強制分布法如何運用更有效

強制分布法 如何運用 更有效 黃海龍 通過，表格與文中的對應(yīng)要重點核對。曹敬莉 強制分布是指在績效考核的過程中，先確定 好績效考核評價的等級和各個級別的比例分配 ，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的 某 等級，再根據(jù)員工所在的等級進行績效的獎勵或是懲罰。 以國內(nèi)某上市公司為例，將績效等級分布為優(yōu)秀 (A)、良好（ B）、稱職（ C）、基本稱職（ D）、不稱職（ E）五個等級，分布比例為 A（ 5%）： B（ 20%）： C（ 50%）：D（ 20%）： E（ 5%），同時，按照一定的規(guī)則 獎勵 A 和 B 級，淘汰 E 級 。 應(yīng)該說 ， 績效考核的 強制分布 有其顯著的 優(yōu)勢 ： 傳遞壓力，創(chuàng)造競爭機制。 鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養(yǎng)、儲備與淘汰。 讓各級管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的 隨意性 。 便于將考核結(jié)果運用到薪酬費用控制。 為 判斷 “不能勝任工作”的員工提供依據(jù)。 但是，強制分布 由于考核結(jié)果的懲罰性和過程監(jiān)控 的 缺乏性，經(jīng)常導(dǎo)致 在實行的過程中給 企業(yè) 管理帶來一系列問題： 破壞部門 之間和部門內(nèi)部的 氣氛，造成惡性競爭 ； 很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的 C 類員工有可能實際上績效優(yōu)于乙部門的A 類員工 ， 如果還是按照統(tǒng)一的標準將各部門劃分 ABCDE 等級，就很有可能引起實際上的不公平現(xiàn)象 ； 在人數(shù)較少的部門，強制分布會成為管理的難題 ； 由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責的矛盾所在； 經(jīng)常 是開始 高調(diào)實行，最后變成走過場的“輪流坐莊” ，而人力管理部門也束手無策； 客觀說，績效考核的 強制分布有著它激勵競爭性的一面，當然， 也有著它影響內(nèi)部團結(jié)的另一 面 。因此，如何在企業(yè)中對績效考核強制分布進行 權(quán)變 使用， 符合企業(yè)的實際情況 ，同時， 績效考核的 配套 措施 是否完善完整 ，消除其不利因素， 起到 正面激勵作用 ， 是一個 值得 深入 探討的話題。 筆者給某電力公司做 績效考核項目， 為其設(shè)計了績效考核的強制分布， 則 注重于強制分布前期的準備 和鋪墊， 以及后期的配套措施的完善 與 跟進 ， 為最后一個環(huán)節(jié)績效的強制分布創(chuàng)造了一個良好的環(huán)境， 取得較好的效果。 以下 就具體的績效考核強制分布運用 過程進行說明 。 一、 考核指標的合理性 先對其部門和人員的績效考核指標進行梳理，注重 指標的 三個導(dǎo)向： 量化、結(jié)果導(dǎo)向和全面評價，從而使考核在源頭上有個標準 ，減弱打分的隨意性和主觀性 。 首先， 根據(jù)該企業(yè)的實際情況， 將所有的 績效 指標進行歸類整理 成 三類 ，并賦好權(quán)重 ： 通用類（權(quán)重 10%） ： 主要是考核執(zhí)行力、學(xué)習(xí)能力、品德和守法情況； 團隊合作類關(guān)鍵業(yè)績指標（權(quán)重 10%） ： 主要是考核內(nèi)部和外部的協(xié)作情況； 職能類關(guān)鍵業(yè)績指標（權(quán)重 80%） ： 主要是考核 崗位的工作內(nèi)容 。 其次， 對各個部門和崗位的績效考核指標 中職能類的指標 進行定性和定量的描述， 力求 指標的量化和結(jié)果導(dǎo)向，不能定量的進行定性化的等級描述 ， 對所有部門和崗位的指標進行反復(fù)的協(xié)商和撰寫后，得出考核指標 。 表 1 是指標定性定量的描述方法，表 2 是一個實例。 表 1 指標的定量定性描述方法 分類 定義 方法 描述 定量指標 以數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標 非此即彼法 對考核結(jié)果只做兩個可供選擇的結(jié)果認定，要么完成，要么沒有完成 百分比率法 考核得分實際值 /標準值 100權(quán)重分數(shù) 層差法 根據(jù)計分原則按區(qū)間進行劃分分數(shù)，對應(yīng)區(qū)間設(shè)計大致的計算方法 加減分法 按照事先設(shè)定的加減標準對指標進行加減分 定性指標 以非數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標 等級評價法 對定性指標進行評價的方法，即將指標設(shè)置不同的等級進行描述，不同級別對應(yīng)一定的評分范圍 表 2 人力資源部培訓(xùn)崗位的 職能類關(guān)鍵業(yè)績指標 類別 一級 KPI 二級 KPI 評價方法 評分方式 考核周期 信息來源 職能類關(guān)鍵業(yè)績指標（權(quán)重80分） 類 培訓(xùn)授課(40%) 培訓(xùn)授課百分比 (40%) 百分比率法 實際的培訓(xùn)授課時數(shù)數(shù) /按照培訓(xùn)計劃應(yīng)舉辦的授課時數(shù)數(shù) 季度 計劃部 類培訓(xùn)課程開發(fā) (40%) 非此即彼法 規(guī)定時間內(nèi)按要求完成或沒有完成 季度 部門 培訓(xùn)分析評估、改進工作的及時性 (20%) 加減分法 每次培訓(xùn)完成后及時執(zhí)行程度 ， 按照遲到交 1 天扣 1 分，扣完為止 季度 部門 類培訓(xùn)需求分析及方案設(shè)計(30%) 培訓(xùn)需求分析的針對性 (30%) 等級評價法 需求分析針對性 ,按照需改進 (60 分以下 )、需努力 (60-69分 )、合格 (70-89分 )、良好 (90-94 分 )、優(yōu)秀 (95-100分 )五個級別進行評分 年度 部門 類培訓(xùn)方案設(shè)計的有效性 (70%) 百分比率法 受訓(xùn)學(xué)員、單位對培訓(xùn)的滿意 平均得分 季度 學(xué)員及培訓(xùn)單位 其他 事項(10%) 領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時任務(wù) (100%) 等級評價法 需求分析針對性 ,按照需改進 (60 分以下 )、需努力 (60-69分 )、合格 (70-89分 )、良好 (90-94 分 )、優(yōu)秀 (95-100分 )五個級別進行評分 月度 部門 在指標的描述中 需要注意 的是 ：有些行政部門事務(wù)屬于突發(fā)性和非量化的，則需要用月度計劃和月度總結(jié)進行彌補，同時，注意在指標中加入“其他事項”，賦予一定的分值。 最后， 在 指標清晰 、 崗位責任對等情況下，主要考核周期的選取和考核的全面性和綜合性。 筆者為該公司設(shè)置了季度績效考核分數(shù)，年度進行綜合考核：季度的平均加上其他三個指標，年度的工作計劃 /指標、態(tài)度指標、能力指標（根據(jù)該企業(yè)對能力態(tài)度的要求，提取能力態(tài)度的要素，并進行分級定性描述），具體見 表 3。 表 3 某崗位 的年度考核匯總表 考核指標 權(quán)重 (W) 指標計算得分 (Y) 指標得分（ Y W） 備注 一季度個人績效考核分數(shù) 15% 95 14.25 二季度個人績效考核分數(shù) 15% 98 14.7 三季度個人績效考核分數(shù) 15% 92 13.8 四季度個人績效考核分數(shù) 15% 90 13.5 年度工作計劃 /指標 20% 90 18 態(tài)度指標 10% 93 9.3 能力指標 10% 90 9 年度考核得分 100% 92.55 二、 考核理念的接受性 在考核 方案 試行之前，溝通宣導(dǎo)考 核的“金字塔”理念，同時強調(diào)考核的公平性， 營造考核的可接受環(huán)境和心態(tài) 。 當指標進行具體的描述后，開始對企業(yè)的中高層宣導(dǎo)考核的金字塔理念 （見圖 1） 。 當然，考慮到 企業(yè)的穩(wěn)定性和推行績效強制分布的環(huán)境，我們 側(cè)重考核的激勵性和穩(wěn)定大多數(shù)員工 為前提，并 進行 對比：金子塔形考核和鴨蛋型考核 ， 應(yīng)當 采取穩(wěn)定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鴨蛋型”考核 。通過幾輪 不同層級的宣導(dǎo)，激勵性、 公平性和穩(wěn)定性開始被大部分員工接受 ，也為后續(xù)推行強制考核打下了良好的基礎(chǔ)。 圖 1 兩種類型的考核方式 高績效 高意愿的員工 大多數(shù)業(yè)績平常的員工 高績效 高意愿的員工 大多數(shù) 業(yè)績平常的員工 三、 考核組織的程序性 明確的考核程序， 并 保證程序的透明化和操作的常態(tài)化 。 當 每個部門和崗位的考核指標明確，對考核的激勵性和公平性有了一定的了解和認識后，就應(yīng)該明確具體的考核程序， 保證考核 的規(guī)范以及 公正 和公平 。 筆者 將季度考核和年終考核的時間、內(nèi)容和程序進行了設(shè)定 ?，F(xiàn) 以 該企業(yè) 年度考核的 12 步為例 （見表 4） 表 4 年度考核 程序、時間和內(nèi)容 序號 工作項目 時間 工作內(nèi)容 主要 責任部門 配合 部門 工作表單 /結(jié)果及其他 1 年度績效考核工作會議 12 月 20日 -30 日 確定本季度的 績效考核 方式、時間、工作計劃安排 績效管理委員會和績效辦公室 人力資源部 績效考核通知和績效考核時間計劃表 2 年度績效考核啟動 12 月 30日 發(fā)布通知，宣布績效考核工作正式開始 人力資源部 涉及年度考核的各部門 3 指標考核 1月 2日 -5日 考核人根據(jù)工作表現(xiàn)確定被考核人工作績效指標考核得分效果 直接評分人 被考核人 涉及年度考核的各部門 員工工作業(yè)績考核分直接為全年 4 個季度考核分加總平均得出 4 綜合指標考核 1月 4日 -9日 綜合考核被考核人本年度 工作計劃或指標、工作能力 、工作態(tài)度 直接評分人 人力資源部 人力資源部 各部門負責人匯總核實本部門員工綜合考核表，簽名后交人力資源部歸檔 5 年度績效面談 1 月 7 日-12 日 考核人和被考核人討論考核結(jié)果，就本次考核成績與下年績效考核內(nèi)容進行充分交流與溝通 最 終 決 策人；直接評分人 被考核人 精益辦、人力資源部 填寫完成考核表中的溝通評價內(nèi)容 6 提交考核評分表 1 月 13 日-17 日 部門負責人收集并提交本部門員工績效考核評分表 各考核人和被考核人 精益辦、人力資源部 所有績效考核評分表均提交人力資源部 7 完成業(yè)績考核匯總表 1 月 18 日-21 日 人力資源部統(tǒng)一匯總年度績效考核匯總表，并提交績效管理委員會 人力資源部 人力資源部 完成年度績效考核匯總表 8 年度績效考核工作實施 1 月 22 日-23 日 績效辦公室召開例會，根據(jù)考核匯總表對考核結(jié)果進行評價、處理例外狀況，并將考核最終結(jié)果反饋績效委員會 績效辦公室 人力資源部 若有考核申訴，則參照相關(guān)規(guī)定 9 制定獎金發(fā)放方案 1 月 24 日-26 日 績效委員會制定獎金發(fā)放方案 績效委員會 人力資源部 人力資源部完成年度獎金發(fā)放工作 10 獎金方案的下發(fā) 1 月 27 日-28 日 績效管理辦 公室根據(jù)獎金發(fā)放方案、與人力資源部討論，進行發(fā)放 績效辦公室 財務(wù)部 下年度考核指標調(diào)整方案 “金字塔型”的考核 “鴨蛋型”的考核 11 下年度績效考核方案調(diào)整 1 月 28 日-30 日 績效管理委員會組織下年度考核指標調(diào)整方案討論會 績效管理委員會 人力資源部 年度考核成績分布表 (不公布姓名 ) 12 方案執(zhí)行 2 月 1 日 2 月 10日 人力資源部執(zhí)行獎金發(fā)放方案、考核結(jié)果確定各崗位績效系數(shù)與其他 考核運用 方法，并將需要完成所有考核資料的整理歸檔工作 人力資源部 人力資源部歸檔 四、 考核結(jié)果運用的實際 性 根據(jù)實際情況， 對考核結(jié)果進行等級、比例 和獎懲安排，并 考慮激勵性和穩(wěn)定性的匹配 。 當考核 分數(shù)出來后， 需要根據(jù)打分結(jié)果對 部門之間和部門內(nèi)部 實行 績效的強制分布 。根據(jù)金字塔原理，穩(wěn)定大多數(shù)，獎勵先進，績效強制分布分三個等級： S 級（優(yōu)秀）、 A 級（良好） B 級（合格）。 績效管理 機構(gòu) 或部門負責人將根據(jù)季度或年度考核分數(shù)按由高到低的順序排序，然后按照一定比例強制列入考核等級 ，同時，對考核的結(jié)果做績效系數(shù)的調(diào)整 。 1. 各考核等級具體的名額數(shù)量 和獎勵系數(shù)， 由 績效管理機構(gòu) 結(jié)合 企業(yè) 整體情況研究決定（見表 5、表 6）。 表 5：考核等級、考核系數(shù)與名額分布的對應(yīng)關(guān)系（ 公司內(nèi)部 的部門排名 ） 考核等級 增加獎勵人數(shù) 名額分布 S 級（優(yōu)秀） 員工 S 級 加 10% 員工 A 級 加 5% 部門 排名列前 5%-10% A 級（良好） 員工 S 級 加 5% 員工 A 級 加 2% 部門 排名列前 10%-20% B 級（ 合格 ） +0 其他 部門 表 6：考核等級、考核系數(shù)與名額分布的對應(yīng)關(guān)系（ 部門 內(nèi)部 個人排名 ） 考核等級 增加考核 系數(shù) 名額分布 S 級（優(yōu)秀） +0.1 0.2 個人 排名列前 5%-10% A 級（良好） +0.05 0.1 個人 排名列前 10%-20% B 級（ 合格 ） +0 其他個人 2. 績效管理機 構(gòu) 根據(jù)部門匯總打分，對部門進行強制分布 ，做出獎勵人數(shù)的 比例的規(guī)定 ；部門負責人根據(jù)部門員工打分匯總，對部門員工進行強制分布 ，做出人員績效系數(shù)獎勵比例的規(guī)定 。 3. 對于人數(shù)較少的部門， 可以根據(jù) 1 年人次計算法進行匯總 （即 1 年累計優(yōu)秀人次，最終年終獎勵）或者 或由 公司績效管理機構(gòu) 根據(jù)實際情況，指定一定比例 ， 評出優(yōu)秀人員 。 五、 考核結(jié)果溝通的必須性 規(guī)范溝通的方式和溝通的技巧， 同時，讓抱怨的員工有釋放的渠道 。 很多部門領(lǐng)導(dǎo)不愿意把 考核 結(jié)果跟員工進行溝通，一方面，他們懼怕矛盾 的產(chǎn)生，另一方面，有可能打分的客觀性和依據(jù)性的欠缺 。如果 不 將 結(jié)果溝通清楚，考核也就失去了激勵性的意義，變成了純粹的 “ 黑箱操作 ”。所以， 必須 有效 溝通， 并 對考核者做以下方面的培訓(xùn)： 1. 績效面談 有依據(jù) ： 考核者在面談之前，必須準備好以下材料，使考核有證據(jù)可循，具有說服力。 崗位說明書及考核量表； 檢查每項 工作 的完成情況和打分情況； 從員工的同事、下屬、客戶收集關(guān)于員工工作表現(xiàn)的情況； 對高分和低分的方面要收集翔實的資料； 整理該員工的表揚信、感謝信、投訴信； 為下一階段的工作設(shè)定目標； 考核責任人認為必要的其他材料 ， 提前一星期通知員工作好準備。 2. 績效面談 有程序可循 ：考核者根據(jù)被考核者的心理 狀態(tài) ，注意面談的進度和步驟的控制 。 陳述面談目的 ：雙向的 了解和 溝通、工作的評估 ； 下屬自我評估 ： 給下屬 一定時間 訴說 ， 注意聆聽和引導(dǎo) ； 告知考核結(jié)果 ： 明確告知考核等級 ， 不 評估 “人 ”的好壞，而 評估工作表現(xiàn) ； 有 異議 的方面 ： 先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論； 商討績效改進計劃 ： 十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的期望 ； 績效面談后簽字確認： 填寫績效溝通和績效改進計劃表 ，明確的告訴他們的績效等級和需要改進的地方，達成共識后簽字確認。 3. 績效面 談的技巧 ：對不同類型的人，應(yīng)該采取不同的交流方式 對 優(yōu)秀的下級 要 鼓勵 ， 制定發(fā)展計劃 ， 不要急于向其許愿 ； 對 無明顯進步的下級 要 開誠布公 ， 討論職位是否適合 ， 使其認識不足 ； 對 績效差的下級 要 具體原因具體分析 ， 不主觀認定是其個人問題 ； 對 年齡大、工齡長的下級 要 尊重 ， 肯定共享 ， 耐心而關(guān)切 ， 為其出主意 ； 對 過分雄心勃勃的下級 要 耐心開導(dǎo) ， 用事實說明差距 ， 不能只潑冷水 ； 對 沉默內(nèi)向的下級 要 耐心啟發(fā) ， 提非訓(xùn)導(dǎo)性問題 ， 征詢意見 ； 對 發(fā)火的下級 要耐心聆聽 ， 不要馬上爭辯 ， 找 出 原因，冷靜分析 。 六、 考核結(jié)果的監(jiān)督 性 對考核的過程進行 必要監(jiān)督 ， 同時，對考核結(jié)果 應(yīng)有 審核監(jiān)督， 存在 問題能夠 得到申訴解決 ，以保證考核的公正性。 為了避免考核失實、偏差或是人為 等 因素，必須對考核結(jié)果 進行 監(jiān)督和審核 ，從管理架構(gòu)和制度流程上，都要 有 監(jiān)督管控。 1. 從管理的組織架構(gòu)上： 績效考核按照三級考評體系進行，被考核者的考核人包括 直接評分人、組織協(xié)調(diào)人和監(jiān)督人 。 直接評分人一般為考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)，負責提供下屬人員的初步評估 建議 ，形成初步業(yè)績評估獎懲決定和個人改進計劃；組織協(xié)調(diào)