項目管理的本質是計劃和控制一次性的工作

項目管理的本質是計劃和控制一次性的工作在西方發(fā)達國家，項目管理的應用已十分普及。因為它的理論與應用方法從根本上改善了管理人員的運作效率，所以項目管理已從最初的國防和航天領域(如“曼哈頓”計劃“阿波羅登月計劃”)迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機關。例如，美國總統(tǒng)克林頓的每次出訪計劃都要求按項目管理的方法來安排，所以許多的白宮人員，包括一些安全部門人員都被要求通過PMP(項目管理專業(yè)人員)資格認證。項目一種一次性的工作，它應當在規(guī)定的時間內，由為此專門組織起來的人員來完成; 它應有一個明確的預期目標;還要有明確的可利用的資源范圍，它需要運用多種學科的知識 來解決問題;沒有或很少有以往的經驗可以借鑒。與此對應項目管理可以說是在一個確定的時間范圍內，為了完成一個既定的目標，并通 過特殊形式的臨時性組織運行機制，通過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有 限資源的一種系統(tǒng)管理方法。項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術之一。雖然在此之前項目管理已廣泛應用于許多事業(yè)領域，如工程建設項目和新產品開發(fā)，但直到第二次世界大戰(zhàn)期間 以及戰(zhàn)后，它作為管理技術復雜的活動，或需要多學科協(xié)作的活動的一種特殊工具的價值， 才完全被認識，其結果使項目管理成為一種相對來說較新的管理方法，得到迅速發(fā)展和不斷完善。它的出現一起舉世矚目，1957年，杜邦公司把這種方法應用于設備維修，使維修停工時間由原來的125小時銳減為7小時;1958年，美國在北極星導彈設計中，應用項目管理技術，把設計時間完成時間縮短了兩年。項目管理培訓項目管理主要是從開始和生產大型、高費用、進度要求嚴的復雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的。美國在60年代只有航空、航天、國防和建筑工業(yè)才愿意采用項目管理。70年代項目管理在新產品開發(fā)領域中擴展到了復雜性略 低、變化迅速、環(huán)境比較穩(wěn)定的中型企業(yè)中。到70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業(yè)也開始注目項目管 理，將其靈活地運用于企業(yè)活動的管理中，項目管理技術及其方法本身也在此過程中逐步發(fā)展和完善，到80年代，項目管理已經被公認為是一種有生命力并能實現復雜的企業(yè)目標的良好方法。特別是在MIS的開發(fā)過程中人們逐漸認識到，為了保證MIS系統(tǒng)開發(fā)成功，必須采用工程化的系統(tǒng)開發(fā)方法，并研究出一些符合工程化標準的開發(fā)方法。這些方法旨在指導開發(fā)者進行工程化的系統(tǒng)開發(fā)，從而加快MIS系統(tǒng)開發(fā)的速度、保證質量、以及降低開發(fā)成本。工程化的系統(tǒng)開發(fā)方法確實在開發(fā)實踐中取得了一定的效果。綜觀工程中的經驗，項目管理具有以下基本特點：1. 項目管理是一項復雜的工作。項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學科的知識 來解決問題;項目工作通常沒有或很少有以往的經驗可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性;還需要將具有不同經歷、來自不同組織 的人員有機地組織在一個臨時性的組織內，在技術性能、成本、進度等較為嚴格的約束條件下實現項目目標等等。這些因素都決定了項目管理是一項很復雜的工作，而且復雜性與一般的生產管理有很大不同。2. 項目管理具有創(chuàng)造性。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔風險又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。這也是與一般重復性管理的主要區(qū)別。創(chuàng)造總是帶有探索性的，會有效高的失敗概率。有時為了加快進度和提高成功的概率，需要有多個試驗方案并進。例如在新產品、新技術開發(fā)項目中，為了提高新產品、新技術的質量和 水平，希望新構思越多越好，然后再嚴格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產品和技術的優(yōu)良性能或質量。而篩選淘汰下來的方案也并不完全是沒用的，它們可以成為企業(yè)內部的技術儲備，這種儲備越多，企業(yè)越能應付外界條 件的變化和具有應變能力。3. 項目有其壽命周期，項目管理的本質是計劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內達到預定目標。一旦目標滿足，項目就失去其存在的意義而解體。因此，項目具有一種可預知的壽命周期。項目在其壽命周期中，通常有一個較明確的階段順序。這些階段可通過任務的類型來加以區(qū)分，或通過關鍵的決策點來加以區(qū)分。根據項目內容的不同，階段的劃分和定義也有所區(qū)別。但一般認為項目的每個階段應涉及管理上的不同特點并提出需完成的不同任務。項目管理人員應具備的基本能力范圍管理：著眼于“大畫面”的事物，例如項目的生命周期、工作分工結構的開發(fā)、管理流程變動的實施等。時間管理：要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項目管理人員應該知道：當項目出現偏離規(guī)劃時，如何讓它重回規(guī)劃成本管理：要求項目管理人員培養(yǎng)經營技巧，處理諸如成本估計、計劃預算、成本控制、資本預算以及基本財務結算等事務項目管理者聯(lián)盟人力資源管理：著重于對組內人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結構規(guī)劃，團隊工作和團隊形成以及人際關系技巧風險管理：該課題檢測管理人員在信息不完備的情況下作決定的過程。風險管理模式通常由三個步驟組成： 風險確定、風險沖擊分析以及風險應對計劃質量管理：要求項目管理人員熟悉基本的質量管理技術，例如制作和說明質量控制圖、實施80：20規(guī)則，盡力達到零缺陷等合同管理：項目管理人員應掌握較強的合同管理技巧。例如應能理解定價合同相對于“成本附加”合同所隱含的風險。他們應了解簽約中關鍵的法律原則。交流管理：要求項目管理人員能與他們的經理、客戶、廠商及屬下進行有效的交流。項目管理論壇集成管理：在最終分析中，項目管理人員必須把上述8種能力綜合起來并加以協(xié)調項目管理的一些優(yōu)點比較適合營銷部門的需要。特別是目標明確，網絡公司大部分的營銷目標一般難以量化，所以難以在操作中也難以控制。項目管理可以解決這個問題，因為項目管理就是以明確的目標為導向。項目管理有周期性的特點比較適合網絡公司營銷部門，營銷目標一般是個多元體系，但在每個階段會有一個中心目標。項目管理需要集權領導和建立專門的項目組織。項目的復雜性隨其范圍不同變化很大。項目愈大愈復雜，其所包括或涉及的學科、 技術種類也愈多。項目進行過程中可能出現的各種問題多半是貫穿于各組織部門的，它們要求這些不同的部門作出迅速而且相互關聯(lián)、相互依存的反應。但傳統(tǒng)的職能組織不能盡快與橫向協(xié)調的需求相配合，因此需要建立圍繞專一任務進行決策的機制和相應的專門組織。項目負責人(或稱項目經理)在項目管理中起著非常重要的作用。項目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預算有限的事業(yè)委托給一個人，即項目負責人，他有權獨立進行計劃、資源分配、指揮和控制。項目負責人的位置是由特殊需要形成的，因為他行使著大部分傳統(tǒng)職能組織以外的職能。項目負責人必須能夠了解、利用和管理項目的技術邏輯方面的復雜性，必須能夠綜合各種不同專業(yè)觀點來考慮問題。但只有這些技術知識和專業(yè)知識仍是不夠的，成功的管理還取決于預測和控制人的行為的能力。因此項目負責人還必須通過人的因素來熟練地運用技術因素，以達到其項目目標。也就是說項目負責人必須使他組織的成員成為一支真正的隊伍，一個作配合默契、具有積極性和責任心的高效率群體。項目管理論壇項目管理有如下一些優(yōu)點：以目標為導向有更好的工作能見度和更注重結果;1. 時間管理可控性好2. 對不同的工作任務可改進協(xié)調和控制;3. 項目成員有較高的工作熱情和明確的任務方向;4. 廣泛的項目職責能夠加速管理人員的成長;5. 能夠減少總計劃費用，提高利潤率;6. 項目的安全控制較好。但與此相反，應用項目管理也容易產生如下一些問題：1.容易形成一種各項目與各職能部門之間職能技能重復，從而職能組織忽視他們的工作，而讓項目組織替他們工作的傾向;2.由于相對優(yōu)先權的改變，項目間人員流動頻繁;3.內部作業(yè)較復雜，從而使管理也變得復雜;4.有可能導致公司政策的應用不一致。項目管理組織是指為了完成某個特定的項目任務而不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織，它不受既存的職能組織構造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。在項目管理中，選定項目負責人之后，主體工作中心應該迅速轉移至項目負責人，上層領導在這一階段是項目負責人的后勤支持者，統(tǒng)籌協(xié)調人、財、物等各種資源的需求。項目經理要在最短的時間內擬訂項目目標和實現方式，以及資源需求等上報主管審批，然后進入具體實施流程。傳統(tǒng)的項目管理以技術為導向，網絡技術快速發(fā)展、知識成為企業(yè)核心競爭力的今天，項目管理更有了新的發(fā)展。把知識管理、管理會計等先進的管理理念與科學嚴謹的項目管理方法有機結合，既發(fā)揮項目管理方法上的優(yōu)勢，又為傳統(tǒng)的項目管理插上了知識管理的翅膀?，F在有一種傾向認為：將來，一切都將成為項目，管好了項目，就能贏得一切!現階段，營銷部門在工作實現中有項目管理的意識。以三個項目小組為中心運轉，營銷策劃、策略聯(lián)盟、互聯(lián)網商務。其中項目管理的意識只是體現在每個組的組長稱謂是項目經理，在上層的決策出來之后，有突擊攻關的闖勁。在管理的職能方面僅限于一個執(zhí)行機構。這種組織方式在企業(yè)起步，業(yè)務發(fā)展的迅猛，任務單一的階段是較好的組織方式，它能夠充分調動每個人的潛能，行動速度快。但是這也根本算不上是實施了項目管理的方式運作。階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理是知識型組織在我公司營銷部門實施項目管理的三個層面。階段化管理是營銷部門要有一個總體規(guī)劃，在每一個階段有一個階段化的目標，在該階段一切工作圍繞該目標展開;量化管理是指目標的分解，盡量以可量化的形式來描述目標，便于績效考核;優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經驗和教訓，更好地發(fā)揚項目進程中的經驗，吸取教訓，在全部門傳播有益的知識。項目管理主要體現出管理方法、風險控制、知識管理等方面。項目管理論壇成功的項目管理需要諸多的因素，但我認為以下8個方面相對來說是比較主要的，是作好項目管理工作的關鍵：1、明確客戶需求在接手一個項目時，有些項目需求的是明確的，有些項目的需求是隱含的。有時候客戶的前期需求是比較模糊的，要通過項目進展的逐漸推進進而清晰。明確客戶需求，進行準確的市場定位，是開展項目的前提，它有利于制定項目目標。如果你接手了一個開發(fā)軟件項目，可能客戶只是大體描述主要用途，因其不是該方面的專業(yè)人士，不會描述的那么具體，這就需要我方為其進行咨詢，通過幾次交流不斷研討，使項目目標逐漸清晰；切記不要盲目開始，這涉及到項目范圍、開發(fā)成本和進度問題，還有造成返工的風險。要記住客戶永遠都是吝嗇的，他多數情況下不會為你的返工買單；開發(fā)房地產項目，首先要進行市場調研，進行城市總體定位，明確當地客戶需求，喜好哪種戶型，塑造哪種小區(qū)環(huán)境，只有將這些工作做到前面才能使項目有一個良性的開始。2、爭取高層的支持高層不良表現主要在下面3種情況：過多干涉你的管理質疑你的管理能力，事無大小，均加以過問，讓你頻繁匯報，這樣會加大你的溝通成本。 碰到這種“敬業(yè)”領導，你首先要制定一個完整的項目計劃，讓他知你所為；從組織要一道圣旨（項目授權書），明確你的權限；按照組織程序定期向其匯報；指令朝令夕改朝令夕改令你無所適從，不能進行良好的計劃，影響下一步工作的開展。造成工作暫停，還會造成不必要的返工。這是由高層個人秉性造成的，你要提供充分的項目信息供其決策，關鍵時刻利用組織程序簽下備忘錄。國人往往就是這樣反復無常，嘴上說的不算數，只有落到紙上才承認。不充分配置和抽調項目資源認為你的項目不是公司主要項目，對你的項目不能配備需要的人員，甚至有些崗位空缺；碰到別的項目人手緊缺還會從你的部門抽調人員，使你雪上加霜；項目經理最怕碰到公司分派的不是優(yōu)先權的項目，各種資源都成問題，碰到這種項目你別無選擇，只有兩種出路：一是讓你項目獲獎；二是作好這個項目爭取引出客戶后續(xù)大定單，這個項目只算做廣告了3、挑選合適的項目人員開展項目首先涉及組建項目團隊，計劃一下該項目需要哪些崗位，再去找尋這些人員；千萬不要因人設崗，要因崗設人；一般做項目經理的身邊都有一幫長期下屬，除非你第一次當項目經理是孤家寡人?？紤]到團隊磨和的問題，找尋合作過幾個項目的搭檔人員是上上之選，4、搞好團隊建設首先讓各項目團隊成員了解項目目標，達成共識；其次集中辦公，便于交流，防止各自為政；再次進行該項目所需要的專業(yè)知識培訓；第四進行定期活動聚會緩解工作壓力。5、搞好質量、成本、進度和范圍之間的平衡項目四約束彼此互相影響，必須在四要素之間作好平衡；為了防止在項目進行中出現爭議，最好在項目開展前確定優(yōu)先權，質量、成本、進度和范圍哪個要素是最優(yōu)先的，這樣在進行項目過程中，遇到關鍵問題，就會識大局。6、作好分包商的管理工作通過招投標選擇合適的分包商，主要管理分包商的進度和質量，使其不會對總包項目構成影響；和分包商打交道要堅持2個原則：1、給其合理的利潤；有些公司往往為了自身的利潤，而不顧分包商的利益盲目壓價，結果得到了一些質量較次的產品；2、款項不要輕易出手；嚴格按照分包合同進行付款，建立付款臺帳，防止分包商供應出現問題調度不靈。7、項目進展監(jiān)控得力項目進行過程中，不會完全按照項目計劃的正常進行，他總會發(fā)生一些不測情況，有些可能是重大風險。需要采取調整措施。運用項目管理軟件對項目進行計劃、跟蹤、監(jiān)控、調整管理，但不要完全依靠軟件，軟件只是提供信息，減少手工勞作提高效率，做決策的最終還是人。8、充分利用公司資源項目管理是組織管理的一種形式，也可以說是一種良好的工具；項目環(huán)境既是獨立的，同時也是依附于組織形式的。不能脫離組織而獨立存在，組織的人事政策、薪酬制度、辦事程序可以為項目制度的制定提供有益的參考；有時候也制約項目的開展，要注意到這一點，項目的制度和某些政策在不違反組織程序的前提下，根據項目獨特的特質，可以有些適當變通。每個項目經理都渴望成功，但有時候可能不能盡如人愿，但只要我們努力了，最終結果只能是一種感慨；項目成功了會有一種自豪感，項目失敗了總結經驗從頭再來，項目經理本身就是一個富有挑戰(zhàn)性的職位，既然我們選擇了他，就要無怨無悔一直做下去項目整體管理的正規(guī)軍需要制定項目章程，制訂項目管理計劃，對項目進行指導和管理，監(jiān)控項目執(zhí)行，甚至還要負責實施項目整體變更。最后一個環(huán)節(jié)，就是項目收尾。戰(zhàn)斗結束，優(yōu)秀的指揮官總是要清掃戰(zhàn)場，總結經驗，以及犒勞士兵。這里我們主要討論項目計劃。項目管理培訓古人曰，要有的放矢。任何項目，都必須分清對象，對項目干系人進行分類，并明確重要項目干系人對項目的要求與期望。有的時候，某些項目干系人的期望可能并沒有寫在項目的合同中，甚至可能在項目開始的時候，根本就不存在這個人。作為項目經理，甚至是公司的管理層，一定要在項目執(zhí)行的過程中，仔細觀察和分析，充分利用各種資源，制定好項目章程。在項目干系人發(fā)生變化的時候，一定要及時調整相應的項目章程。以電信項目為例，電信項目是為了滿足企業(yè)網絡運營需要而存在的，當然大部分是運營商，項目的目的往往非常清楚，對產品的要求也很清楚，但是網絡質量在那個階段要達到什么要求往往有較大區(qū)別。根據不同運營商的特點，其項目干系人也不一樣，建設部門和運維部門考慮問題的角度可能不一樣，因此其期望也不一樣。可能建設部門希望全面覆蓋，而運維部門則可能強調一定不能影響正在運行的網絡。規(guī)劃部門可能希望面面俱到，而運維部門則可能要強調重要客戶的覆蓋和維護成本。因此，在電信項目中，項目章程一定要考慮計劃部、規(guī)劃部、建設部、運營部等方方面面的項目干系人的需求與期望。制定好項目章程后，接下來，就要制定項目管理計劃。良好的計劃是成功的一半。在項目管理過程中，對于大項目和項目組合，尤其如此。例如，某交通樞紐項目，包括東廣場、西廣場、新區(qū)大道改造、周邊市政道路和樞紐配套建筑。這一在建的亞洲最大的交通樞紐工程，僅東廣場就包括二十二個子系統(tǒng)，項目工期又短，如果沒有計劃，那根本是無法按時完成的。當然，對于一些很小的項目，可能很多項目經理根據自己的經驗，往往憑感覺就完成了，根本用不著什么計劃。但是，這絕不意味著，項目管理計劃是可有可無的。一、項目計劃是必不可少的項目管理者聯(lián)盟文章任何一次戰(zhàn)斗，作戰(zhàn)計劃都是至關重要的，任何一個項目，其項目計劃也是同樣重要。雖然項目計劃并不能保證項目的成功，但是沒有項目計劃，項目則一定會存在問題。這好比金錢不是萬能的，但沒有金錢是萬萬不能的。在電視連續(xù)劇我的兄弟叫順溜中，為了射殺日本華東軍司令員石原，新四軍制定了周密的作戰(zhàn)計劃：嚴明紀律。無論如何，不能暴露自己。項目經理圈子多處布點。在每一條可能的通道上不知火力，嚴陣以待。明確職責。只有目標出現，并在射程之內時，才能開槍。項目經理博客如果不是這樣，假如順溜提前暴露身份，那結局恐怕就大不一樣了。老子說，治大國如烹小菜。部隊作戰(zhàn)如此，項目管理亦如此，因為道理是相通的。二、如何判別項目計劃是否成功項目計劃的成功與否，從項目的工作任務分解表(PMP體系叫WBS，Prince2體系叫PBS,下面都以WBS舉例)可以看得一清二楚。項目的工作任務分解表做好了，其他的工作就有了依據，否則就是憑空拍腦袋。說得更清楚一點，WBS就是一定要足夠詳細，詳細到你可以準確到指派具體人員和計算相關費用的地步。例如一個CDMA項目，如果你的WBS能細化到每一個BTS的安裝、調試、驗收，那么你的計劃可能就足夠好了。項目經理博客我在中興通訊印尼代表處工作的時候，為了確保Telkom的某CDMA項目的順利執(zhí)行，我把項目經理、技術經理、工程經理、物流人員、財務人員等組織在一起，整整研究了兩個星期，最后擬訂出一份詳細到每一個基站站點、每個物流環(huán)節(jié)和每個月的項目費用的WBS，給項目的順利執(zhí)行提供了有力的保障。很多項目經理不做或者不愿意認真做WBS，總覺得差不多就行，憑經驗覺得應該不會有問題，結果墨菲定律總在那里等他。當然，項目計劃并不是一成不變的，在項目執(zhí)行的過程中，需要根據實際情況不斷調整和更新，但是很多項目經理往往不愿意做這個工作。三、如何制定項目計劃項目經理圈子計劃的重要性雖然毋庸置疑，但如何才能做好計劃呢?孫子兵法說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要想做一個好的作戰(zhàn)計劃，如果不了解敵情，不了解當地的環(huán)境，恐怕是無稽之談。我們都知道鳳雛先生龐統(tǒng)是怎么死的，更知道龐涓是怎么死的，但是在做項目，尤其是國際項目的時候，很多人卻忽視了對項目環(huán)境的深入了解。比如說，印尼有四個大島，還有一個與東帝汶共同治理的新幾內亞島，每個島嶼的交通狀況，分包商資源，供應商資源，當地消費水平，工資水平，當地的地質特征(如地震、火山)，是否有國際港口等等，這一系列的基礎數據都是必須有的。如果沒有這個基礎數據庫，項目執(zhí)行是肯定不可能順利的。沒有調查就沒有發(fā)言權，仔細想想，什么事不是這樣呢?大意失荊州的關云長，最后把命都丟了，而且丟在無名小卒的手里，其實也是對對手的實際情況了解不夠，冒然進攻后陷入困境的。轉自項目管理者聯(lián)盟現在，不少公司拓展海外業(yè)務。對于一個國際項目，具體來說，首先一定要保證項目核心團隊認認真真的閱讀合同，尤其是工作界面，責任矩陣、違約罰款等條款。如果馬虎了事，一定會慘敗收場。由于大部分合同是外文的，有些詞句尤其需要推敲。中興通訊在印尼與金光集團合作的過程中，某項目曾因為對一個詞的理解不一致，結果導致該供應商需要安排20人在現場值守和維護，人力資源一度緊張，費用也遠遠超出當初的預算。項目經理博客所有這些都告訴我們，只有準備工作做扎實了，才有可能做好項目管理計劃。古人說一分耕耘，一分收獲，真是一點不假。當然，制定項目管理計劃也有一些方法和工具。例如，甘特圖、計劃評審技術，SWOT分析，5W2H方法，SMART原則等。但是，做好項目計劃，你并不需要懂得所有這些方法。SMART原則和S