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證券投資論文-證券經(jīng)紀業(yè)務面臨八大問題浮動傭金制的實施,正在對證券經(jīng)紀業(yè)務構(gòu)成巨大沖擊。經(jīng)營環(huán)境變了,經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營方式也必須作調(diào)整?，F(xiàn)在各家券商甚至各個營業(yè)部都在尋找經(jīng)紀業(yè)務新的生存之道,但是又難以理出頭緒來。近期通過對一些營業(yè)部的調(diào)研,我們發(fā)現(xiàn),無論各家券商調(diào)整的思路有何差異,面臨的核心問題都差不多。必須要理清這些核心問題的解決思路,通盤考慮,才能拿出經(jīng)紀業(yè)務改革的整體方案來1選擇發(fā)展什么類型的證券經(jīng)紀業(yè)務?國外證券經(jīng)紀業(yè)務的類型化十分明顯。一是交易方式上的差別,是網(wǎng)上交易還是現(xiàn)場交易。二是服務質(zhì)量上的差異,是只提供交易手段,還是附加高質(zhì)量的咨詢服務；三是經(jīng)紀業(yè)務種類上的差異,是提供單一的證券經(jīng)紀服務,還是提供綜合理財業(yè)務。每一類券商(投資銀行)重點發(fā)展一類到兩類經(jīng)紀業(yè)務,占據(jù)優(yōu)勢,形成特色和品牌,不可能在所有類型上都占盡優(yōu)勢。近年來,國內(nèi)券商甚至每家營業(yè)部都在努力尋求差異化服務,也采取了各種手段和方法,但最終結(jié)果的差異不大,效果不明顯。一些營業(yè)部為追求硬件上的差異進行了過大的投資,反而套了進去。核心原因是在固定傭金制下,差異化服務沒有和差別化傭金結(jié)合起來,這樣無論對券商還是對客戶,驅(qū)動性都不強。目前的證券經(jīng)紀業(yè)務,大致可分為三大類:第一類是大券商提供的,將現(xiàn)場交易和非現(xiàn)場交易結(jié)合起來,同時附加咨詢服務；第二類是網(wǎng)絡經(jīng)紀商(新型券商)提供的以網(wǎng)絡交易為核心的非現(xiàn)場交易經(jīng)紀業(yè)務；第三類是中小券商或落后地區(qū)營業(yè)部提供的以現(xiàn)場交易為核心的低附加值經(jīng)紀業(yè)務。這三類跟西方相比都有很大差異。如國內(nèi)大券商都想跟美林靠攏,在經(jīng)紀業(yè)務中以優(yōu)質(zhì)咨詢?nèi)〉脙?yōu)勢。但是美林提供的是綜合理財咨詢和服務,國內(nèi)券商只能提供證券投資咨詢服務,兩者的附加值有很大區(qū)別。綜合理財業(yè)務的開展要與金融混業(yè)化結(jié)合在一起,目前國內(nèi)做不到。國外的網(wǎng)絡經(jīng)紀商主要提供互聯(lián)網(wǎng)式經(jīng)紀交易服務；國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)交易比重低,電話委托等其他通信手段實現(xiàn)的交易比重大。國內(nèi)網(wǎng)絡經(jīng)紀商也不想發(fā)展成單純的互聯(lián)網(wǎng)交易商,而想發(fā)展成集各種非現(xiàn)場交易手段于一身的服務中心。部分中小券商、落后地區(qū)或中小城市營業(yè)部,既沒有能力提供高質(zhì)量的咨詢服務,也沒有技術條件擴展非現(xiàn)場交易,適合當?shù)厥袌鰻顩r的方式仍然是傳統(tǒng)的低附加值現(xiàn)場交易。這三類證券經(jīng)紀業(yè)務,在特定市場環(huán)境下都有生存和發(fā)展的空間,短期內(nèi)很難說孰優(yōu)孰劣。目前對券商來說,一要準確定位,二要采取行動。現(xiàn)在不在于你標榜如何定位,而在于你為這種定位實際做了什么。你怎樣把自己跟別人區(qū)別開來。大券商都聲稱要提供高質(zhì)量、高附加值的咨詢服務,有的聲稱要提供綜合理財服務,要推行經(jīng)紀人戰(zhàn)略。但是在如何提供高質(zhì)量的咨詢服務,如何改革對營業(yè)部的咨詢服務模式,如何將經(jīng)紀人制度和研究咨詢平臺結(jié)合起來等方面并沒有實質(zhì)性舉措。目前還很難看出大券商與中小券商有什么本質(zhì)區(qū)別。網(wǎng)絡經(jīng)紀商在如何以非現(xiàn)場交易替代現(xiàn)場交易的同時又不降低服務質(zhì)量,如何將各種通信手段有機配合起來,如何提供有效的非現(xiàn)場交易咨詢服務等方面,也沒有邁出實質(zhì)性的步伐。很多網(wǎng)絡經(jīng)紀商仍然停留在對大好形勢和美好前程的展望上。中小券商和落后地區(qū)營業(yè)部,在如何充分利用區(qū)域壟斷優(yōu)勢,如何提供地方性特色化服務,如何利用采購的咨詢產(chǎn)品對客戶提供服務,如何在以現(xiàn)場交易為主、中小散戶為主的市場環(huán)境下有效控制成本等方面,也沒有實質(zhì)性舉措。準確定位是為了取得某方面的競爭優(yōu)勢:或成本優(yōu)勢、或技術優(yōu)勢、或咨詢優(yōu)勢。什么優(yōu)勢都沒有,那就只能被淘汰。2如何形成以客戶資源開發(fā)和管理為核心的業(yè)務流程?實施浮動傭金制后,營業(yè)部有一點變化很明顯,大家都認識到爭奪和占有客戶資源最重要。爭奪的目標不再是中小散戶,而是大客戶特別是機構(gòu)客戶。有的營業(yè)部適應不了這種變革,不但增量客戶來不了,存量客戶也被挖走。這意味著營業(yè)部的核心職能變了,由經(jīng)紀業(yè)務的經(jīng)營場所,轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糍Y源開發(fā)、服務和管理中心。過去營業(yè)部的崗位設置和人員安排都是按照經(jīng)紀業(yè)務的流水線來確定的,柜臺、財務和電腦是核心崗位,現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糸_發(fā)和管理中心,就必須要進行業(yè)務流程再造。業(yè)務流程改造的首要環(huán)節(jié)是員工思想觀念的改造,要在員工中樹立以客戶為中心的工作理念。以客戶為中心,這類口號并不新鮮,但是要真正轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的工作理念,時時刻刻體現(xiàn)在各項具體業(yè)務中,就并不那么容易了。長期以來,營業(yè)部員工都是以經(jīng)紀業(yè)務鏈條中的某項業(yè)務為中心,業(yè)務流程和崗位劃分得相當細。一個員工只要做好崗位業(yè)務就符合要求了。對員工來說,以客戶為中心就是做好本職工作。至于本職工作以外的客戶資源開發(fā)和維護,那就與己無干了?？蛻糍Y源的開發(fā)和管理是一項彈性極大的工作,很難標準化,員工必須時時刻刻盯住客戶、關注客戶、主動了解需求并及時調(diào)整工作。目前之所以普遍采取經(jīng)紀人來承擔這項工作,就在于這項工作有很大的彈性。以客戶為中心,還要牽涉到以什么樣的客戶為中心?？蛻舻姆N類多種多樣,必須要根據(jù)客戶對經(jīng)營的貢獻度,以及客戶類型提供差別性服務。服務資源也是有限的,必須要優(yōu)化配置。以客戶為中心,還要關注以客戶的什么方面為中心。營業(yè)部的客戶是從事證券投資活動的客戶,客戶的最終目的是資產(chǎn)保值和增值。這是客戶的核心需求。一切服務必須以客戶資產(chǎn)的保值增值為核心。一些營業(yè)部將大量資金用在硬件設備上,有的過多關注對客戶的生活服務。這雖然也是以客戶為中心,但是服務的重點抓偏了。要進行營業(yè)部業(yè)務流程再造必須要理清新業(yè)務流程的核心環(huán)節(jié)。營業(yè)部新的業(yè)務流程起碼要包括四個層面的工作:第一層面是最前端的市場營銷和客戶開發(fā)工作,核心職能是引來增量客戶。這是直接面對市場、爭奪客戶資源的工作,是營業(yè)部能否取勝的關鍵；第二層面是對客戶資源的維護和管理工作,核心任務是對存量客戶的服務,這是業(yè)務流程中的核心環(huán)節(jié)；第三層面是客戶資源管理系統(tǒng)和咨詢信息平臺的維護工作。系統(tǒng)的總體維護需要依靠總公司和有關職能部門,但是營業(yè)部要做好銜接工作。這個層面工作的核心職能是為經(jīng)紀人提供優(yōu)質(zhì)高效的工作平臺；第四層面是經(jīng)紀代理業(yè)務的具體操作環(huán)節(jié)。這是傳統(tǒng)層面的工作,要盡量壓縮。四個層面的工作流程要相互銜接,形成一個完整的客戶資源開發(fā)和管理業(yè)務流程。為適應業(yè)務流程再造,營業(yè)部要進行人員的重新配置。這點難度最大。按照新的業(yè)務流程,營業(yè)部原有人員要進行重新配置,大量從事具體業(yè)務的員工要轉(zhuǎn)變成客戶開發(fā)和服務人員。這種轉(zhuǎn)變對很多員工來說是脫胎換骨式的。部分員工難以適應這種轉(zhuǎn)變,將最終被淘汰。業(yè)務流程再造是營業(yè)部職能轉(zhuǎn)變的關鍵。沒有業(yè)務流程的再造,一切其他改革的制度構(gòu)架就不存在。業(yè)務流程再造一定要和人員觀念更新以及崗位職能調(diào)整結(jié)合在一起,否則一切流程再造都只能流于形式。3如何合理使用定價策略?實行浮動傭金制,意味著經(jīng)紀業(yè)務的價格放開。只要放開了價格,定價就必然成為重要的競爭手段。打不打價格戰(zhàn)都只是相對的。長期以來,營業(yè)部習慣于固定傭金制度,現(xiàn)在被授予定價權(quán),反倒不知道該怎樣使用了。在定價策略的制定上總體第一,要根據(jù)營銷目標,采取不同的定價策略。吸納增量客戶和維護存量客戶所運用的定價策略應有所區(qū)別。第二,要根據(jù)營業(yè)部所處的市場環(huán)境實行不同的定價策略。市場環(huán)境主要包括兩方面因素:一是區(qū)域經(jīng)濟和文化特征所決定的投資者素質(zhì)和行為特征；二是區(qū)域內(nèi)市場競爭的狀況。不同市場環(huán)境下,營業(yè)部交易量、收入和成本總額、收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)差別很大,必須針對區(qū)域市場競爭格局和投資者對價格的敏感度實行差別定價。例如,一些中小城鎮(zhèn)就那么一兩家營業(yè)部,或獨家壟斷,或寡頭壟斷,價格競爭不那么激烈,定價就可以適度高一些。第三,要對附加服務的質(zhì)量實行差別定價。浮動傭金制實施以后,咨詢業(yè)務和經(jīng)紀業(yè)務分離將成為一種必然趨勢,單純的經(jīng)紀代理業(yè)務收費和咨詢服務業(yè)務的收費要區(qū)別開來。從發(fā)展趨勢看,經(jīng)紀業(yè)務的傭金收入將逐步轉(zhuǎn)化各種費用收入。傭金收入受市場交投活躍程度影響太大,收入極不穩(wěn)定。美國證券公司都強調(diào)經(jīng)紀業(yè)務以費用收入為主,包括股票投資咨詢費用、綜合理財費用等。我們也要開始將傭金和費用分開,不要打包在一起,要讓客戶養(yǎng)成享受服務必須要付費的習慣。第四,要根據(jù)交易額度和交易量實行差別定價。大宗交易和小額交易,機構(gòu)和散戶應該區(qū)別開來。還可以實行交易量積分制,對達到一定交易量的客戶給予對應的傭金優(yōu)惠。4如何選擇合適的經(jīng)紀人制度?營業(yè)部為什么要實行經(jīng)紀人制度?因為經(jīng)紀人制度是適應客戶資源最大化經(jīng)營目標的一種有效制度安排。營業(yè)部的職能要轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糍Y源服務和管理中心,就必須要實行經(jīng)紀人制度。各家券商對經(jīng)紀人模式都進行了探索和嘗試,但是落到實處的東西并不多。一些營業(yè)部對經(jīng)紀人制度的效果表示懷疑,總覺得現(xiàn)在這種方式還能維持,用不著進行傷筋動骨式的改革。當然目前的核心問題在于全面實行經(jīng)紀人制度,必然要進行大范圍的人事調(diào)整,很大一部分現(xiàn)職人員要轉(zhuǎn)變成不吃皇糧的經(jīng)紀人。營業(yè)部現(xiàn)有的員工在營業(yè)部的發(fā)展和建設上立有功勞,在業(yè)務上并無差錯。人員大范圍調(diào)整,在工作和感情上總難過得去。經(jīng)紀人隊伍的建設,應該在營業(yè)部現(xiàn)職人員分流和改造的基礎上,再吸納部分優(yōu)質(zhì)人才來解決。關鍵是要做好現(xiàn)職人員的調(diào)整工作,并根據(jù)調(diào)整后的隊伍情況有針對性地補充新人。老員工的利益要考慮,能改造的盡量改造。當然肯定會有部分員工在素質(zhì)、能力和觀念上難以適應轉(zhuǎn)變,被淘汰。這也是市場競爭的必然結(jié)果。分配制度是經(jīng)紀人制度的核心。經(jīng)紀人所從事的是一項彈性極大的工作,靠日常的考核難以解決問題,必須要在分配制度上下工夫,做到激勵機制最大化。一些公司在經(jīng)紀人制度上作了很好的設計,但是在分配制度上改革不徹底。這只能使這種制度有形無神,難以發(fā)揮作用。分配上突破難原因有二:一是大部分經(jīng)紀人由原營業(yè)部員工轉(zhuǎn)化而來,怕?lián)L險,總希望固定收入部分大一些,彈性收入部分小一些。二是部分券商擔心客戶資源和經(jīng)紀人收入掛鉤太密切,經(jīng)紀人收入差距太大,部分經(jīng)紀人收入會太高。經(jīng)紀人制度的效應就是要使一部分經(jīng)紀人能通過其發(fā)掘客戶資源的非凡才能而富裕起來,這才能形成示范效應,提高經(jīng)紀人在公司中的地位,體現(xiàn)這個職業(yè)的魅力。對什么樣的人可以從事經(jīng)紀人工作,目前不宜帶有色眼鏡去看問題。很多營業(yè)部大量充實應屆大學生和研究生,這種思路未必正確。經(jīng)紀人所從事的是客戶關系的管理工作,重在開發(fā)、掌握和維持客戶資源。不管你過去從事什么工作,只要在這方面有能力,又具有起碼的咨詢服務能力,就可以從事這項業(yè)務。經(jīng)紀人的學歷層次未必越高越好。誰擁有客戶資源,誰就能當經(jīng)紀人。這雖然有片面之處,但在經(jīng)紀人發(fā)展初期,這種理念還是值得提倡的。證券經(jīng)紀人是一個新興行當,跟國內(nèi)已經(jīng)有了一定發(fā)展歷程的保險和房產(chǎn)經(jīng)紀人差別還很大。因此,對證券經(jīng)紀人進行培訓十分重要。目前券商雖然也重視對經(jīng)紀人的培訓,但是在培訓思路上有問題,把培訓定位為證券分析師的要求,并把培訓中心放在如何提高經(jīng)紀人的證券分析能力上。經(jīng)紀人當然應該具備基本的證券分析能力,但是其核心職責是如何利用現(xiàn)有的咨詢產(chǎn)品進行客戶營銷和服務。經(jīng)紀人的培訓重點應該在兩個方面:一是如何進行市場營銷、客戶資源開發(fā)和管理工作；二是如何利用研究部門提供的咨詢平臺,結(jié)合自己客戶的需求和偏好,為客戶提供一對一的顧問式咨詢服務,將咨詢平臺上共性化的咨詢產(chǎn)品,轉(zhuǎn)化為對客戶的個性化服務。5如何建設客戶關系管理系統(tǒng)?建設客戶關系管理系統(tǒng),是營業(yè)部職能轉(zhuǎn)型的需要,也是推行經(jīng)紀人戰(zhàn)略的需要。營業(yè)部客戶關系管理系統(tǒng)是按照客戶資源開發(fā)和管理的業(yè)務流程來構(gòu)造的技術支持系統(tǒng)。目前大券商都熱衷于開發(fā)客戶關系管理系統(tǒng),但是對于應該開發(fā)一個什么樣的系統(tǒng),分歧很大。首先,這個系統(tǒng)應該能滿足經(jīng)紀人層次的需求,作為一個經(jīng)紀人的工作平臺,具有客戶資源基礎管理的職能。經(jīng)紀人通過客戶關系管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)對客戶的各項信息資料進行查詢和檢索的功能,建立起客戶與經(jīng)紀人交流的直通道。經(jīng)紀人在了解客戶需求、行為特征、偏好等的基礎上,利用這個系統(tǒng)可以對客戶提供個性化的咨詢服務。其次,這個系統(tǒng)應該能滿足營業(yè)部經(jīng)營管理層次的需求。營業(yè)部可以根據(jù)客戶的資料和交易數(shù)據(jù),按