食品質量管理教學課件PPT.ppt

人類不像計算機，當在處理測量或其他標準操作時不適于精確的重復方法及應用一致的標準。 需要書面的標準和程序以保證質量體系。 日常使用，簡潔，可讀性。,管理質量保證,質量體系文件金字塔,質量手冊,質量程序,作業(yè)指導書,總的質量方針和公司組織及質量職責,具體指導，誰做什么,應達到的標準,質量保證可被描述為一個控制過程。 對于每一個控制過程，質量保證過程包括3個基本步驟： 測量：包括對體系的評價，可通過審核來實施。審核是一種方法，管理者可確定組織內(nèi)的人員是否在履行職責及組織在滿足目標方面是否有效。 評價：包括與標準比較，如公司的質量手冊或外部標準（haccp，iso） 糾正措施：包括改變和改進質量體系，以滿足將來的質量要求,質量保證過程,質量保證的管理,質量體系,實際過程,供方,顧客,質量保證 確保過程功能良好 向別人顯示過程功能良好,相關方 政府 感興趣的組織 顧客和消費者 保險公司,改變和改進,審核,審核是一個衡量過程，審核員評價的指標： 符合標準 文件化體系的實施 有效性 質量審核，信息將以多種渠道到達審核員那里，信息必須是客觀的。優(yōu)勢： 審核給出了質量體系完整性和有效性的反饋 定期的監(jiān)督審核向每個人表明了公司持續(xù)改進的重要性 審核指出了質量體系的不充分的要素或需要改進的地方 審核提供了質量體系為實現(xiàn)目標的永久記錄,質量審核和認證,信息收集 信息的驗證 建立目標的證據(jù) 總結審核發(fā)現(xiàn)的問題和編制審核報告,審核程序,審核準則是審核員依據(jù)的程序、標準和/或要求，與特定的過程、管理體系、產(chǎn)品和/或服務/或信息的客觀表現(xiàn)都要與之進行比較。,內(nèi)部審核：公司實施，用于管理目的，改進自己的質量體系（第一方審核） 外部審核： 對潛在的供應商進行審核。（第二方審核） 某一獨立的審核機構根據(jù)質量體系標準審核組織。第三方審核（最常見）,3種審核類型,認證：第三方做出書保證，證明一個產(chǎn)品和/或服務、過程或質量管理體系符合特定的要求的程序。認證的對象可以是一個人，一個產(chǎn)品/服務，一個過程或一個體系。認證必須由授權機構實施。,在認證機構被允許審核質量體系前，他們也被審核，這稱為認可。 認可被定義為是一個程序，是一個權威機構對一個機構或一個具備能力實施特定任務的正式的承認。,審核者,操作者的質量管理：以手工操作為主，產(chǎn)品質量依賴于操作者的技藝和經(jīng)驗 工長和領班的質量管理：由工長負責質量檢驗、把關 檢驗員的質量管理：檢驗從生產(chǎn)中獨立出來，事后把關 統(tǒng)計質量管理階段：實現(xiàn)控制，預防為主，防檢結合，沒有考慮質量的全部因素。 全面質量管理階段：一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。,回顧：質量管理的歷史,5個階段,tqm, total quality management. 60年代初，美國質量管理專家費根鮑姆博士提出。,1. 全面質量管理發(fā)展,全面質量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上、在充分滿足用戶要求的條件下，進行市場研究、設計、生產(chǎn)和服務，把質量各部門的研制質量、維護質量和提高質量的活動結合在一起、成為一個有效體系。,內(nèi)涵：“顧客滿意，持續(xù)改進”即在企業(yè)全體員工的參與下，通過各種各樣的質量管理方法，在全組織范圍內(nèi)實施質量管理，以持續(xù)不斷地改進質量，達到或超越顧客的期望。,1.1 tqm內(nèi)涵,將以事后檢查轉變?yōu)橐允虑邦A防，從管結果轉變?yōu)楣苓^程。 從過去的就事論事、分散管理，轉變?yōu)槿娴木C合治理。 圍繞質量開展全員的工作。 由單純符合標準轉變?yōu)闈M足顧客需要。 強調不斷改進過程質量，從而不斷改進產(chǎn)品質量。,1.2 全面質量管理的特點,全員質量管理：企業(yè)中的每個員工都要參與到質量管理活動中去。 全過程質量管理：從產(chǎn)品和服務形成的全過程實施質量管理 全方位質量管理：強調企業(yè)內(nèi)所有的職能部門都要對質量水平的提高做出貢獻。 多種多樣的工具或方法,1.3 三全一多樣的基本要求,理念是努力營造以客戶為中心的企業(yè)文化，它為企業(yè)制定質量標準，并為質量標準的實現(xiàn)打下良好的基礎。 長期的成功依賴于全公司范圍對質量問題始終如一的投入，包括公司開展的所有活動，為了維持在競爭中利于不敗之地，全面質量管理應該成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心,1.4 企業(yè)實施tqm（1）,全面質量管理涉及整個企業(yè)，包括所有的員工、供應商及客戶。 其目的是不斷改善產(chǎn)品質量和工藝以滿足用戶的需求和期望。對于那些期望滿足或超越客戶需求的企業(yè)來說，全面質量管理已經(jīng)成為一項基本的企業(yè)戰(zhàn)略。,1.4 企業(yè)實施tqm（2）,1.5 全面質量管理的pdca循環(huán) 企業(yè)進行全面質量管理的基本方法是pdca循環(huán),起點,終點,不斷地改進,通過培訓教育使企業(yè)員工牢固樹立“質量第一”和“顧客第一”的思想，制造良好的企業(yè)文化氛圍 制訂企業(yè)人、事、物及環(huán)境的各種標準 推動全員參與，對全過程進行質量控制與管理 建立相應的信息系統(tǒng) 建立質量責任制，設立專門質量管理機構,1.6 企業(yè)推行tqm具體推行步驟：,用戶至上。質量最終有用戶來評判，企業(yè)顧客是企業(yè)的衣食父母，必須以顧客為中心，顧客的滿意和認同是長期贏得市場、創(chuàng)造價值的關鍵，貫穿到企業(yè)業(yè)務流程的管理中。 戰(zhàn)略規(guī)劃和領導責任。實現(xiàn)對質量和市場的領導需要長期的戰(zhàn)略。對質量活動的領導是高層管理者的責任。 持續(xù)改進。沒有最好，只有更好，維持競爭優(yōu)勢 授權與團隊合作?？v向（管理者和員工），橫向（工作群體內(nèi)），組織間（組織與客戶/供應商）,1.7 全面質量管理的基本特征,6是先進的質量管理理念，全面貫徹了“顧客滿意，持續(xù)改進”的核心思想。,2. 6核心思想,2.1 6的起源和背景,全面質量管理的概念（20世紀60年代）在日本企業(yè)受到普遍接受 摩托羅拉，電視機的缺陷率只有原來的120 1974年8個最大的半導體生產(chǎn)商： 美國5 歐洲3 1979年最大的芯片生產(chǎn)商中 就有2個來自日本 危機、困境？,摩托羅拉公司首席執(zhí)行官 啟動了一項質量管理創(chuàng)新計劃,2.1 鮑勃高爾文（bob galvin）,2.1 摩托羅拉質量管理創(chuàng)新計劃要點,提升全球競爭力 開展顧客完全滿意活動 質量改進 成立摩托羅拉培訓與教育中心,比爾史密斯提出了6 的概念 喬治費歇爾組織實施6改進計劃,其創(chuàng)建此概念管理，主要在于20 世紀 60 年代，日本從美國引入了質量控制的思想，先后多次邀請美國著名質量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質量管理思想，同時，日本組織認真學習，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質量有了大幅度的提升。 到了 20 世紀70年代末，80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機、電視機、半導體等市場， 到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質量比日本組織同類產(chǎn)品的質量差很多”。從而最終總結創(chuàng)建了此管理理念。 20世紀80年代由摩托羅拉公司的概念和相應的管理體系,并全力應用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率只有以前的1/20。,6管理起源,杰克韋爾奇領導下的通用電氣，把6作為一種管理戰(zhàn)略列在公司戰(zhàn)略舉措之首。 99年收益107億，因6的收益15億。從1981年韋爾奇開始，20年內(nèi)，股票市值達到4500億，增長了30多倍。,2.1 6通用電氣,2.1 6在世界級公司,聯(lián)合信號公司（allied signal） “我們不但要給人們提出目標，還要提供合適的工具和方法” 從電子工業(yè)領域走向了普通制造業(yè)、航空業(yè)、化工業(yè)、冶金業(yè)、銀行、保險、電子商務等領域。 福特、微軟、杜邦、諾基亞、索尼、三星、花旗,2.2 6 管理的含義,什么？ 表示數(shù)據(jù)的離散程度，稱為標準差。 什么是6管理？ 統(tǒng)計學：每百萬個機會的 缺陷率少于3.4。 6管理法是一個以質量為主線，以顧客需求為中心，利用對數(shù)據(jù)和事實的分析，提升一個組織的業(yè)務流程能力的管理方法體系。 管理學： 顧客滿意+經(jīng)濟增長 顧客滿意度vs降低經(jīng)營成本（周期）； 提升企業(yè)贏利能力的管理方式； 企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展力的經(jīng)營策略。,2.2 6 管理的含義2,6管理是一種能實現(xiàn)持續(xù)領先的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理哲學 使顧客與商家的利益達到高度統(tǒng)一， 為組織持續(xù)改進提供理論指導。 6管理是一項回報豐厚的投資 質量水平提高1，產(chǎn)量提高12-18%， 資產(chǎn)增加10-36%，利潤提高20%,2.3 6 管理的組織和實施,高效的組織結構： 優(yōu)秀人才 職責和權限 系統(tǒng)培訓 明確 6管理的組織系統(tǒng)： 領導層 倡導者 指導層 推動者 執(zhí)行層 實施者,2.3 6 管理的組織和實施,黑帶大師：指導、檢查,黑帶,黑帶,黑帶,倡導者：規(guī)劃、審核,1、6的組織架構,黑帶,綠帶,綠帶,綠帶,綠帶,領導層,指導層,執(zhí)行層,2.4 6管理體系中各崗位職責,倡導者：是6項目的領導者 黑帶大師：是實施6管理的技術總負責人、專家和咨詢師。 協(xié)助選擇6項目、組建6團隊、培訓黑帶綠帶 黑帶大師對6項目強有力的技術支持是組織成功實施6管理的基本保證。,2.4 6管理體系中各崗位職責,黑帶：是專門的技術骨干和 核心力量。 綠帶：是在自己崗位上參與6項目的人員， 通常是組織各個基層部門的業(yè)務骨干，經(jīng)過6的相關培訓。,每個業(yè)務或生產(chǎn)單位或每1000名員工需要一個黑帶大師。 生產(chǎn)制造業(yè)每100個員工需要一個黑帶，服務業(yè)每50個員工需要一個黑帶。 每20名員工至少應有一個綠帶。,2.5 實施6管理的模式,dmaic模式： 定義階段： d 需要改進的產(chǎn)品及流程，控制點和關鍵質量特性 測量階段：m 確定期望達到的目標，過程和質量的對應關系 分析階段：a 找出影響過程質量水平的關鍵因素，驗證結果 改進階段：i 對關鍵問題制定有效解決方案并實施 控制階段c 評估改進效果，