企業(yè)流程再造ppt課件

企業(yè)流程再造 企業(yè)革命的宣言,1,企業(yè)流程再造 企業(yè)革命的宣言,Business Process Resign A Manifesto For Business Revolution,2,第一篇 背景,3,勞動分工制度 勞動分工，組織生產(chǎn)的一種方法，讓每個勞動力專門從事生產(chǎn)過程的某一部分，1776年3月，亞當(dāng)斯密的國富論中第一次提出了勞動分工的觀點(diǎn)。 勞動專業(yè)化能導(dǎo)致更高的總產(chǎn)出，因為勞動者可以更熟練地完成某些加工任務(wù)，而且還能引人更專業(yè)化的機(jī)器設(shè)備來完成精度更高的工作。,企業(yè)應(yīng)用的管理理論（一）,4,鐵路管理 M型管理結(jié)構(gòu)： U型與H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物，它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)大型公司結(jié)構(gòu)的整體效應(yīng)。 （U型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的職業(yè)性組織結(jié)構(gòu)，適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中小型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)，集團(tuán)下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨(dú)立性。）,企業(yè)應(yīng)用的管理理論（二）,5,20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： (1) 顧客（Customer）買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。 (2)競爭（Competition）技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。,企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境和困境（一）,6,(3)變化（Change）市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。 “鐵路警察，各管一段”式的專業(yè)分工精細(xì)化的組織機(jī)構(gòu)、職能部門制是在劇烈變化了的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下造成企業(yè)僵化的主要原因 。,企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境和困境（二）,7,企業(yè)僵化主要有如下特征： 每個員工取悅的是自己的“上司”，因為上司掌握員工的地位、薪酬，每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“領(lǐng)導(dǎo)”。 職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業(yè),企業(yè)僵化的主要特征（一）,8,務(wù)涉及多個部門時，若發(fā)生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護(hù)自己的利益。協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力。 為了加強(qiáng)“內(nèi)部管理”，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款，基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的。層層審批、眾多領(lǐng)導(dǎo)“簽字”制，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，也是推卸責(zé)任的最好方式。,企業(yè)僵化的主要特征（二）,9,企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、困境和原因,市場成熟度,全球競爭,產(chǎn)業(yè)整合,資源競爭,技術(shù)升級,環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化,消費(fèi)者理性,企業(yè)的困境,企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變,顧客,公司,競爭對手,企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因,銷售重心降低 爭奪客戶劇烈 成本費(fèi)用趨高 利潤空間銳減 依賴現(xiàn)金流量,戰(zhàn)略目標(biāo)不明 部門和流程分割 組織系統(tǒng)失效 感覺、經(jīng)驗和悟性管理 依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù) 注重結(jié)果、事后找差錯,10,當(dāng)然，以上是屬于較為嚴(yán)重的情況，在國內(nèi)企業(yè)最為常見。而國外一些企業(yè)最常見的是各種制度均已健全，但已出現(xiàn)老化，有的已嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展，增大了企業(yè)的運(yùn)營成本，使企業(yè)失去了競爭力。 不同的是，許多西方企業(yè)早已意識到此類問題，嘗試了各種解決辦法，在BPR理論剛出現(xiàn)時，立即進(jìn)行實踐，甚至到了“狂熱”的地步，許多企業(yè)獲得了新生，如IBM、HP、沃爾瑪、寶潔、711、FORD等等。,企業(yè)經(jīng)營的出路,11,第二篇 變革,12,專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，而在劇烈變化了的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下，卻一定程度地成為了企業(yè)發(fā)展的桎梏。在托福勒的第三次浪潮一書中，對“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時代，進(jìn)行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時代的終結(jié)。,變是永恒的主題,13,邁克爾哈默和詹姆斯錢皮在年合著的再造公司一書的導(dǎo)論第一段就開宗明義，發(fā)出了向巨人挑戰(zhàn)的號角： “一整套兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則在世紀(jì)和世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新的了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路就是關(guān)門歇業(yè)?！?由此，掀起了一場企業(yè)管理的劇烈變革企業(yè)流程再造，要革企業(yè)僵化、官僚主義的命。,變是永恒的主題,14,變是永恒的主題,15,1.定義 業(yè)務(wù)流程重組BPR（Business Process Reengineering）的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。,企業(yè)流程再造的理論框架,16,2.核心內(nèi)容 （1）根本性。根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題 。 （2）徹底性。徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行最根溯源。 （3）戲劇性。戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化 。 （4）業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。,企業(yè)流程再造的理論框架,17,企業(yè)流程再造的理論框架,18,3.流程再造的原則 以下是企業(yè)流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過，但隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關(guān)重的，決定企業(yè)流程再造的成敗。 （1）組織領(lǐng)導(dǎo)能力。有效的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅定的信念，確信企業(yè)流程再造會給企業(yè)帶來飛躍， （2）顧客至上。企業(yè)要準(zhǔn)確地把握顧客的需求，包括顧客對產(chǎn)品和服務(wù)需求的具體內(nèi)容和優(yōu)先程度。 （3）面向流程。能為顧客提供價值的是公司內(nèi)的各種流程，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng)域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程。 （4）以人為本。充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發(fā)展，達(dá)到員工和組織目標(biāo)的一致。,企業(yè)流程再造的理論框架,19,4.企業(yè)流程再造過程 （1）確定企業(yè)流程再造的目標(biāo)和組建流程再造團(tuán)隊。 企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，如圖流程再造組織。這個組織必須是強(qiáng)有力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實信息和相關(guān)技術(shù)，擁有良好的個人聲譽(yù)和和諧的人際關(guān)系。 相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者，流程再造總監(jiān)，流程負(fù)責(zé)人，流程再造團(tuán)體，指導(dǎo)委員會。他們在流程的再設(shè)計過程中擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。,企業(yè)流程再造的理論框架,20,（2）獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述。 哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動，是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。 流程的基本屬性： 流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時間。 活動的屬性：活動的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動的前后狀態(tài)，使用的時間。 參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具備的能力。 相關(guān)次序信息：描述活動被執(zhí)行的前后順序。 根據(jù)流程的屬性對流程建立模型。 流程圖的繪制方法,企業(yè)流程再造的理論框架,21,（3）識別再造的機(jī)會 在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識別流程中的再造機(jī)會，對企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷，以便開發(fā)和設(shè)計更合理的流程。 首先把獲得的流程進(jìn)行分類，分類可以使后面的企業(yè)流程再造項目重點(diǎn)突出，目標(biāo)明確。 分類可按照下列標(biāo)準(zhǔn)：增值和非增值、主要和次要。 在分析現(xiàn)有流程時，需要仔細(xì)研究其他公司的成功案例。 對現(xiàn)有的流程進(jìn)行定量分析，很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。 發(fā)現(xiàn)限制組織目標(biāo)完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績效的活動。,企業(yè)流程再造的理論框架,22,（4）設(shè)計企業(yè)流程 流程再設(shè)計的核心是設(shè)計流程的輸入和輸出、以及輸入和輸出之間的過程。在流程分析和識別再造機(jī)會的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標(biāo)和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運(yùn)行的績效指標(biāo)。這個過程需要開放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設(shè)計流程。,企業(yè)流程再造的理論框架,23,第三篇 實施,24,如何繪制流程圖 返回,流程圖 以一項相對獨(dú)立的管理業(yè)務(wù)為單位，用標(biāo)準(zhǔn)圖例和簡明的文字對業(yè)務(wù)內(nèi)容、步驟和工作要求等進(jìn)行說明，是企業(yè)管理規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的重要文件。,圖 例,說 明,流程開端 - 例如：一個多年聯(lián)系的單位提出給予擔(dān)保的要求,活動 （流程步驟）,活動 - 流程圖的主要組成部分，表示流程進(jìn)行過程中的動作，如開票、計劃下達(dá)等。活動詳細(xì)程度應(yīng)抓住問題點(diǎn)，若是一些比較規(guī)范的地方，可不用詳細(xì)表述。,信息文檔,信息文檔 - 表示某項活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，如文件、報表、報告、計劃書等，信息文檔隨著活