培訓(xùn)需求分析報(bào)告

背景介紹 深圳國(guó)電科技發(fā)展有限公司是一家大型國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)。 2005年公司調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，調(diào)整公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，確定了 “ 用 3 5年時(shí)間，把公司建設(shè)成為管理先進(jìn)、資產(chǎn)優(yōu)良、核心產(chǎn)業(yè)突出、具有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際一流現(xiàn)代化企業(yè)， 明確將可再生能源、科貿(mào)物流、電力高科技、國(guó)際能源開發(fā)確立為公司核心產(chǎn)業(yè) ” 的發(fā)展目標(biāo)，增加注冊(cè)資本金，公司發(fā)展進(jìn)入了全新的發(fā)展階段。 通過一年的發(fā)展，公司在內(nèi)部管理上煥然一新；建全了 規(guī)章制度體系，優(yōu)化了 總部組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)和權(quán)限，實(shí)施 了各項(xiàng)辦公制度 ，制定 了 員工行為規(guī)范，定期進(jìn)行 了 形勢(shì)教育和全員培訓(xùn)， 并通過引進(jìn)外部培訓(xùn)，全面提高員工素質(zhì)與工作能力。 在與公司高層溝通中，高層領(lǐng)導(dǎo)表示，現(xiàn)階段，公司員工精神面貌已發(fā)生很大轉(zhuǎn)變，企業(yè)迸發(fā)出干事創(chuàng)業(yè)、加快發(fā)展的活力。但在人力資源建設(shè)上，公司仍存在著 員工隊(duì)伍素質(zhì)不能滿足核心產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的需要， 尤其是管理干部，在管理技能、部門所需專業(yè)技能等方面都急需提高。對(duì)我們的培訓(xùn)提出了幾點(diǎn)要求： 1、結(jié)合公司管理現(xiàn)狀與發(fā)展要求，通過培訓(xùn)起到全員學(xué)習(xí)提高的總動(dòng)員作用。 2、培養(yǎng)科學(xué)的工作方式方法，尤其是管理干部。 為明確公司培訓(xùn)方向與培訓(xùn)內(nèi)容 ， 找出公司目前存在的急需培訓(xùn)的環(huán)節(jié) ， 為提高員工素質(zhì)與能力提供有效的支持和幫助 ， 及時(shí)對(duì)存在問題進(jìn)行培訓(xùn) ， 培養(yǎng)職業(yè)化素質(zhì) ， 提高員工基本技能 ， 進(jìn)而提升員工的信心與熱情 ， 促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展 ， 麥思德咨詢團(tuán)隊(duì)特在 2006年 7月 18日進(jìn)行了公司中高層管理人員的訪談及問卷調(diào)查 ， 問卷于 8月 1日回收 ，訪談?dòng)?8月 7日結(jié)束 。 此次訪談范圍：國(guó)電科技總部全體管理人員與員工 、 下屬 科貿(mào)物流 全體中高層管理人員 ， 電力高科技 全體中高層管理人員 、 居業(yè)物業(yè)高層管理人員 。 問卷實(shí)際收回 38份 ， 管理層 31份 ， 總部員工 7份 。 本次調(diào)研 ， 以公司管理現(xiàn)狀與發(fā)展要求為根本出發(fā)點(diǎn) ， 圍繞高層領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)方向和要求 ， 以中高層管理干部的培訓(xùn)為重心 ， 涵蓋 了管理角色 、 溝通 能力 、 激勵(lì)能力 、 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 、 授權(quán)技能 、 教練能力 、 目標(biāo)管理 、 領(lǐng)導(dǎo)力 、 時(shí)間管理等管理素質(zhì) 、 各部門所需的各項(xiàng)專業(yè)技能等方面的調(diào)查 。 問卷中設(shè)制了大量的客觀現(xiàn)象問題 ， 旨在通過對(duì)客觀現(xiàn)象的客觀呈現(xiàn)挖掘調(diào)查對(duì)象的深層培訓(xùn)需求 。 但個(gè)別題目由于調(diào)查對(duì)象對(duì)題意的理解失真或回避真實(shí)本意或回避答題 ， 可能個(gè)別調(diào)查問題的結(jié)果有所偏差 ， 但由于是全體中高層管理者的匯總統(tǒng)計(jì) ， 并且我們?cè)谕粏栴}上做了多角度的設(shè)問以規(guī)避失真 ， 所以不影響整體人員的培訓(xùn)需求真實(shí)度 。 本次問卷調(diào)查方式為記名方式 ， 與個(gè)人訪談結(jié)果結(jié)合形成各中高層管理人員的培訓(xùn)需求檔案；我們通過對(duì)個(gè)體的關(guān)注 ， 為針對(duì)性的培訓(xùn)做好鋪墊 。 下面就本次調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 分析 ， 并對(duì)重點(diǎn)問題作出以下 剖析 。 其他需求 信息 以統(tǒng)計(jì)匯總的方式呈現(xiàn) 。 調(diào)研介紹 公司管理人員基本結(jié)構(gòu) 管理人員年齡在 31-50歲居多，工作年限以 5年以上的居多，學(xué)歷以大學(xué)?？苹虮究凭佣?，專業(yè)對(duì)口的僅占 23%， 68%的管理者接受過一定的管理教育或培訓(xùn)。 公司管理人員年齡結(jié)構(gòu) A 、3 0 歲以下13% B 、3 1 - 4 0 歲26%C 、4 1 - 5 0 歲35% D 、5 0 歲以上26% A 、3 0 歲以下 B 、3 1 - 4 0 歲 C 、4 1 - 5 0 歲 D 、5 0 歲以上公司管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)B.雙學(xué)士0% C.學(xué)士45% D.大專39%E.中專3%F.技校3% A.研究生以上10% A.研究生以上 B.雙學(xué)士 C.學(xué)士 D.大專 E.中專 F.技校 司齡的比例A.少于一年11%B.一年至三年25%C.三年至五年7%D.五年至八年25% E.八年以上32%A.少于一年 B.一年至三年 C.三年至五年 D.五年至八年 E.八年以上專業(yè)與工作的匹配A.專業(yè)對(duì)口23% B.專業(yè)比較匹配44%C.關(guān)聯(lián)度低或根本沒有關(guān)聯(lián)33%A.專業(yè)對(duì)口 B.專業(yè)比較匹配 C.關(guān)聯(lián)度低或根本沒有關(guān)聯(lián)接受過管理教育的比例A.是68%B.否32%A . 是 B.否接受過的培訓(xùn)B . 財(cái)務(wù)管理37%D . 時(shí)間管理0% E . 綜合管理技能21%F . 其他7%A . 人力資源管理21%C . 營(yíng)銷管理14%A . 人力資源管理 B . 財(cái)務(wù)管理 C . 營(yíng)銷管理 D . 時(shí)間管理 E . 綜合管理技能 F . 其他 問題一：管理者職業(yè)化角色認(rèn)知 我的部門我說(shuō)了算完全不是7% 不是59%不清楚0% 是34% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是遵守制度與流程是很重要的，應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行完全不是0% 不是3%不清楚3% 是67% 絕對(duì)是27%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是部門間的配合很重要，互為客戶完全不是0% 不是16%不清楚0% 是55% 絕對(duì)是29%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是部門與公司的關(guān)系 重點(diǎn)分析：管理是一種使命 。 1、在公司整體與部門局部的關(guān)系上，服從公司規(guī)章制度是一項(xiàng)基本原則，與特殊情況特殊處理的問題之間只是普遍與個(gè)別的關(guān)系，沒有沖突。調(diào)查中 67%認(rèn)為應(yīng)該嚴(yán)格遵守公司制度與流程； 27%認(rèn)為絕對(duì)應(yīng)該，綜合數(shù)據(jù) 94%對(duì)遵守制度與流程持正面觀點(diǎn)，也就是說(shuō)，絕大部分的管理者服從公司原則；仍有少部分人認(rèn)為不應(yīng)遵守與不清楚是否遵守的人，各為 3%。 2、作為下屬部門，部門的努力方向、任務(wù)指標(biāo)、任務(wù)分配，是公司整體工作部署的一部分，服從公司整體安排。在部門誰(shuí)說(shuō)了算的問題上， 57%的人認(rèn)為不是自己， 9%認(rèn)為絕對(duì)不是自己，綜合數(shù)據(jù) 66%的人認(rèn)為部門不應(yīng)該是部門管理者個(gè)人說(shuō)了算；但仍有 34%的中層管理者認(rèn)為自己說(shuō)了算，由此分析，小部分中層管理者對(duì)下屬或自身的角色認(rèn)識(shí)不夠清楚。 我應(yīng)該多替上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)重任，盡量不要去麻煩他完全不是0% 不是10%不清楚0% 是83% 絕對(duì)是7%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是我應(yīng)該將部門人員的反饋全面上傳給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)完全不是3% 不是64%不清楚0% 是33% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是管理者與上級(jí)的關(guān)系 重點(diǎn)分析： 在下屬與上級(jí)的工作協(xié)同問題上，下屬的工作獨(dú)立但不孤立。分擔(dān)重任是份內(nèi)事，遇到問題時(shí)尋求上級(jí)支持是解決問題的途徑，同時(shí)，支持下屬工作也是上級(jí)的份內(nèi)事。調(diào)查中 90%認(rèn)為應(yīng)該分擔(dān)重任，但遇到問題是否尋求上級(jí)支持上， 7%的人認(rèn)為絕對(duì)不應(yīng)“麻煩上級(jí)”，或者可理解為尋求支持是“麻煩上級(jí)”。接下去在什么問題要反饋上級(jí)以得到支持的問題上， 67%的認(rèn)為不應(yīng)該將所有問題全盤上呈；而管理者的確是需要對(duì)問題加以處理，分類，按輕重緩急，性質(zhì)，上呈程序等來(lái)反映問題；而調(diào)查中 33%的人選擇將問題全盤上呈，其中也不排除拋開部分被調(diào)查者可能存在對(duì)該問題的理解失真。 工作是嚴(yán)肅的，應(yīng)該在每一個(gè)細(xì)節(jié)上親力親為完全不是3% 不是76%不清楚0% 是21% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是做為管理，只需在幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上把好關(guān)完全不是7% 不是30%不清楚0% 是53% 絕對(duì)是10%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是我的下屬都很好，他們可以自由發(fā)揮完全不是7% 不是50%不清楚0% 是43% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是下屬都已很辛苦，犯點(diǎn)小錯(cuò)不礙事完全不是4% 不是78%不清楚4% 是14% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是管理者與下屬的關(guān)系 重點(diǎn)分析： 1、作為部門領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下屬不僅是管理者，也是導(dǎo)師；即要按目標(biāo)管理，又要全過程輔導(dǎo)、支持、監(jiān)控；在管理職能與管理方式的調(diào)查上， 21%選擇在細(xì)節(jié)上親力親為，這是一個(gè)好的執(zhí)行者的回答但哪有空間讓下屬去發(fā)揮呢？ 79%的人認(rèn)為不應(yīng)該事必躬親，而“只需在幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上把好關(guān)”的選擇占 63%，接下來(lái)在下屬是否能自由發(fā)揮問題中， 43%選擇可以自由發(fā)揮，這種粗放式的管理方式對(duì)過程的指導(dǎo)，對(duì)過程的協(xié)調(diào)與支持勢(shì)必會(huì)被疏忽； 2、通過錯(cuò)誤發(fā)現(xiàn)管理問題是企業(yè)自我修正的常見方式；通過對(duì)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，可以找出員工素質(zhì)技能，或管理者素質(zhì)技能，或制度流程，或崗位績(jī)效等等一系列的問題；錯(cuò)誤就是管理的一面鏡子。在對(duì)下屬發(fā)生錯(cuò)誤的處理上， 82%的人認(rèn)為應(yīng)該對(duì)錯(cuò)誤有所反應(yīng)，這是在對(duì)管理問題做出判斷前的最基本的程序；而 14%的人認(rèn)為不礙事的回答有失思考；還有 4%的人不清楚如何處理下屬出現(xiàn)的錯(cuò)誤。 國(guó)電從 05年開始，進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整，核心業(yè)務(wù)的確定，提出了集團(tuán)化管理、集約化管理的新要求， 新形勢(shì)下的企業(yè) 對(duì)全體國(guó)電員工提出了新的、緊迫的、更高的要求。由一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來(lái)全面執(zhí)行企業(yè)的新規(guī)劃、新要求、新思路，做到做好，是企業(yè)最緊迫的需求。然而，目前變革過程中，部分管理者在認(rèn)清定位上仍存在較多問題，表現(xiàn)在： 1） 不能在新形勢(shì)新任務(wù)下找準(zhǔn)定位發(fā)揮作用 2） 不能充分理解高層決策； 3） 所管部門不能很好地配合執(zhí)行決策； 4） 管理角色模糊，或事必躬親，或目標(biāo)管理與過程指導(dǎo)缺乏 5） 不知如何帶隊(duì)伍； 訪談結(jié)果： 問題二、溝通能力： 在企業(yè)內(nèi)部存在三方面的溝通； 與上級(jí)溝通、與下屬溝通和與其他部門溝通 ， 上級(jí)太忙了 ， 不想再麻煩他完全不是4% 不是60%不清楚7% 是29% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是與上級(jí)溝通 上級(jí)的個(gè)性太強(qiáng)，不容易溝通完全不是3% 不是91%不清楚3% 是0% 絕對(duì)是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是常常與上級(jí)溝通，二周一次完全不是0% 不是29%不清楚4% 是67% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是重點(diǎn)分析： 1、調(diào)查結(jié)果可以看到， 60%的人認(rèn)為找上級(jí)再忙也正常， 29%的人卻認(rèn)為考慮上級(jí)太忙而有所顧慮，這種考慮方式會(huì)延遲溝通，或溝通不足，或溝通不到位。 2、在問及上級(jí)的風(fēng)格對(duì)溝通是否有影響時(shí)， 94%的人認(rèn)為不受風(fēng)格的限制。 3%認(rèn)為非常受上級(jí)溝通強(qiáng)勢(shì)的影響。 3、從 溝通頻率 上看， 67%的認(rèn)為自己與上級(jí)時(shí)常溝通，適當(dāng)?shù)念l率才使溝通順暢成為可能。而 29%的認(rèn)為自己并沒有保持時(shí)常的溝通。 4、訪談中，部分管理者認(rèn)為自己與上級(jí)不能很好的溝通，感覺上級(jí)思維跳躍大，跟不上上級(jí)想法；同時(shí)，部分上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為下屬在理解自己的想法上存在問題； 5、就溝通方式，會(huì)議、面談是主要手段，非正式溝通較少。有部分年輕人，選擇用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行溝通，而這個(gè)溝通方式上級(jí)并不適應(yīng)。 6、存在上有交待，下無(wú)音訊的情況，直到上級(jí)再問及交待的問題時(shí)，才能得到反饋。 與下屬溝通 當(dāng)眾贊美或批評(píng)你的部下完全不是11% 不是37%不清楚0% 是52% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是當(dāng)部下不在場(chǎng)的時(shí)候，你還會(huì)贊美他嗎完全不是0% 不是7%不清楚0% 是86% 絕對(duì)是7%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是常常贊美你的部下完全不是3% 不是24%不清楚7% 是63% 絕對(duì)是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是每天會(huì)與部屬交談，并反問部屬以便引起部屬的反應(yīng) 不是30%不清楚3% 是67%完全不是0% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是重點(diǎn)分析： 1、贊美下屬是建立信任，易于溝通的重要方式。 66%的人選擇常贊美下屬， 27%的人選擇了不贊美下屬， 而 93%的人認(rèn)為下屬不在場(chǎng)也會(huì)贊美，應(yīng)該說(shuō)絕大多數(shù)的人是認(rèn)同這種溝通方式的，只是在實(shí)際運(yùn)用中相對(duì)會(huì)弱化。 2、在溝通技巧的問題上， 52%的人選擇當(dāng)眾贊美或批評(píng)下屬，當(dāng)眾贊美可以制造正面氣氛，完全可以為下屬心理上接受而接受你管理；但當(dāng)眾批評(píng)絕對(duì)會(huì)使員工士氣低落，會(huì)因?yàn)楦械诫y堪，拒絕向你坦誠(chéng)而產(chǎn)生溝通的障礙。 3、在溝通頻率與傾聽技巧的問題中，30%的選擇不經(jīng)常溝通或沒有通過反問技巧得到信息；而適當(dāng)?shù)臏贤l率是溝通所必須的，說(shuō)明部分管理者在對(duì)下屬的溝通上仍需下功夫。 常常與其他部門溝通 ， 了解其部門的最新工作狀況完全不是0% 不是33%不清楚13% 是54% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是有效的溝通與激勵(lì)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要環(huán)節(jié)完全不是0% 不是3%不清楚3% 是84% 絕對(duì)是10%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是與其他部門溝通 部門間的配合很重要，互為客戶完全不是0% 不是16%不清楚0% 是55% 絕對(duì)是29%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是重點(diǎn)分析： 1、公司是一個(gè)整體，我們需要與其他部門合作，了解其他部門的業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，一來(lái)促進(jìn)相互的交流，同時(shí)改善我們的工作周邊環(huán)境；調(diào)查中，在認(rèn)識(shí)部門角色中， 84%認(rèn)同部門之間互為客戶； 54%的人認(rèn)為與其他部門溝通是必要的；但我們也注意到， 33%的人認(rèn)為不必要， 13%對(duì)是否應(yīng)與其他部門的溝通認(rèn)識(shí)不清。顯然對(duì)互為客戶的關(guān)系處理上，近一半人并沒有認(rèn)識(shí)與其他部門（也就是自己的內(nèi)部客戶）的溝通很重要。 2、在認(rèn)識(shí)溝通是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的有效方式中， 94%的人選擇認(rèn)同。公司是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮集體作戰(zhàn)力量很關(guān)鍵。而溝通是建設(shè)團(tuán)隊(duì)的開始。 3、訪談中我們獲息，國(guó)電在年初也做了一個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的拓展活動(dòng)；公司高層在新任務(wù)的報(bào)告中也一再?gòu)?qiáng)調(diào)集體力量，隊(duì)伍的凝聚力。沒有溝通，只會(huì)形成共識(shí)不強(qiáng)，團(tuán)結(jié)不夠的局面。 管理者需求溝通課程的比例不需要溝通課程37%需要溝通課程63%不需要溝通課程 需要溝通課程員工需要溝通課程的比例不需要溝通課程14%需要溝通課程86%不需要溝通課程 需要溝通課程在問卷中，對(duì)溝通技巧的課程需求較高，中層管理人員的需求比例 63%，總部一般員工的需求比例 86%； 會(huì)議精神的統(tǒng)一性非常重要，為達(dá)成共識(shí)有必要延長(zhǎng)時(shí)間完全不是3% 不是44%不清楚10% 是43% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是會(huì)議應(yīng)該嚴(yán)格按照計(jì)劃的時(shí)間開始結(jié)束完全不是7% 不是33%不清楚3% 是57% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是沒有必要做計(jì)劃，按事情輕重緩急做，也能獲得實(shí)效 不是80%不清楚0% 是10%完全不是10% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是計(jì)劃管理 問題三 時(shí)間管理 重點(diǎn)分析： 1、有效時(shí)間管理的方式一是計(jì)劃管理。 2、在對(duì)會(huì)議時(shí)間控制調(diào)查中，我們看到， 57%的人認(rèn)為應(yīng)該嚴(yán)格按時(shí)間開始結(jié)束， 47%的人認(rèn)為統(tǒng)一會(huì)議精神也不應(yīng)該延長(zhǎng)會(huì)議時(shí)間； 40%的人不認(rèn)為會(huì)議應(yīng)該按計(jì)劃開始結(jié)束，且 43%的人認(rèn)為達(dá)成共識(shí)延長(zhǎng)會(huì)議是有必要的。對(duì)會(huì)議的時(shí)間管理存在二種看法，按照計(jì)劃不延長(zhǎng)；按照計(jì)劃可延長(zhǎng)；不按計(jì)劃延長(zhǎng)；不按計(jì)劃不延長(zhǎng)；第一種時(shí)間管理的很好；第二種有計(jì)劃在先，視客觀需要；第三種只會(huì)造成 “ 文山會(huì)海 ” 的現(xiàn)象；第四種不太可能，沒有計(jì)劃也沒有不延長(zhǎng)之說(shuō)。顯然第一種會(huì)議時(shí)間管理的方式是最理想的，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)高效完成了目標(biāo)。 3、在對(duì)計(jì)劃管理的有效性上， 90%的人不認(rèn)為沒有計(jì)劃也能管理好時(shí)間；說(shuō)明絕大多數(shù)的人是認(rèn)可用計(jì)劃管理時(shí)間的。 感覺每件事都很重要，都應(yīng)該盡快去做 不是65%不清楚6% 是26% 絕對(duì)是0%完全不是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是 時(shí)間“四象限” 重點(diǎn)分析： 1、按時(shí)間四象限將事件大體歸類也能起到一定的管理作用，但缺陷是很容易被不確定因素所左右。 2、在計(jì)劃管理的有效性調(diào)查中，有 10%的認(rèn)為按照輕重緩急也能獲得實(shí)效； 3、 26%的人認(rèn)為每件事都很重要，都要盡快去做；這種緊張的感受與沒有很好的規(guī)劃時(shí)間是有一定關(guān)系的，安排好，按部就班的去做會(huì)很從容。 沒有必要做計(jì)劃，按事情輕重緩急做，也能獲得實(shí)效 不是80%不清楚0% 是10%完全不是10% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是 經(jīng)常將重要工作安排在下午或攜回家里處理 不是80%不清楚3% 是11% 絕對(duì)是3%完全不是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是記錄時(shí)間改善管理 重點(diǎn)分析： 為改善時(shí)間管理，可以記錄自己的時(shí)間安排，以認(rèn)清時(shí)間耗在什么地方；設(shè)法減少非生產(chǎn)性工作的時(shí)間；調(diào)整工作順序，變零星為集中，形成連續(xù)性的時(shí)間段來(lái)完成重要需時(shí)間的工作。 由于工作時(shí)間內(nèi)總有不確定的事發(fā)生，而且經(jīng)常是緊急必須馬上完成的，可以尋找連續(xù)的時(shí)間段內(nèi)安心完成那些重要需時(shí)間的工作。在利用時(shí)間段的問題中， 83%的人不會(huì)將重要工作安排在下午或回家處理；如果是工作量飽和的情況，這絕對(duì)是一件好事； 計(jì)劃與事實(shí)之間極難趨于一致，以事實(shí)為先更能把握結(jié)果 不是29%不清楚6% 是65%完全不是0% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是為使困難的工作能被執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行者下壓力是必要的 不是26%不清楚3% 是71%完全不是0% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是我遭遇了太多足以妨礙完成重大任務(wù)的干擾與危機(jī)。完全不是3% 不 是67%不清楚3% 是20% 絕 對(duì)是7%完全不是 不 是 不清楚 是 絕 對(duì)是考慮不確定性 重點(diǎn)分析： 1、在時(shí)間管理的過程中，經(jīng)常會(huì)遇到意外的不確定性事件，因?yàn)橛?jì)劃沒有變化快，需為意外事件留時(shí)間。 可以在每件計(jì)劃都留有多余的預(yù)備時(shí)間； 或努力使自己在不留余地，又飽受干擾的情況下，完成預(yù)計(jì)的工作； 或另準(zhǔn)備一套應(yīng)變計(jì)劃。迫使自己在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作，對(duì)你自己能力有了信心。 2、調(diào)查中，我們看到 69%認(rèn)為計(jì)劃與事實(shí)很難統(tǒng)一， 20%的人認(rèn)為自己遇到過重大干擾；說(shuō)明在計(jì)劃中考慮不確定事件，預(yù)留時(shí)間很重要； 3、 71%的人在時(shí)間規(guī)定下給下屬壓力以完成任務(wù)；這也是對(duì)應(yīng)不確定性的一種有效方式。 建立了一套完整的目標(biāo)體系，從最高主管部門開始完全不是0% 不是22%不清楚11% 是60% 絕對(duì) 是7%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì) 是沒有從上至下的目標(biāo)體系完全不是11% 不是71%不清楚11% 是7% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是目標(biāo)體系是每個(gè)部門都有明確目標(biāo)然后匯總在一起的完全不是7% 不是27%不清楚13% 是53% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成完全不是3% 不是26%不清楚3% 是65% 絕對(duì)是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是問題四：目標(biāo)管理 建立的流程 重點(diǎn)分析： 1、目標(biāo)管理是 在一般監(jiān)督下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 進(jìn)行的 過程管理。 目標(biāo)的制定首先需要 向 所有 員工解釋清楚什么是目標(biāo)管理，你為什么要采取目標(biāo)管理， 要做到參與人員都清楚 。 2、 在對(duì)目標(biāo)制定過程的調(diào)查中，仍 22%的人認(rèn)為沒有一個(gè)從最高層開始建立的目標(biāo)體系， 11%的人不清楚； 7%認(rèn)為沒有自上而上的體系， 11%的人不清楚，也就是說(shuō)，公司目前即使有目標(biāo)管理，并不是所有中層管理干部都清楚。 3、 目標(biāo)制定 是一個(gè) 自上而下的分解 過程， 由高層管理人員參加制定策略目標(biāo)；下級(jí)人員參加目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)過程； 在制定流程的調(diào)查中， 53%的人認(rèn)為目標(biāo)建立是將各部門的目標(biāo)匯總在一起的過程，也就是從下至上的過程。這個(gè)理解是對(duì)目標(biāo)建立的最大誤解。而且， 29%的人認(rèn)為目標(biāo)不需要員工參與來(lái)共同達(dá)成。 完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制完全不是3% 不是52%不清楚13% 是29% 絕對(duì) 是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì) 是目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成完全不是0% 不是37%不清楚10% 是43% 絕對(duì)是10%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是目標(biāo)管理中，上級(jí)應(yīng)主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提供情報(bào)等完全不是3% 不是16%不清楚3% 是78% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是目標(biāo)既定，管理者應(yīng)放權(quán)給下級(jí)，自己去抓重點(diǎn)的綜合管理完全不是0% 不是7%不清楚0% 是83% 絕對(duì)是10%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是目標(biāo)管理方法 重點(diǎn)分析： 1、 目標(biāo)制定后就是實(shí)施，這個(gè)過程 主要是 員 工的自我管理和自我控制，上級(jí)只對(duì)例外發(fā)生的重大問題進(jìn)行指導(dǎo)和控制。 同時(shí)，上級(jí)要給予充分的授權(quán)，并起一般的監(jiān)督作用。 2、在對(duì)上級(jí)的作用中， 78%的人選擇上級(jí)的責(zé)任是協(xié)助，指導(dǎo)，這只是上級(jí)的一個(gè)職能，控制和一般監(jiān)督是必須的。 93%的人認(rèn)為上級(jí)要放權(quán)，這也是目標(biāo)實(shí)施過程中必須的。 3、目標(biāo)管理就是要充分發(fā)揮員工的能動(dòng)性和積極性。而在對(duì)過程的調(diào)查中， 55%的人不認(rèn)為目標(biāo)完成主要靠員工的自我控制。這與實(shí)施目標(biāo)管理的初衷是背道而馳的。 4、目標(biāo)的達(dá)成，需要合理制定，全員理解并積極參與，全程指導(dǎo)控制，結(jié)果與績(jī)效評(píng)估掛釣幾個(gè)環(huán)節(jié)共同支持，只靠單方努力不夠的。而調(diào)查結(jié)果中， 53%的人認(rèn)為只要努力就能完成。 授權(quán)一件事之前，弄清楚任務(wù)，并盡可能與執(zhí)行者取得共識(shí) 是94%完全不是0%不清楚3% 絕對(duì) 是3% 不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì) 是我認(rèn)為授與團(tuán)隊(duì)成員與他們能力相符的工作很重要 絕對(duì)是14% 不是0% 不清楚0% 是86%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是選好“授權(quán)者” 重點(diǎn)分析： 從調(diào)查結(jié)果看， 100%的認(rèn)為能力與授權(quán)是對(duì)應(yīng)的， 97%的人選擇對(duì)授權(quán)任務(wù)交待清楚。可以看出， 公司管理者在對(duì)授權(quán)對(duì)象的選擇上，態(tài)度是謹(jǐn)慎的。 問題五：授權(quán)技能 我經(jīng)常做些瑣碎的事完全不是7% 不是55%不清楚0% 是38% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是只要團(tuán)隊(duì)中有人做得來(lái)，我就絕不自己動(dòng)手完成完全不是7% 不是45%不清楚7% 是41% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是我所授權(quán)的工作通常我做會(huì)比較快，那些工作并不是太重要完全不是10% 不是52%不清楚14% 是24% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是核定授權(quán)范圍 重點(diǎn)分析： 1、授權(quán)過少，會(huì)造成管理者工作太多，下屬積極性受挫；過度授權(quán)，會(huì)造成工作雜亂無(wú)章，管理者放棄職守，使管理失去控制。 2、在授權(quán)范圍調(diào)查中， 24%選擇授權(quán)的多是自己專長(zhǎng)但不重要的事，還有 14%的人不清楚自己的授權(quán)范圍。 38%的管理者經(jīng)常做些瑣碎的事情。顯然，這部分管理者存在授權(quán)不足的現(xiàn)象。 3、 41%的人團(tuán)隊(duì)只要有人能做就授權(quán)；并不是所有的事情都可以授權(quán)，尤其是一些重大責(zé)權(quán)的工作和有關(guān)方向決策的問題是不能放權(quán)的。這部分管理者存在授權(quán)過度的問題。 量能授權(quán) 只要團(tuán)隊(duì)成員能力夠，我會(huì)授權(quán)得更多 不是3%不清楚0% 是81% 絕對(duì)是16%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是我認(rèn)為授與團(tuán)隊(duì)成員與他們能力相符的工作很重要 是86%不清楚0% 絕對(duì)是14%完全不是0% 不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是重點(diǎn)分析： 授權(quán)的技巧之一，是針對(duì)下屬的不同能力和特點(diǎn)，授予其最合適的權(quán)限。 100%的認(rèn)為能力與授權(quán)相符， 97%的人認(rèn)為只要成員能力夠，就會(huì)相應(yīng)授權(quán)。由此可以看出，公司管理者授權(quán)是慎重的。 授權(quán)反饋與控制 只有在我有空時(shí)，才會(huì)找部屬來(lái)討論工作進(jìn)度完全不是4% 不是67%不清楚0% 是29% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是我會(huì)嚴(yán)守分際，不干預(yù)授權(quán)的工作，直到事前訂出的檢測(cè)日完全不是4% 不是49%不清楚14% 是29% 絕對(duì)是4%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是一旦得知授權(quán)的工作可能出狀況，我會(huì)馬上介入完全不是0% 不是17% 不清楚3% 是73% 絕對(duì) 是7%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì) 是重點(diǎn)分析： 為保證下屬能及時(shí)完成任務(wù)，需要及時(shí)了解下屬工作進(jìn)展情況，或要求被授權(quán)者及時(shí)進(jìn)行反饋工作進(jìn)展情況，對(duì)偏離目標(biāo)的行為要及時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)和糾正。使合理的授權(quán)而不失控。但在調(diào)查中，我們看到， 29%的人選擇有時(shí)間才了解工作進(jìn)展， 29%的人選擇過程不了解進(jìn)程直到檢測(cè)日，但一出現(xiàn)狀況， 80%的人都會(huì)馬上介入；顯然有相當(dāng)一部分管理者對(duì)授權(quán)過程及時(shí)了解與反饋缺乏認(rèn)識(shí)。 綜合分析： 通過以上對(duì)授權(quán)四個(gè)角度分析，不難看出，多數(shù)管理者對(duì)授權(quán)的態(tài)度是慎重的，但授權(quán)尺度控制不好，授權(quán)不足與過度的現(xiàn)象都存在，并且在授權(quán)過程中，及時(shí)了解進(jìn)度與反饋不足。 我了解每個(gè)員工的個(gè)別特性，并且依照這個(gè)特性執(zhí)行教練完全不是0% 不是21%不清楚14% 是62% 絕對(duì)是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是我知道團(tuán)體中每位成員的個(gè)人期望完全不是0%不清楚38% 是56% 絕對(duì)是3% 不是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是識(shí)人的能力 問題六：教練能力： 管理者的基本素質(zhì)之一。 即 培養(yǎng)員工自我成長(zhǎng)、自我發(fā)現(xiàn)，最大限度地激發(fā)員工潛能，改善組織績(jī)效的能力。 重點(diǎn)分析： 識(shí)人是做好教練的第一步。 59%的人認(rèn)為自己知道團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的期望， 65%的人認(rèn)為自己是因材施教的。41%的人認(rèn)為自己對(duì)每位成員的期望不清楚， 35%的認(rèn)為自己不能了解成員個(gè)性并因教施教。 我會(huì)協(xié)助員工對(duì)未來(lái)提早做好準(zhǔn)備不清楚16% 是78% 絕對(duì)是3% 不是3%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是我讓那些無(wú)法勝任團(tuán)體工作的人 “坐冷板凳”完全不是7% 不是83%不清楚3% 是7% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是我積極尋找可以幫助人們成長(zhǎng)的方法 是79%不清楚7% 不是7% 絕對(duì)是7%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是教人的技巧 重點(diǎn)分析： 1、 90%的人不認(rèn)為自己對(duì)無(wú)法勝任團(tuán)隊(duì)工作的人坐冷板凳， 78%的人對(duì)協(xié)助員工對(duì)未來(lái)做好準(zhǔn)備， 并有 86%的人認(rèn)為自己在幫助成員成長(zhǎng)。由此可見，多數(shù)管理者是關(guān)注對(duì)下屬培養(yǎng)的。 2、前面我們也分析到管理者的溝通與授權(quán)時(shí)，得到以下的數(shù)據(jù)： 27%的人選擇了不贊美下屬 52%的人選擇當(dāng)眾贊美或批評(píng)下屬 30%的選擇不經(jīng)常溝通或沒有通過反問技巧得到信息 24%選擇授權(quán)的多是自己專長(zhǎng)但不重要的事 14%的人不清楚自己的授權(quán)范圍 38%的管理者經(jīng)常做些瑣碎的事情 29%的人選擇有時(shí)間才了解授權(quán)后的工作進(jìn)展 29%的人選擇過程不了解進(jìn)程直到檢測(cè)日 61%的人認(rèn)為新員工應(yīng)用贊美的領(lǐng)導(dǎo)方式 41%的人以監(jiān)督控制的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)有能力而熱情不足的員工 良好的溝通是教練的前提，充分的授權(quán)才使創(chuàng)造鍛煉的平臺(tái)，授權(quán)后及時(shí)指導(dǎo)與跟進(jìn)才能保證正確有效的學(xué)習(xí)；而上面的數(shù)據(jù)表明：我們的管理有培養(yǎng)下屬的意識(shí)，但實(shí)際培養(yǎng)下屬的表現(xiàn)并不令人滿意。主要表現(xiàn)在識(shí)人的能力較弱及培養(yǎng)人才的技能不足。 問題七：團(tuán)隊(duì)建設(shè)： 我會(huì)讓員工知曉組織整體的計(jì)劃與執(zhí)行方法 是90% 絕對(duì)是7% 不是0%完全不是0% 不清楚3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是沒有從上至下的目標(biāo)體系完全不是11% 不是71%不清楚11% 是7% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成完全不是3% 不是26%不清楚3% 是65% 絕對(duì)是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是共同目標(biāo) 重點(diǎn)分析： 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的首要要素是有建立共同的目標(biāo)，所有成員對(duì)目標(biāo)清楚理解；如果出現(xiàn)目標(biāo)的不確定、方向感的缺失，團(tuán)隊(duì)成員間嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，必然會(huì)引起分歧，失敗的團(tuán)隊(duì)建設(shè)由此而生。 而在前面的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理的調(diào)查中，我們得到了以下的數(shù)據(jù)： 7%認(rèn)為沒有自上而上的體系， 11%的人不清楚， 53%的人認(rèn)為目標(biāo)建立是將各部門的目標(biāo)匯總在一起的過程 29%的人認(rèn)為目標(biāo)不需要員工參與來(lái)共同達(dá)成 由此可見，團(tuán)隊(duì)中，并非所有的人都認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，都清楚團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)認(rèn)識(shí)的不統(tǒng)一勢(shì)必會(huì)造成行動(dòng)上的不統(tǒng)一。 團(tuán)隊(duì)形成期，要相互溝通，建立信任并提供支持 是87%完全不是0% 絕對(duì)是13% 不是0%不清楚0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是有效的溝通與激勵(lì)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要環(huán)節(jié) 是84% 不是3%完全不是0% 絕對(duì)是10%不清楚3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是每天會(huì)與部屬交談，并反問部屬以便引起部屬的反應(yīng) 不是30%不清楚3% 是67%完全不是0% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是團(tuán)隊(duì)合作能力 讓團(tuán)隊(duì)成員參與，并樂于承擔(dān)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)人是教練完全不是0% 不是7%不清楚0% 是86% 絕對(duì)是7%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是新員工應(yīng)以贊揚(yáng)、幫助的領(lǐng)導(dǎo)類型完全不是0% 不是25%不清楚14% 是57% 絕對(duì)是4%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是些許能力、低意愿的員工應(yīng)以監(jiān)督與控制為主完全不是7% 不是49%不清楚3% 是41% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是我所授權(quán)的工作通常我做會(huì)比較快，那些工作并不是太重要完全不是10% 不是52%不清楚14% 是24% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是只有在我有空時(shí)，才會(huì)找部屬來(lái)討論工作進(jìn)度完全不是4% 不是67%不清楚0% 是29% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是我經(jīng)常做些瑣碎的事完全不是7% 不是55%不清楚0% 是38% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是 重點(diǎn)分析： 1、 100%的管理者有充分的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，但團(tuán)隊(duì)合作僅有意識(shí)是不夠的。 2、合作過程中的，相互間的溝通，全體成員的參與，領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)，及時(shí)的反饋等等，環(huán)環(huán)相扣，都會(huì)成為影響團(tuán)隊(duì)合作的因素。 3、在前面溝通能力、授權(quán)能力等調(diào)查的數(shù)據(jù)中，我們也看出了，在這個(gè)環(huán)節(jié)上也都有不順暢、不充分等等現(xiàn)象存在，勢(shì)必會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)作。 被視為下屬仿效的榜樣完全不是4% 不是22%不清楚33% 是37% 絕對(duì)是4%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是根據(jù)管理目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)下屬工作 不是3% 是87%不清楚0% 絕對(duì)是10%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是縱觀全局；明確其部門在全局中所起的作用 不是0% 是83% 絕對(duì)是17%完全不是0% 不清楚0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是留意避免自己受到喜好、厭惡的情感所左右 是76% 絕對(duì)是10%完全不是0% 不是7% 不清楚7%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是積極地與部屬打招呼、問候 是84%不清楚3%完全不是0% 不是3% 絕對(duì)是10%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是問題八：領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)信念 重點(diǎn)分析： 1、領(lǐng)導(dǎo)必須具有全局觀，明確組織對(duì)個(gè)人的要求，同時(shí)要有明確的領(lǐng)導(dǎo)信念，即 “ 我一定要成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者 ” ，才會(huì)在行動(dòng)中以身作則， 為他人樹立榜樣； 2、在對(duì)一些基本領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)的調(diào)查中，部門領(lǐng)導(dǎo)者 97%的人認(rèn)為要按管理目標(biāo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)， 100%的人選擇要首先認(rèn)識(shí)部門在整個(gè)組織中的定位。 86%的選擇有意識(shí)地控制情緒， 94%的人選擇主動(dòng)與下屬打招呼。這種領(lǐng)導(dǎo)者基本意識(shí)在公司管理層中還是普遍存在的。 3、但在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)行為的調(diào)查中， 只有 41%人認(rèn)為自己是在作榜樣。 22%認(rèn)為自己不是， 33%的對(duì)是否作了榜樣不清楚。說(shuō)明大部分管理者或沒有作榜樣的信念，或認(rèn)為自己缺乏作榜樣的條件或信心。 準(zhǔn)確指出他人的長(zhǎng)處和有待發(fā)展之處 是79%不清楚7% 不是7% 絕對(duì)是7%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是每天會(huì)與部屬交談，并反問部屬以便引起部屬的反應(yīng) 不是30%不清楚3% 是67%完全不是0% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是清楚怎樣喚起和激勵(lì)下屬向上的精神 完全不是0% 不是 不清楚17% 是80% 絕對(duì)是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是我經(jīng)常做些瑣碎的事完全不是7% 不是55%不清楚0% 是38% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是領(lǐng)導(dǎo)技能 重點(diǎn)分析： 1、領(lǐng)導(dǎo)能力可以通過有效的溝通、激勵(lì)、教練、授權(quán)提高 2、在溝通頻率與傾聽技巧的問題中， 30%的選擇不經(jīng)常溝通或沒有通過反問技巧得到信息；而適當(dāng)?shù)臏贤l率是溝通所必須的，說(shuō)明部分管理者在對(duì)下屬的溝通上仍需下功夫。 3、在教練下屬的技巧中， 86%的人選擇指出下屬的優(yōu)點(diǎn)及發(fā)展之處，也就是給了下屬精神的鼓勵(lì)，并很明確的提出努力的方向，使下屬很清晰地知道自己要做什么。 4、 83%的人清晰得知道如何激勵(lì)下屬，但仍有 17%的人不清楚。 5、 38%的選擇自己仍在做很多瑣碎的事，除了個(gè)別部門因?yàn)槿藛T配置不足的原因外，與不能充分授權(quán)是有關(guān)系的。 在訪談中，高層管理者認(rèn)為目前中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式方法存在普遍的不足，下了任務(wù)不能按時(shí)保質(zhì)保量的完成，完全可以讓下屬去完成的小事管理者卻自己來(lái)做，管理者忙得不亦樂乎而下屬卻閑著；管理者也在抱怨：下屬屢次不守時(shí)，教育后仍不改正，倍感無(wú)奈的事等等； 新員工應(yīng)以贊揚(yáng)、幫助的領(lǐng)導(dǎo)類型完全不是0% 不是25%不清楚14% 是57% 絕對(duì)是4%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是些許能力、低意愿的員工應(yīng)以監(jiān)督與控制為主完全不是7% 不是49%不清楚3% 是41% 絕對(duì)是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對(duì)是領(lǐng)導(dǎo)的基本技巧 重點(diǎn)分析： 1、不同狀態(tài)不同能力的員工領(lǐng)導(dǎo)方式是完全不同的。 新員工工作熱情很高漲，但技能明顯不足，對(duì)新員工需要手把手的教練，才能使單純的熱情轉(zhuǎn)為完成任務(wù)的能力； 而對(duì)有能力但熱情不足，工作狀態(tài)不佳的員工而言，有效的激勵(lì)最關(guān)鍵，可以通過充分的授權(quán)，崗位的調(diào)換等方式來(lái)激勵(lì)。 2、在領(lǐng)導(dǎo)技巧的問題中，我們發(fā)現(xiàn)， 61%的管理者認(rèn)為新員工應(yīng)用贊美的領(lǐng)導(dǎo)方式；而 41%的管理以監(jiān)督控制的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)有能力而熱情不足的員工；前者不能使新員工盡快符合崗位要求，后者只會(huì)使有能力的員工越來(lái)越?jīng)]有工作熱情。 由此可見，領(lǐng)導(dǎo)不能僅憑認(rèn)識(shí)，如何正確的領(lǐng)導(dǎo)才是關(guān)鍵。 在訪談中，高層領(lǐng)導(dǎo)者普遍認(rèn)為公司的中層管理者的執(zhí)行力不符合企業(yè)發(fā)展的要求。表現(xiàn)在新任務(wù)，新要求很明確的情況，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體工作有明確指令，并提供了很多工作的方式方法，但個(gè)別部門仍然無(wú)法完成部門所應(yīng)肩負(fù)的職能。 分析原因，高層領(lǐng)導(dǎo)直接指出，主要原因是中層管理者管理經(jīng)驗(yàn)不足，學(xué)習(xí)不夠，缺乏科學(xué)管理的方式方法，缺乏管理技能與相應(yīng)的專業(yè)技能；同時(shí)，原來(lái)企業(yè)的機(jī)制不良，員工事業(yè)心責(zé)任心不強(qiáng)，工作被動(dòng)。 關(guān)注執(zhí)行力，了解執(zhí)行過程的關(guān)鍵因素，達(dá)成共識(shí)，共同努力。這對(duì)于國(guó)電科技的集團(tuán)化、集約化管理尤為重要。 問題九：關(guān)于執(zhí)行力 問題十 其他問題 1、業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀與建議： 在訪談中，科貿(mào)物流、中電高科技、居業(yè)公司的中高層管理者同時(shí)提到的一個(gè)問題，就是集團(tuán)對(duì)下屬公司管理中的一些日常管理流程。問題表現(xiàn)突出的：一個(gè)計(jì)劃、總結(jié)，總部會(huì)有幾個(gè)部門在不同的時(shí)間要求提交；并且對(duì)提交后的歸口管理不明確；或是同一個(gè)問題，可能需要向幾個(gè)部門匯報(bào)； 近階段公司在加強(qiáng)管理制度建設(shè)，不斷出臺(tái)了各項(xiàng)規(guī)章、流程，在流程設(shè)計(jì)中需要注意的幾個(gè)事項(xiàng)： 1）制度流程建設(shè)是否是相關(guān)部門共同協(xié)商，聯(lián)合簽發(fā) 2）效率與監(jiān)控的平衡是否兼顧 3）歸口管理是否清晰 4）流程建設(shè)是否全面，有無(wú)重復(fù)或空白 2、統(tǒng)計(jì)的工作與建議： 公司內(nèi)的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)工作繁多，至上而下，時(shí)間不確定，內(nèi)容不確定，有時(shí)時(shí)間還很緊迫，下屬公司對(duì)此很不適應(yīng)。建議下屬公司在基礎(chǔ)信息管理工作上要加強(qiáng)，做細(xì)做全，并隨時(shí)更新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，做到有備無(wú)患。 其他需求信息： 需求從多到少的依次是 ：創(chuàng)新思維、溝通技能、解決問題的技巧、談判技巧、禮儀類、時(shí)間管理 您認(rèn)為急需進(jìn)行的基本技能課程有哪些創(chuàng)新思維27%問題解決 15%時(shí)間管理5%溝通技能19%談判技巧8%高效會(huì)議4%電腦操作5%統(tǒng)計(jì)分析3%商務(wù)禮儀4%0%社交禮儀6%服務(wù)禮儀4%創(chuàng)新思維 問題解決 時(shí)間管理 溝通技能 談判技巧 高效會(huì)議 電腦操作統(tǒng)計(jì)分析 商務(wù)禮儀 服務(wù)禮儀 社交禮儀 您認(rèn)為急需進(jìn)行的管理技能課程有哪些團(tuán)隊(duì)建設(shè)11%部門流程優(yōu)化15%目標(biāo)管理10%部門年度計(jì)劃制訂訓(xùn)練6%績(jī)效管理13%領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)7%授權(quán)管理5%項(xiàng)目管理7%決策的藝術(shù)5%執(zhí)行力7%非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理8% 品牌管理4%其他2%團(tuán)隊(duì)建設(shè) 部門流程優(yōu)化 目標(biāo)管理 部門年度計(jì)劃制訂訓(xùn)練 績(jī)效管理 領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì) 授權(quán)管理 項(xiàng)目管理 決策的藝術(shù) 執(zhí)行力非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理 品牌管理 其他 需求從多到少的依次是：流程優(yōu)化、績(jī)效管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、目標(biāo)管理、非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)、項(xiàng)目管理、執(zhí)行力、年度計(jì)劃訓(xùn)練、授權(quán)管理、決策的藝術(shù) 您認(rèn)為急需進(jìn)行的職業(yè)素養(yǎng)課程有哪些企業(yè)文化認(rèn)同感培養(yǎng)17% 心理素質(zhì)訓(xùn)練22%高效人士的七個(gè)習(xí)慣16%管理者敬業(yè)精神8%職業(yè)經(jīng)理人的事業(yè)心3%團(tuán)隊(duì)合作精神12%第五項(xiàng)修煉3%激勵(lì)E Q 工作10%職業(yè)與自我形象管理9%企業(yè)文化認(rèn)同感培養(yǎng) 心理素質(zhì)訓(xùn)練 高效人士的七個(gè)習(xí)慣 管理者敬業(yè)精神 職業(yè)經(jīng)理人的事業(yè)心團(tuán)隊(duì)合作精神 第五項(xiàng)修煉 激勵(lì)E Q 工作 職業(yè)與自我形象管理需求從多到少的依次是：心理素質(zhì)訓(xùn)練、企業(yè)文化認(rèn)同、高效人士的七個(gè)習(xí)慣、團(tuán)隊(duì)合作精神、職業(yè)與自我形象、管理者的敬業(yè)精神 您認(rèn)為急需進(jìn)行的專業(yè)技能課程有哪些塑造充滿活力的激勵(lì)機(jī)制20%客戶心理分析8%財(cái)務(wù)知識(shí)11%成本分析與控制14%其他23% 基于KPI的高效的績(jī)效管理14%培訓(xùn)體系建設(shè)5%平衡積分卡5%平衡積分卡 培訓(xùn)體系建設(shè) 基于KPI的高效的績(jī)效管理塑造充滿活力的激勵(lì)機(jī)制 客戶心理分析 財(cái)務(wù)知識(shí)成本分析與控制 其他 需求從多到少的依次是：激勵(lì)機(jī)制、成本分析與控制、績(jī)效管理、財(cái)務(wù)知識(shí)、客戶心理分析 您認(rèn)為勝任崗位工作必備哪些方面的知識(shí)財(cái)務(wù)40%法律22%管理11%網(wǎng)站管理4%企業(yè)文化4%人力資源4%黨團(tuán)工基本知識(shí)4%銷售11%財(cái)務(wù) 法律 管理 銷售 網(wǎng)站管理 黨團(tuán)工會(huì)基本