華為的戰(zhàn)略管理案例分析.ppt

華為的戰(zhàn)略管理 案例分析,華為技術(shù)有限公司,華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷(xiāo)售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供貨商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類(lèi)電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握牵麻L(zhǎng)孫亞芳。,華為技術(shù)有限公司,目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。 2009年華為全球銷(xiāo)售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長(zhǎng) 19%。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率14.1%，凈利潤(rùn)183億元人民幣，凈利潤(rùn)率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。 根據(jù)美國(guó)財(cái)富雜志公布的資料，華為2009年的銷(xiāo)售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司，排名第397位。,華為如何通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)？,華為的逆勢(shì)增長(zhǎng)，是其長(zhǎng)期以來(lái)規(guī)范管理、改造流程、塑造企業(yè)文化和追求全球化發(fā)展的結(jié)果： 一、 管理體系 二、 流程重整 三、企業(yè)文化 四、戰(zhàn)略管控,規(guī)范管理體系與流程重整,在華為公司不斷成長(zhǎng)的過(guò)程中，進(jìn)行了一系列管理變革，逐步與國(guó)際接軌。華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢(xún)公司合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。 經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，華為逐漸實(shí)現(xiàn)了全流程的一流運(yùn)作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營(yíng)效益及能力建設(shè)的均衡發(fā)展。 華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開(kāi)公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。,塑造企業(yè)文化,核心價(jià)值觀： 成就客戶 、 艱苦奮斗、自我批判 、開(kāi)放進(jìn)取、至誠(chéng)守信 、團(tuán)隊(duì)合作、聚焦、創(chuàng)新、 穩(wěn)健、 和諧 愿景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。 戰(zhàn)略：以客戶為中心。 華為基本法：在基本法中，對(duì)基本的價(jià)值觀和共同的遠(yuǎn)景作了清晰而系統(tǒng)的演繹 。,華為的戰(zhàn)略管控,國(guó)際化戰(zhàn)略：“農(nóng)村包圍城市”、 在電信業(yè)的冬天崛起 屢敗屢戰(zhàn)的堅(jiān)持、快速響應(yīng)客戶需求,國(guó)際化戰(zhàn)略,搭船出海，全球合資：為了在國(guó)際市場(chǎng)上獲得更多的機(jī)會(huì)，華為采取“搭船出?！钡牟呗?，積極參與國(guó)際主流標(biāo)準(zhǔn)的制定，在全球化競(jìng)爭(zhēng)中逐漸變被動(dòng)為主動(dòng)。華為目前已加入了91個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任100多個(gè)職位。通過(guò)了歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家運(yùn)營(yíng)商的嚴(yán)格認(rèn)證，已達(dá)到其主要供貨商的要求，贏得了歐洲市場(chǎng)的拓展。 化危為機(jī)，進(jìn)一步拓展發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)：華為原計(jì)劃暫緩在北美市場(chǎng)拓展，因?yàn)檫@一成熟市場(chǎng)難以滲透，但金融危機(jī)時(shí)期是突破良機(jī)，華為已持有美國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商LeapWireless的合同，在過(guò)去18個(gè)月中，公司在美國(guó)的雇員數(shù)量也已從200增至500人，公司還聘請(qǐng)大量美國(guó)本土員工充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)階層。,華為的戰(zhàn)略管控,客戶戰(zhàn)略：不賣(mài)最貴，只賣(mài)最好、 客戶需要什么就做什么 為客戶融資、迅速響應(yīng)客戶需求 使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)， 持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值 為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。 質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。,華為的戰(zhàn)略管控,創(chuàng)新戰(zhàn)略：創(chuàng)新反幼稚、研發(fā)體系改革、從追隨到創(chuàng)新,華為的戰(zhàn)略管控,創(chuàng)新戰(zhàn)略： 扭轉(zhuǎn)開(kāi)發(fā)觀念上的誤、站在巨人的肩膀上 內(nèi)部共享資源的創(chuàng)新、專(zhuān)利交叉許可 直接購(gòu)買(mǎi)技術(shù)、合作開(kāi)發(fā),華為的戰(zhàn)略管控,技術(shù)戰(zhàn)略：持之以恒的戰(zhàn)略研發(fā)投入 要走技術(shù)獨(dú)立的路 反駁“唯技術(shù)論” 巨資投入研發(fā)，確保增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力：華為走在了我國(guó)企業(yè)的前列，其多年在研發(fā)人員和資金的巨額投入，和對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高度重視，使企業(yè)獲得了豐碩的成果。即使在金融危機(jī)時(shí)，仍保持對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入。 決策權(quán)前置，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策：提出將指揮所放到聽(tīng)得到炮響的地方去，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。,技術(shù)戰(zhàn)略,華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”：避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場(chǎng)敏感，華為一直堅(jiān)持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)驅(qū)動(dòng)”，規(guī)定每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時(shí)，華為探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 。,華為的戰(zhàn)略管控,融資戰(zhàn)略：融資管道、內(nèi)部職工銀行、參股合作 砍掉非強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)、不差錢(qián)，不上市,華為的戰(zhàn)略管控,華為公司層所采用的戰(zhàn)略,1 全球運(yùn)營(yíng) 華為實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球超過(guò)10億用戶。國(guó)際市場(chǎng)已成為華為銷(xiāo)售的主要來(lái)源。2006年，5%的銷(xiāo)售額都來(lái)自海外市場(chǎng)。 經(jīng)過(guò)10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。目前，在海外設(shè)立了 8個(gè)地區(qū)部，100 多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這使華為可以更加貼近客戶，傾聽(tīng)客戶需求并快速響應(yīng)。 華為在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了12個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。 華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)，不僅加深了華為對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。,華為公司層所采用的戰(zhàn)略,2 研究開(kāi)發(fā) 華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷(xiāo)售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在 FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。 華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來(lái)網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。 華為在瑞典斯德哥爾摩、美國(guó)達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國(guó)的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過(guò)跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過(guò)CMM5級(jí)國(guó)際認(rèn)證，表明華為的軟件過(guò)程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。,華為公司層所采用的戰(zhàn)略,3 標(biāo)準(zhǔn)與專(zhuān)利 華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔(dān)任 ITU-T SG11 組副主席、3GPP SA5 主席、RAN2/CT1 副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術(shù)組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。 華為持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專(zhuān)利進(jìn)行投入，掌握未來(lái)技術(shù)的制高點(diǎn)。在3GPP 基礎(chǔ)專(zhuān)利中，華為占7%，居全球第五。 截至2006年12月31日，華為公司： z 申請(qǐng)專(zhuān)利：19187z 已授權(quán)專(zhuān)利：2 742,華為業(yè)務(wù)層所采用的戰(zhàn)略,華為公司的核心價(jià)值觀蘊(yùn)涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。戰(zhàn)略是四個(gè)方面： (1) 為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。 (2) 質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。 (3) 持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 (4) 與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。,華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：愛(ài)立信、摩托羅拉、諾基亞、大唐、中興、飛 利浦、國(guó)外廠家等 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 1、市場(chǎng)資源：覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，華為營(yíng)銷(xiāo)能力很強(qiáng)。采取直銷(xiāo)模式深入最底層，從中央、省局、市局到地方局，華為都有銷(xiāo)售滲透。營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)多元化：括技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員、法律人員等，并以整體的形象出現(xiàn)。注重研究現(xiàn)有和潛在客戶的背景資料，包括：個(gè)人性格、技術(shù)背景等，以便更好地溝通和貼近客戶。獨(dú)特的品牌經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)一的產(chǎn)業(yè)發(fā)展使華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更為集中。,華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),2、技術(shù)及產(chǎn)品： 產(chǎn)品技術(shù)及性能?chē)?guó)內(nèi)領(lǐng)先、產(chǎn)品多元化格局已形成。華為公司現(xiàn)有研發(fā)人員6000多人，是國(guó)內(nèi)最具有研發(fā)力量的公司。公司對(duì)研發(fā)的基本原則是：客戶導(dǎo)向、壓強(qiáng)原則；重視核心技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)；按不低于銷(xiāo)售額10%的比例投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)；圍繞技術(shù)多元化；在設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量、成本和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。目前，公司正從單中心研發(fā)基地向多中心研發(fā)基地發(fā)展。除了深圳，公司還在北京、上海、南京、杭州、合肥等地設(shè)立研發(fā)中心。在海外，設(shè)有印度軟件開(kāi)發(fā)基地和美國(guó)的研究中心 。公司的核心技術(shù)強(qiáng)調(diào)自主開(kāi)發(fā)，而非核心技術(shù)通過(guò)引進(jìn)或聯(lián)合開(kāi)發(fā)。華為與國(guó)外許多公司結(jié)成技術(shù)聯(lián)盟，目前已與朗迅、CISCO等世界著名企業(yè)建立聯(lián)合研發(fā)機(jī)構(gòu)。,華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),3、財(cái)務(wù)資源：可觀的資產(chǎn)規(guī)模,盈利多,華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),4、東方的管理文化理念與西文的管理流程架構(gòu)的完美結(jié)合。 5、華為對(duì)自有資源的利用的高效。 6、敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的有效把握。 7、對(duì)中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力潛力的最大挖掘和對(duì)勞動(dòng)力價(jià)值的獨(dú)特理解，使華為的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)不僅體現(xiàn)在價(jià)格上，更多地體現(xiàn)在能力上。 8、成功的國(guó)際化戰(zhàn)略為華為的發(fā)展拓寬了視野，提供了發(fā)展的動(dòng)力。,華為的SWOT分析,企業(yè)內(nèi)部 因素 企業(yè)外部 環(huán)境,優(yōu)勢(shì)（S） 1、體制和機(jī)制、專(zhuān)利 2、營(yíng)銷(xiāo)能力 3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力 4、制造能力 5、領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀,弱點(diǎn) （W） 1、宣傳力度不足 2、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人色彩濃烈 3、財(cái)務(wù)資源 4、歷史影響不好,機(jī)會(huì)（O） 1、通信業(yè)的快速發(fā)展，3G 市場(chǎng)商機(jī)無(wú)限 2、外國(guó)電信巨頭未形成 壟斷局面,SO戰(zhàn)略 1、大力開(kāi)拓市場(chǎng) （S1、S2、01、02) 2、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、提升技 術(shù)水準(zhǔn)（S3、01）,WO戰(zhàn)略 1、培養(yǎng)優(yōu)秀銷(xiāo)售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培養(yǎng)海外銷(xiāo)售管道 （W1、O1、O2）,威脅（T） 1、同跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái) 越激烈 2、 移動(dòng)業(yè)務(wù)資費(fèi)降低 3、貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等 軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn) 4國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的開(kāi)放,ST戰(zhàn)略 1提高設(shè)備技術(shù)含量和服 務(wù)水準(zhǔn)（S3、T1、T2） 2加強(qiáng)與政府相關(guān)部門(mén)合 作，充分利用政治帶動(dòng)經(jīng) 濟(jì)(S5、T3) 3跨國(guó)合作(S3、T4),WT戰(zhàn)略 1、裁剪不合適員工(W3、T1) 2、組織與國(guó)外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、參與國(guó)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)，雙 方共同生產(chǎn)產(chǎn)品 (W3、T1、T3),華為今后戰(zhàn)略制定及原因,一、繼續(xù)維持或增加投入研發(fā)的資金和人才，確保增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。像美國(guó)優(yōu)秀企業(yè)一樣，雖然在公司經(jīng)歷不景氣的階段期間，卻不曾在研發(fā)投入上放松。華為走在我國(guó)企業(yè)的前列的一個(gè)重要因素就是其多年在研發(fā)人員和資金的巨額投入，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高度重視的結(jié)果。 二、繼續(xù)堅(jiān)定決策權(quán)前置的機(jī)制。這跟“領(lǐng)先半步策略”相似。領(lǐng)先半步策略是為了避免研發(fā)人員對(duì)市場(chǎng)的敏感度不強(qiáng)而研發(fā)一些并不能十分適應(yīng)市場(chǎng)的產(chǎn)品，華為堅(jiān)持“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”為主的研發(fā)戰(zhàn)略，探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，確保產(chǎn)品滿足市場(chǎng)的需要。與此同時(shí)，決策權(quán)前置將決策權(quán)轉(zhuǎn)給能立即發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)的前線，即最接近市場(chǎng)的一線。從過(guò)去的“推”的機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄钡臋C(jī)制。,華為今后戰(zhàn)略制定及原因,三、應(yīng)繼續(xù)推動(dòng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的步伐并化被動(dòng)為主動(dòng)擁有自己獨(dú)立的品牌得到國(guó)際市場(chǎng)的信任。目前華為是我國(guó)優(yōu)秀企業(yè)國(guó)際化道路領(lǐng)先的精英，華為采取“搭船出?！钡牟呗?，加入