銀行管理論文-試論平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的運用.doc

銀行管理論文-試論平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的運用摘要如何提高商業(yè)銀行的績效管理是商業(yè)銀行人力資源管理的一個難題，將平衡計分卡引入商業(yè)銀行績效管理是一種積極探索。本文分析了現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效管理面臨的挑戰(zhàn)，總結(jié)了平衡計分卡管理的內(nèi)容，提出了在商業(yè)銀行關(guān)鍵詞平衡計分卡商業(yè)銀行績效管理績效管理（performancemanagement）是企業(yè)為了實現(xiàn)各項目標(biāo),通過對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行全面分析和評估,充分調(diào)動其工作積極性,不斷挖掘其潛力的一系列管理活動?？冃Ч芾硗ㄟ^績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考評以及績效結(jié)果運用與改進(jìn)四個主要環(huán)節(jié)，促進(jìn)員工業(yè)績持續(xù)提高并最終實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)的一種新的管理方式。成功的績效管理能使個人的努力和組織目標(biāo)保持一致，是商業(yè)銀行持續(xù)成長、持久經(jīng)營的重要條件。目前，商業(yè)銀行績效管理正面臨著一系列挑戰(zhàn)和問題，平衡計分卡的引入是應(yīng)對挑戰(zhàn)的一種積極探索。一、現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效管理面臨的挑戰(zhàn)隨著國際化進(jìn)程的加劇和我國市場經(jīng)濟(jì)和金融體制改革的深化，商業(yè)初步建立了績效掛鉤機(jī)制，但離建立完善的績效管理體系差距甚遠(yuǎn)?，F(xiàn)階段商業(yè)銀行績效管理面臨著一系列新的挑戰(zhàn)。1.商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的變化對績效管理提出挑戰(zhàn)目前，商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)已出現(xiàn)了扁平化改革的趨向，表現(xiàn)在管理跨度加大、管理鏈縮短，決策權(quán)下放，以加快對市場變化的反應(yīng)速度，許多商業(yè)銀行出現(xiàn)了跨部門的團(tuán)隊組織，如何對團(tuán)隊的績效進(jìn)行考核和管理成為一個新的問題。2.商業(yè)銀行人才流動對績效管理的挑戰(zhàn)現(xiàn)階段金融專業(yè)人才面對的是靈活寬松的就業(yè)環(huán)境，與傳統(tǒng)的終身雇傭關(guān)系不同，商業(yè)銀行和員工之間可以說是以契約關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，如何對員工實施人性化的管理，特別是通過績效管理留住人才，是商業(yè)銀行面臨的重要課題。3.商業(yè)銀行在激烈的競爭環(huán)境中求得長期生存發(fā)展的需要對績效管理提出挑戰(zhàn)面對國際銀行的激烈競爭，我國商業(yè)銀行需要制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，尋找核心競爭力，整合戰(zhàn)略資源，保持長期競爭優(yōu)勢。商業(yè)銀行應(yīng)為員工提供愿景并引導(dǎo)員工在工作中放長視野，克服片面短期化的行為。為此需要改變以前績效管理中的短期化傾向，注重長期化指標(biāo)的考核。4.商業(yè)銀行企業(yè)文化轉(zhuǎn)型對績效管理的挑戰(zhàn)良好的企業(yè)文化能夠引導(dǎo)員工建立起與組織一致的目標(biāo),為員工營造出團(tuán)結(jié)一致、溝通順暢、競爭有序的工作氛圍，提高員工的滿意度和忠誠度。商業(yè)銀行要在員工中建立起以顧客為中心的服務(wù)意識、積極創(chuàng)新的開拓意識、穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)險意識等新的文化內(nèi)涵，就必須在績效管理制度的設(shè)計中體現(xiàn)出這種主流價值觀。為了應(yīng)對以上挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行需要改變過去單用財務(wù)指標(biāo)評價績效的方法，重新審視自己的績效管理制度以適應(yīng)新的環(huán)境。近年來，我國商業(yè)銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。二、平衡計分卡的內(nèi)容和原理平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授卡普蘭(RobertS.Kaplan)和諾頓(DavidP.Norton)共同開發(fā)的績效評估方法。該方法從四個角度關(guān)注企業(yè)績效：財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與成長角度。作為一種評估企業(yè)經(jīng)營績效的有效工具,平衡計分卡采用了衡量企業(yè)未來績效啟動因素的方法,具有戰(zhàn)略管理的功能。1.平衡計分卡的內(nèi)容平衡計分卡將績效評估指標(biāo)分為四大類，在傳統(tǒng)的財務(wù)狀況指標(biāo)之外，增加了顧客服務(wù)、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)及成長等三項內(nèi)容。顧客服務(wù)指標(biāo)可分為兩類：結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)。結(jié)果指標(biāo)是指對于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)具有關(guān)鍵性的指標(biāo)體系，如顧客滿意度、市場份額等；過程指標(biāo)則是那些如果成功地實現(xiàn)，就會對結(jié)果指標(biāo)起推動作用的指標(biāo)，例如新顧客的開發(fā)率和老顧客的維系率等。內(nèi)部運作指標(biāo)涉及到三個過程：革新過程、營運過程和售后服務(wù)過程。革新過程指開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，用以評價發(fā)現(xiàn)顧客新需求和滿足新需求的能力；營運過程是指從接到訂單后，生產(chǎn)出產(chǎn)品并送交顧客為止的流程；售后服務(wù)過程包括兩類，一類涉及賬款的回收，另一類涉及售后的未盡義務(wù)，如定期維護(hù)、退貨處理等。學(xué)習(xí)及成長指標(biāo)也分為結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)，前者是評價一個組織的人力資源管理水平的重要指標(biāo)，可以用勞動生產(chǎn)率、員工流動率、員工內(nèi)部提升率和外部聘用比率、考評合格率指標(biāo)來具體衡量；而后者用以評價雇員能力和組織溝通能力的開發(fā)，可用員工接受的培訓(xùn)、團(tuán)隊工作的有效性、團(tuán)隊工作時間、傳達(dá)信息和接受反饋的平均時間等指標(biāo)來衡量。這四類指標(biāo)有著內(nèi)在的邏輯關(guān)系。以現(xiàn)代商業(yè)銀行為例，運作的最終目的是為了投資者滿意，因而必須在資本回報率、資產(chǎn)回報率、凈利息收益率、凈營業(yè)收益率等財務(wù)指標(biāo)上將業(yè)績體現(xiàn)出來；財務(wù)上的業(yè)績是客戶帶來的，前提是實現(xiàn)顧客滿意，體現(xiàn)在市場占有率、顧客的滿意度、忠誠度等方面；而要使顧客滿意，需要具有高效率的內(nèi)部運作流程，體現(xiàn)在建立創(chuàng)新機(jī)制、理順營運程序、完善售后服務(wù)等方面；最后，要使銀行內(nèi)部流程得到改進(jìn)，要求員工整體素質(zhì)和能力的提高，員工必須不斷學(xué)習(xí)、成長。2.平衡計分卡的原理平衡計分卡的原理并不復(fù)雜，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行業(yè)績評價，是一個有力的業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功，其工作原理是通過在四個常常沖突的衡量標(biāo)準(zhǔn)中實現(xiàn)平衡而發(fā)揮作用，將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。具體體現(xiàn)在“四個角度”及其因果關(guān)系方面：A.財務(wù)角度目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”問題。它主要考量管理者的努力是否對企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務(wù)指標(biāo)主要包括收入增長指標(biāo)如銷售額、利潤額，成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)，資本利用率或投資戰(zhàn)略指標(biāo)等，由于財務(wù)數(shù)據(jù)是有效管理企業(yè)的重要因素，因此財務(wù)目標(biāo)大多是管理者優(yōu)先考慮的目標(biāo)。B.顧客角度目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們？”問題。“顧客滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵”，因此現(xiàn)代企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點，以顧客角度從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度來看一個企業(yè)。顧客指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映，主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻(xiàn)率、送貨準(zhǔn)時率、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。C.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度目標(biāo)是解決“我們擅長什么？”問題。它反映企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。主要指標(biāo)有：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例等；（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時間等。D.學(xué)習(xí)與成長角度目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎？”問題。它將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題，評估企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，主要包括：（1）評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。根據(jù)指標(biāo)彼此的“因果關(guān)系”形成相輔相成的鏈條，并以兼顧四方面的“平衡”來追求組織的整體效益和健康發(fā)展。在商業(yè)銀行的績效管理中應(yīng)用平衡計分卡，可以依照以下步驟有序進(jìn)行。1建立分層考核體系建立分層考核體系，目的是對不同級別的分支行、不同性質(zhì)的崗位實施客觀的、準(zhǔn)確的績效評價尺度?？梢钥紤]按照資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、獲利能力、機(jī)構(gòu)人員等因素，將分支行員工劃分成不同的級別，從目前中行、農(nóng)行改革的分支行實際情況看，普遍劃分為13級，再將崗位根據(jù)貢獻(xiàn)、風(fēng)險、責(zé)任、勞動強(qiáng)度等因素，劃分為市場開拓、業(yè)務(wù)管理、支持保障和輔助等四大類。2.實行崗位目標(biāo)責(zé)任制針對每一個崗位或團(tuán)隊，定出詳細(xì)的職責(zé)目標(biāo)要求，建立以崗位目標(biāo)為核心的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的考核和分配新機(jī)制。注意所定的目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則，即準(zhǔn)確界定（Special），確保被評價的團(tuán)隊或人員事先知道他們的行動目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)；可測量的（Measurable），指目標(biāo)的實現(xiàn)可以用數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等量化指標(biāo)來衡量；雙方充分溝通認(rèn)可（Agreed），指考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成充分共識；崗位目標(biāo)應(yīng)具有可實現(xiàn)性（Realistic）和挑戰(zhàn)性，只有合理的且具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)才是最具有激勵性的，一般而言，可以根據(jù)本行的年度目標(biāo)分解，基于上年的狀況商定一個增加額，并考慮到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化因素適當(dāng)調(diào)整；規(guī)定考核期限和回顧時期（Timed），視崗位情況而具體規(guī)定是按季度、半年還是年度考核。3.對平衡計分卡的四個方面進(jìn)行權(quán)重分配并選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)平衡計分卡四方面的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而有所側(cè)重。如果某行根據(jù)自身情況認(rèn)為目前最重要的是市場發(fā)展戰(zhàn)略，那么顧客指標(biāo)就可占較高比例(例如40%）；相反，如果視質(zhì)量管理戰(zhàn)略更為迫切，則可以將內(nèi)部運作指標(biāo)定得較高。但不論戰(zhàn)略如何調(diào)整，單個方面的指標(biāo)權(quán)重之和不宜超過50%，也不宜低于15%，否則就有悖于平衡計分卡的初衷。4.從平衡計分卡的每一個方面選擇5項8項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Keyperformanceindicator，KPI)加以衡量KPI法之所以可行，是因為它符合管理學(xué)上的“二八原理”。對商業(yè)銀行而言，80%的工作任務(wù)的完成情況是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，應(yīng)當(dāng)抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量。在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取中,應(yīng)該結(jié)合部門目標(biāo)和崗位特征，全面分析和判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”或“崗位成功關(guān)鍵”，從而選取適當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)。1.要重視平衡計分卡的傳導(dǎo)和執(zhí)行功能，全行上下積極參與考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定平衡計分卡是一個戰(zhàn)略工具。確實，任何考核，都要通過“事后”的評價和獎懲來傳導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性策略目標(biāo)，從而起到對今后工作的“事前”引導(dǎo)作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標(biāo)的設(shè)定和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定過程中，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略，傳導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略。對我國商業(yè)銀行來說，由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)復(fù)雜，尤其要珍視指標(biāo)設(shè)定的過程，企業(yè)高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過程，在業(yè)務(wù)條（各事業(yè)部）和業(yè)務(wù)塊（區(qū)域分支行）內(nèi)部充分溝通，形成戰(zhàn)略共識和階段性策略共識。2.指標(biāo)、權(quán)重和評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須科學(xué)合理，體現(xiàn)平衡的思想平衡計分卡，其精髓在于實現(xiàn)財務(wù)和非財務(wù)、過程和結(jié)果、長期和短期、內(nèi)部和外部的平衡，其指標(biāo)設(shè)計必須體現(xiàn)平衡的要求，追求業(yè)務(wù)的長效可持續(xù)發(fā)展。目前，我國商業(yè)銀行紛紛開始向零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對零售銀行來說，在轉(zhuǎn)型初期，財務(wù)效益不一定會立即顯現(xiàn)，此時，平衡計分卡的設(shè)計者就要站在戰(zhàn)略的高度，強(qiáng)調(diào)客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)，通過考核指標(biāo)來引導(dǎo)零售銀行擴(kuò)大客戶群，改善內(nèi)部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、渠道等方面的基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，加強(qiáng)能夠帶來未來效益的戰(zhàn)略性投入，從而為成功轉(zhuǎn)型奠定扎實的基礎(chǔ)。3.指標(biāo)設(shè)定應(yīng)打破部門分割的局面，倡導(dǎo)團(tuán)隊合作、部門協(xié)同部門分割、橫向失衡是發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)所面臨的通病。商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險管理部門、業(yè)務(wù)部門和運營支持部門之間，工作職能不同，工作著眼點、工作目標(biāo)不同，會導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)同上的問題。因此，需要在平衡計分卡體系中設(shè)定協(xié)同性指標(biāo)，比如，風(fēng)險管理部門和運營支持部門也要承擔(dān)產(chǎn)品銷售量的指標(biāo)，銷售部門也要承擔(dān)風(fēng)險指標(biāo)，從而引導(dǎo)內(nèi)部溝通協(xié)作、換位思考，倡導(dǎo)團(tuán)隊合作，獲得最佳的協(xié)同效果。4.要將平衡計分卡考核體系建設(shè)和內(nèi)部流程、崗位職責(zé)的梳理緊密結(jié)合實施平衡計分卡需要和內(nèi)部組織體系、制度體系、流程體系的建設(shè)相結(jié)合。一方面，實施平衡計分卡，離不開銀行內(nèi)部管理制度、部門及崗位職責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程，以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環(huán)節(jié)的支持作用；另一方面，可以借助平衡計分卡項目的實施過程來厘清各層面、各組織機(jī)構(gòu)、各具體崗位的職能，從而達(dá)到一石二鳥的效果。5.要充分認(rèn)識企業(yè)文化的作用，形成平衡計分卡項目和企業(yè)文化建設(shè)的良性互動關(guān)系在商業(yè)銀行實施平衡計分卡是一項需要管理層、各部門、各分支行、團(tuán)隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認(rèn)同，才能保證平衡計分卡的順利實施。企業(yè)文化能夠賦予群體共同的企業(yè)精神，使員工形成較為一致的價值取向，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)員工的自豪感和對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感，有利