及其他產品線的協(xié)作，確保問題的及時解決 人員培養(yǎng)和分配：確保項目管理團隊具備管理產品包開發(fā)的專業(yè)項目技能和規(guī)程；維護已承諾和未承諾的資源池，根據在決策評審點達成的一致意見，把這些資源分配給PDT/TDT /TRT/PRT 變革管理：負責IPD和變革進展測評指標（TPM）在本產品線內的推行，并為IPD流程的優(yōu)化提供支持,PL-IPMT的職責（2/2，各成員的職責在后續(xù)提供的流程中定義）,項目運作中的決策 從運作決策制定的角度來看，PL-IPMT還負責： 產品組合（在產品線中）的平衡； 產品線資源的管道管理 項目任務書的審批 PDT/TDT/ TRT/PRT 的決策評審，產品評審點的繼續(xù)/終止/改向決策 審批會影響到PDT/TDT項目計劃的變更（PCR，Plan Change Request） 運作指標的衡量 產品對外合作與OEM合作關系,IPMT的評審會議過程,在DCP會議前5個工作日將交付件 （評審資料）分發(fā)給IPMT成員,IPMT主席主持DCP會議， IPMT和PDT成員參加,開發(fā)活動 和 DCP交付件準備,IPMT準備,講解準備,PDT小組代表和IPMT成員逐一當面 討論DCP的內容和問題,IPMT進行決策，PDT經理 留下以徹底搞清楚決策， IPMT的秘書記錄決策,IPMT詢問較深層次 的問題作為決策依據,LPDT依據 議事日程講解： 向IPMT澄清一些問題,PDT成員與他們有關的 部門經理回顧開發(fā)活動 和交付件-確保DCP無意 外的事情,前期工作回顧 產品管理組織設計概述 產品管理組織結構設計 總體設計 IPMT結構設計 PMT結構設計 PDT結構設計 關鍵部門與關鍵崗位說明,目錄,國內企業(yè)市場管理職責落實的四個階段,老板 拍腦袋,決策迅速,優(yōu)點,缺點,公司創(chuàng)業(yè)時期,適用情況,隨意，混亂,集體 拍腦袋,成立 規(guī)劃部門,跨部門 團隊運行,體現集體意志，形成共識,公司規(guī)模不大，產品較少,方法不嚴謹，責任容易分散,保障資源，提升專業(yè)化能力,公司規(guī)模較大，產品較多,存在局限性，影響規(guī)劃執(zhí)行,提升規(guī)劃質量和執(zhí)行效果,公司多產品線，眾多產品,對管理要求高，決策速度可能較慢,備注：基于IPD的產品管理體系采用跨部門團隊的方式進行產品規(guī)劃。,三維公司團隊結構圖C-PMT,C： 公司/集團 PL: 產品線/業(yè)務單位BU IPMT:集成組合管理團隊,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術管理團隊 PMT: 組合管理團隊 PDT: 產品開發(fā)團隊,TMG: 技術管理組 TDT: 技術開發(fā)團隊 PRT/TRT: 產品/技術預研團隊,備注：實線表示行政關系，虛線表示業(yè)務關系。紅色部分為技術和預研團隊,業(yè)務指導 方法論統(tǒng)一 業(yè)務計劃分解與統(tǒng)一,C-PMT定義和運作規(guī)則,公司級組合管理團隊，支撐C-IPMT運作 負責整合并調整各個產品線（含解決方案）、新業(yè)務及區(qū)域的業(yè)務計劃使其與公司目標保持一致 制定并向C-IPMT提出公司級的業(yè)務計劃 C-PMT運作規(guī)則 會議頻度：每月一次，并根據緊急問題的需要，召開特別會議 支撐流程：市場管理（MM）、需求管理（OR）、集成產品開發(fā)（IPD）、定價、預算 秘書機構：公司戰(zhàn)略和市場部中負責公司產品規(guī)劃的人員（MM的操作者）。,C-PMT的構成,要點： 團隊構成要能支撐C-PMT制定公司級的戰(zhàn)略和產品規(guī)劃，提交C-IPMT進行最終決策。 各個職能代表參與公司級戰(zhàn)略和產品規(guī)劃過程中，同時完成各自領域/職能部門的規(guī)劃，以支撐公司級戰(zhàn)略規(guī)劃的完成。 為了完成公司級規(guī)劃，各個代表背后可能有大量外圍組成員支撐職能代表完成規(guī)劃工作。,開發(fā)三維使命、愿景、戰(zhàn)略、目標和公司級業(yè)務計劃 管理跨產品線業(yè)務 管理和監(jiān)控公司級新機會 管理和監(jiān)控各個產品線業(yè)務計劃 確保規(guī)劃方法論的統(tǒng)一 規(guī)劃和管理公司產品預研,本層主管可列席會議,備注：公司組織結構和產品線劃分最終確定后，最后統(tǒng)一調整并確定各具體的運作設置。,C-PMT成員的來源,H公司參考： 1)C-PMT主任：C-Marketing產品規(guī)劃部主管；2)C-PMT成員： MI部主管、各產品線PMT主任、C-TMT主任、國內銷售部代表、國際銷售部代表、公司運作管理部主管、財經管理部代表、人力資源部主管。,C-PMT的職責（各成員的職責在后續(xù)提供的流程中定義）,開發(fā)三維公司的使命、愿景、戰(zhàn)略、目標和業(yè)務計劃 組織對整體市場的深入分析 分析公司整體投資組合 向C-IPMT提供未來3年市場/技術趨勢和機會分析 定義現有產品、解決方案的市場表現差距，明確和量化與競爭標桿的績效表現差距 執(zhí)行公司級別的PDC排序 創(chuàng)建和維護對產品、產品包和技術的投資模型和投資優(yōu)先級，以支撐C-IPMT實現公司的業(yè)務目標 管理各產品線業(yè)務計劃 提供跨產品線的投資建議 協(xié)調、指導和監(jiān)控PL-PMT的工作 確保各PL-PMT都遵從C-IPMT設定的戰(zhàn)略方向 在各PL-PMT將其組合與路標提交C-IPMT審批之前，審視各產品線業(yè)務計劃 制定公司產品預研規(guī)劃 管理和監(jiān)控新的業(yè)務領域和新市場的投資組合，包含全新的產品組合和新市場機會,三維公司團隊結構圖PL-PMT,C： 公司/集團 PL: 產品線/業(yè)務單位BU IPMT:集成組合管理團隊,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術管理團隊 PMT: 組合管理團隊 PDT: 產品開發(fā)團隊,TMG: 技術管理組 TDT: 技術開發(fā)團隊 PRT/TRT: 產品/技術預研團隊,備注：實線表示行政關系，虛線表示業(yè)務關系。紅色部分為技術團隊,業(yè)務指導 方法論統(tǒng)一 業(yè)務計劃分解與統(tǒng)一,PL-PMT定義和運作規(guī)則,PL-PMT，產品線組合管理團隊，是支撐IPMT運作的跨部門團隊 主要負責制定產品線的業(yè)務計劃、產品組合及路標，并負責監(jiān)控這些計劃的執(zhí)行，向IPMT匯報。 備注：如果產品線中包含子公司，需要針對具體產品線的運作方式，根據三維對子公司的管控模式對本部分內容進行適當調整 PL-PMT運作規(guī)則 會議頻度：兩周一次，并根據緊急問題的需要，召開特別會議 支撐流程：市場管理（MM）、需求管理（OR）、集成產品開發(fā)（IPD）、定價、預算 秘書機構：戰(zhàn)略及產品部，并由項目管理部或者QA及流程優(yōu)化部協(xié)助。,PL-PMT的構成,要點： 團隊構成要能支撐PL-PMT制定公司級的戰(zhàn)略和產品規(guī)劃，提交PL-IPMT進行最終決策。 各個職能代表參與公司級戰(zhàn)略和產品規(guī)劃過程中，同時完成各自領域/職能部門的規(guī)劃，以支撐公司級戰(zhàn)略規(guī)劃的完成。 為完成產品線級規(guī)劃，各個代表背后可能有大量外圍組成員支撐職能代表完成規(guī)劃工作。,開發(fā)產品線使命、愿景、戰(zhàn)略、目標和公司級業(yè)務計劃 管理和監(jiān)控產品線級新機會 制定和維護產品線業(yè)務計劃 制定和維護產品組合與路標 制定項目任務書 確保規(guī)劃方法論和公司要求一致 規(guī)劃和管理產品線內部的產品預研,本層主管可列席會議,備注：公司組織結構和產品線劃分最終確定后，最后統(tǒng)一調整并確定各具體的運作設置。,PL-PMT成員的來源,H公司參考： 1)PMT主任：PL-Marketing主管；2)PMT成員：PL-Marketing產品規(guī)劃（MM）部成員、PL-Marketing MI部主管、PL-TMT主任、國內銷售部代表、國際銷售部代表、財經管理部代表以及技術支援、采購、制造、運作等部門成員。,PL-PMT的職責（各成員的職責在后續(xù)提供的流程中定義）,制定和維護產品線業(yè)務計劃 執(zhí)行市場管理流程，制定出產品線業(yè)務計劃 制定符合HW公司總體戰(zhàn)略與執(zhí)行模型的產品線戰(zhàn)略與執(zhí)行模型 利用不同使能流程的輸出（例如：需求，競爭分析，機會分析等） 制定和維護產品組合與路標 根據業(yè)務計劃的輸出，形成產品組合 執(zhí)行PDC模型，將所確定的項目排序 利用支撐流程的輸出（例如：市場與競爭分析，技術趨勢發(fā)展等） 制定項目任務書 執(zhí)行項目任務書開發(fā)流程 制定交付件（Charter及項目背景材料，IO/SBP）并提交PL-IPMT審批 在PL-IPMT評審項目任務書之前，與產品線相關成員溝通 參與PDT概念階段的工作，保證從項目開工到概念階段的平滑過渡 審核產品線的技術路標規(guī)劃，提出修訂意見，保證技術規(guī)劃與產品規(guī)劃的一致性； 制定和管理產品線的產品預研規(guī)劃； 對產品線業(yè)務計劃的執(zhí)行情況進行評估，向IPMT提出糾正措施建議； 需要時成立專項小組： 根據業(yè)務開展的需要，PL-PMT可確定相關工作組來處理本產品線的業(yè)務提升和機會捕捉，例如：對主要競爭對手/客戶，價格調整，降成本等的深入分析,前期工作回顧 產品管理組織設計概述 產品管理組織結構設計 總體設計 IPMT結構設計 PMT結構設計 PDT結構設計 關鍵部門與關鍵崗位說明,目錄,三維公司團隊結構圖,C： 公司/集團 PL: 產品線/業(yè)務單位BU IPMT:集成組合管理團隊,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術管理團隊 PMT: 組合管理團隊 PDT: 產品開發(fā)團隊,TMG: 技術管理組 TDT: 技術開發(fā)團隊 PRT/TRT: 產品/技術預研團隊,備注：實線表示行政關系，虛線表示業(yè)務關系。紅色部分為技術團隊,業(yè)務指導 方法論統(tǒng)一 業(yè)務計劃分解與統(tǒng)一,關于PDT團隊的說明,本部分僅對PDT團隊的構成和職責做一般性說明 針對各產品線的PDT團隊構成，和公司二級部門組織結構相關，在三維（縱向）組織結構設計方案明確后進一步定義 針對不同產品線PDT團隊中各角色的職責，和產品開發(fā)流程相關。在后續(xù)相關模塊中，漢捷以一個產品線為例，提供PDT團隊各個角色的職責定義 備注：如果產品線中包含子公司，PDT團隊的構成和子公司的組織結構相關。無論如何，PDT團隊中要包含產品開發(fā)所需要的必要角色。,TR2,CDCP,TR3,PDCP,TR4,TR6,TR5,概念,計劃,發(fā)布,生命周期,ADCP,TR1,開發(fā),轉產,用戶驗證,生,產,初,始,產,品,產品發(fā)布,LDCP,生命周期,發(fā)布,驗證,開發(fā),計劃,概念,驗證,GA,PDT團隊的工作流程：產品開發(fā)流程（示例：基于IPD體系的產品開發(fā)流程）,TR4：模塊/系統(tǒng)評審 TR5：樣機評審 TR6：小批量評審,TR1：產品需求和概念評審 TR2：需求分解和規(guī)格評審 TR3：總體方案評審,（產品開發(fā)合同）,核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接 的、綜合性的影響 組員完全代表相應的職能部門 核心小組組長和成員有項目權力和責任 職能部門經理（資源經理）關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策 是復雜項目和組織的最佳結構,PDT（產品開發(fā)團隊）采用“重度矩陣結構”模式，保證溝通、協(xié)調和決策的高效。,PDT的組織形式,備注：針對三維，具體的PDT構成，在流程設計/優(yōu)化階段最終確定。,IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,SWE,ME,IDE,ESP,S,MKTE,.,.,SE,POP,TE,PDT中的角色構成（舉例）,建造其它大樓,投資方(IPMT),主承包商,(項目組),合同,方案,關注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤,關注于把管道業(yè)務做好,與每個公司的子合同,類比：建筑一個大樓,租賃公司,(功能管理),總經理,電氣公司,(功能管理),總經理,管道公司,(功能管理),總經理,PDT與IPMT、外圍組的關系,前期工作回顧 產品管理組織設計概述 產品管理組織結構設計 總體設計 IPMT結構設計 PMT結構設計 PDT結構設計 關鍵部門與關鍵崗位說明,目錄,跨部門活動相關的關鍵部門與關鍵崗位,要實現跨部門團隊的順暢運作，要重點關注以下內容： 關鍵部門 戰(zhàn)略及市場部 各產品線下屬市場部 項目管理部（PMO， Project Management Office） 各專業(yè)職能部門（與跨部門團隊的關系） 關鍵崗位 產品線負責人 PDT經理 PDT團隊成員職責與參與方式,公司戰(zhàn)略及市場部在跨部門活動中的作用,C-IPMT的秘書機構 按照跨部門團隊運作規(guī)則組織C-IPMT定期召開經營決策例會 針對各產品線業(yè)務計劃執(zhí)行情況，根據需要組織進行業(yè)務決策 必要時，需為支撐公司級業(yè)務決策提供決策支持，包括專題性數據和情報收集、專題性分析等 C-PMT的主要參謀機構 戰(zhàn)略及市場部負責人作為C-PMT主任組織建立跨部門規(guī)劃團隊，進行公司級的戰(zhàn)略及業(yè)務規(guī)劃 作為公司信息收集和情報管理的統(tǒng)籌管理部門，建立公司級的競爭情報體系，對各種競爭情報和內外部經營數據進行統(tǒng)一管理，為公司級的戰(zhàn)略規(guī)劃提供基礎信息支持 專業(yè)開發(fā)和管理信息與競爭情報方法、工具、流程，對產品線市場部提供方法上的指導,（產品線）市場部在跨部門活動中的作用,PL-IPMT的秘書機構 按照跨部門團隊運作規(guī)則組織PL-IPMT定期召開管理決策例會 針對本產品線業(yè)務計劃執(zhí)行情況，根據需要組織進行業(yè)務決策 必要時，需為支撐產品線業(yè)務決策提供決策支持，包括專題性數據和情報收集、專題性分析等 PL-PMT的主要參謀機構 （產品線）市場部負責人作為PL-PMT主任組織建立跨部門規(guī)劃團隊，進行產品線戰(zhàn)略與業(yè)務計劃的制定 作為產品線的信息收集與情報管理部門，建立穩(wěn)定、正確、有效、完整的情報數據獲取渠道，并定期向PL-PMT提供專題性的分析報告 為產品線規(guī)劃提供基礎信息支持 在具體的產品概念定義階段，與產品總監(jiān)（經理）、系統(tǒng)工程師、銷售人員共同組成需求管理團隊，進行詳細的產品需求調研和產品定義,產品線項目管理部在跨部門活動中的作用,產品線項目管理部，也稱作PMO， Project Management Office 部門定位：為產品開發(fā)項目運作提供專業(yè)支持，協(xié)助達成項目目標 崗位設置： 經理：（或主任）一名 POP：（即項目操作員）若干名，具體視開發(fā)項目量而定 項目經理：具有項目經理資質，擔任PDT經理或掛職 部門在跨項目活動中的關鍵職能 項目評審的會務管理：包括技術評審（研發(fā)質量管理部同時參與）和決策評審的通知發(fā)布、會議資源預定與管理、現場評審記錄、評審報告的打印與會簽 項目過程跟蹤：向產品開發(fā)項目派遣POP，對問題和風險進行跟蹤管理，保證每一項結論都得到落實 項目數據管理：項目帳戶的建立、項目人員IT系統(tǒng)的權限管理、對項目過程形成的文檔進行管理和部門歸檔、項目文檔的臨時受控和正式受控、對項目過程數據進行統(tǒng)計分析并提供建設性意見 項目管理程序與方法論：開發(fā)和管理項目策略、程序、模板和其他共享文件；培訓、輔導、指導PDT經理工作的展開,跨部門團隊與各專業(yè)職能部門的關系,市場、設計、研發(fā)、工藝、測試、采購、制造、財務等專業(yè)部門的專業(yè)能力是跨部門團隊能夠高效、順暢運作的重要基礎 專業(yè)職能部門與跨部門團隊之間要實現良好的合作，必須實現明確的分工，應該嚴格按照以下原則對其職能進行區(qū)分 職能部門： 專注于專業(yè)能力的構建和發(fā)展，成為公司在該領域權威 通過人才成長規(guī)劃、職業(yè)培訓和培養(yǎng)、考核與激勵等方法培養(yǎng)專業(yè)性人才 是公司在該專業(yè)領域的能力資源池和人力資源池 管理方向：人力資源管理、資源池管理 跨部門團隊 專注于業(yè)務活動的開展，各個層級的跨部門團隊根據其定位關注該層級的效益最大化和業(yè)務目標的達成，如公司級跨部門團隊重點關注公司整體效益和戰(zhàn)略目標的達成，產品線級團隊則關注產品線業(yè)務目標的達成，PDT團隊則關注具體項目目標（TQC）的達成 重點考慮如何整合、協(xié)調和使用各職能部門的專業(yè)能力和專業(yè)資源 管理方向：項目管理、業(yè)務管理、戰(zhàn)略管理 職能部門的設置應有利于使得各跨部門團隊運作順暢,職能部門經理在跨部門活動中的作用,支持跨部門團隊工作 在預算和質量的范圍之內，按時完成對項目的承諾 避免直接控制項目，但提供專業(yè)領域的專業(yè)技能和建議 建立優(yōu)異的功能（能力） 招聘和培養(yǎng)員工，及對員工進行績效考評 持續(xù)改進功能部門基礎設施，支持產品開發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化 領導職能部門的項目（如TDT、CBB） 執(zhí)行職能部門預算 提供方法層面的專業(yè)指導 定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準 協(xié)調跨項目的技術合作 對PDT和外圍組成員提供技術指導,管理“人”，而不是“項目”,產品線負責人職位設置及匯報關系,基于中國企業(yè)文化特點及三維現狀，建議進行如下設置： 公司級的四個產品線負責人職位為：“XX產品線總裁”，向總經理匯報 每個產品線下設若干子產品線（原則上不超過4個子產品線） 子產品線負責人職位為：“XX產品線總監(jiān)”，向所在產品線總裁匯報，職級相對產品線職能部門略高 若子產品線負責人在能力上還不足以勝任，可作為 產品線總監(jiān)的預備人選，任命為“產品主管”，行政上暫屬市場部，與產品相關的業(yè)務向產品線總裁匯報，同時還應承擔一定的市場部職能，以補充相應的能力 匯報關系示意圖：,產品線總裁/子產品線總監(jiān)職責說明,定位：參與公司戰(zhàn)略制定，主導產品線戰(zhàn)略和業(yè)務計劃的制定與實施，直接負責本產品線產品概念定義及全生命周期管理，確保所轄產品線戰(zhàn)略目標的達成 關鍵職責： 對所負責的產品線整體運營結果承擔責任 通過PL-IPMT、PL-PMT和PDT等跨部門團隊的運作協(xié)調各個相關職能部門達成業(yè)務目標 負責對本產品線專職員工的考核，對參與產品線運營的相關人員和部門提供考核意見 作為PL-IPMT主任，領導成員做出在產品管理中的決策，并貫徹實施 業(yè)務職責 市場研究：組織市場調研、跟蹤研究用戶需求、收集和分析競爭對手信息、研究行業(yè)動態(tài)，提出市場研究成果報告；根據公司產品戰(zhàn)略，對產品市場進行細分，選取目標細分市場，確定產品定位。 產品規(guī)劃：組織制訂細分市場業(yè)務計劃，并將該業(yè)務計劃落實到具體產品包業(yè)務計劃中；組織制訂和實施產品線路標規(guī)劃，并定期提出修改建議；參與制定產品戰(zhàn)略和產品平臺規(guī)劃；收集有關新產品創(chuàng)意，并組織論證；根據