績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

成功的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 主要內(nèi)容 績(jī)效管理與組織運(yùn)行 績(jī)效管理的模型 績(jī)效管理配套系統(tǒng) 績(jī)效考核的三大目標(biāo) 績(jī)效考核的功能和作用 績(jī)效考核的關(guān)鍵程序 績(jī)效考核的流程 績(jī)效考核的內(nèi)容 如何衡量業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度 業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用 主要內(nèi)容（續(xù)） 績(jī)效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向 確定考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效考核方法介紹 考核關(guān)系與考核評(píng)價(jià) 績(jī)效考核面談與技巧 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 有效執(zhí)行的關(guān)鍵 有效實(shí)施保證 績(jī)效管理與組織運(yùn)營(yíng) 組織良性運(yùn)營(yíng)的條件 組織良性運(yùn)營(yíng)需要正確方向 組織 需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景 組織良性運(yùn)營(yíng)需要?jiǎng)恿χС?通過(guò)設(shè)定目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化 組織良性運(yùn)營(yíng)須形成正反饋機(jī)制 建立組織的績(jī)效管理體系，不斷推動(dòng)組織的成長(zhǎng)，形成正反饋機(jī)制。 戰(zhàn)略 規(guī)劃 目標(biāo) 設(shè)定 績(jī)效 管理 組織運(yùn)行 績(jī)效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動(dòng)組織成長(zhǎng)的“引擎”，沒(méi)有建立績(jī)效管理體系或沒(méi)有完善的績(jī)效管理體系，就無(wú)法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。 績(jī)效管理的模型 整個(gè)績(jī)效管理體系包括績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效提升三方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)組織的成長(zhǎng)發(fā)展目標(biāo)。 三者是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個(gè)不斷強(qiáng)化的正反饋過(guò)程。 績(jī)效考核 主管與下屬建立績(jī)效合約 (目標(biāo)體系 ) 達(dá)成承 諾 考核評(píng)價(jià) 結(jié)果回饋 績(jī)效改進(jìn) 績(jī)效診斷 績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效提升 績(jī)效總結(jié) 新的循環(huán) 績(jī)效考核 績(jī)效改進(jìn) 績(jī)效提升 績(jī)效 管理 績(jī)效管理是現(xiàn)代組織管理工作的中心。組織必須將建立績(jī)效管理體系作為最重要最根本的任務(wù)。 績(jī)效管理配套系統(tǒng) 人力資源規(guī)劃 升遷去留 人事決策 組織文化與使命 價(jià)值觀 共同愿景 薪酬體系 基本薪金 / 獎(jiǎng)金 長(zhǎng)期激勵(lì) 福利待遇 培訓(xùn)體系 能力發(fā)展 素質(zhì)提升 績(jī)效管理系統(tǒng) 職責(zé) 發(fā)展 實(shí)施 評(píng)價(jià) 輔導(dǎo)改進(jìn) 資源激勵(lì) 待遇激勵(lì) 價(jià)值導(dǎo)向 績(jī)效考核：三大目標(biāo) 作為人事決策的指標(biāo) 任何與人事決策相關(guān)的管理人員，都必須知道如何合理而有效運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果。就管理上的作用而言，績(jī)效考核使得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級(jí)等，也鼓勵(lì)員工，激起他們力求表現(xiàn)的動(dòng)機(jī)。 作為組織 政策與計(jì)劃的評(píng)估 組織 的政策與計(jì)劃的評(píng)估也涉及員工的績(jī)效考核。例如欲評(píng)估一項(xiàng)新的管理計(jì)劃時(shí)，一定要參考執(zhí)行之員工在工作改變前后之績(jī)效，或?qū)⒃摬块T(mén)的績(jī)效與類(lèi)似部門(mén)（未采用新計(jì)劃者）的績(jī)效作一比較等。所以，績(jī)效考核對(duì)組織政策之?dāng)M訂、修正是絕對(duì)必要的。 績(jī)效考核：三大目標(biāo)（續(xù)） 員工的回饋與發(fā)展（有助于更好地進(jìn)行員工管理） 將精確的回饋告訴員工將是有用的。假如員工能夠善用回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假如員工根本不懂得如何去運(yùn)用訊息，那回饋根本就無(wú)用。因此，主管們應(yīng)透過(guò)訓(xùn)練，教導(dǎo)協(xié)助員工明了回饋的意義，并進(jìn)而發(fā)展自我。 績(jī)效考核主要用于評(píng)價(jià)和幫助員工發(fā)展： 評(píng)價(jià)方面主要指績(jī)效稀量、補(bǔ)償、激勵(lì)。 幫助員工發(fā)展主要指加強(qiáng)員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、實(shí)現(xiàn)員工與上級(jí)更好的溝通、提高員工的工作績(jī)效。 績(jī)效考核：功能與作用 功能 鑒別功能 幫助功能 驗(yàn)證功能 激勵(lì)功能 選拔功能 作用 績(jī)效考核是 合理使用人才的基礎(chǔ) 績(jī)效考核是 崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù) 績(jī)效考核是激勵(lì)員工奮進(jìn)的動(dòng)力 績(jī)效考核是實(shí)施人才培訓(xùn)的依據(jù) 績(jī)效考核是組織完成各項(xiàng)工作目標(biāo)的重要手段 績(jī)效考核的關(guān)鍵程序 確定績(jī)效考核的目標(biāo) 明確在一定時(shí)間內(nèi)的應(yīng)實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo) ， 上級(jí)與下屬建立一個(gè)績(jī)效合約 。 一份設(shè)計(jì)完善的績(jī)效合約將賦予員工獲取更多成就 、 創(chuàng)造更好績(jī)效的機(jī)會(huì) 。 建立工作期望 ， 達(dá)成承諾 促使已達(dá)成一份高質(zhì)量績(jī)效合約的要素就是承諾 。 上級(jí)應(yīng)與下屬通過(guò)討論達(dá)成承諾 。 設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系 設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （ KPI） 體系 ， 明確考核標(biāo)準(zhǔn) 。 進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 客觀公正 ， 避免心理偏差 。 靈活采用多種方法 。 績(jī)效考核面談 主管與部屬贏得互信 ， 績(jī)效考核中的重要環(huán)節(jié) 。 不可小看 。 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 診斷績(jī)效 ， 輔導(dǎo)績(jī)效 ， 持續(xù)改進(jìn) 。 績(jī)效考核的流程 01 確認(rèn)目標(biāo)和要求 （考核者與被考核者） 02 管理工作過(guò)程 （考核者與被考核者） 03 收集，整理考核依據(jù) （考核者） 04a 考核指導(dǎo)書(shū) 04 對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素 （考核者） 05a 考核量表 05 綜合評(píng)價(jià) ， 確定結(jié)果 （考核者） 06 面談，確認(rèn)結(jié)果 （考核者與被考核者） 07 匯總結(jié)果 ， 調(diào)整 ， 上報(bào) 07a 考核結(jié)果匯總表 （人力資源部） 績(jī)效考核的內(nèi)容 業(yè)績(jī) 指員工的工作效率及效果。 能力 指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識(shí)和智能，技能等內(nèi)容。 態(tài)度 指員工對(duì)工作的投入感。 如何衡量業(yè)績(jī)：業(yè)績(jī)的概念 業(yè)績(jī)：指員工的工作效率及效果 。 主要包括： 員工完成工作的數(shù)量 、 質(zhì)量 、 成本費(fèi)用 完成工作的有效性 為完成工作的貢獻(xiàn) 。 業(yè)績(jī)是組織對(duì)員工的最終期望 ， 是考核的最重要的組成部分 。 業(yè)績(jī)指標(biāo)量化方法 如何衡量能力：能力的概念 能力：指員工從事工作的能力 。 具體包括體能 、 知識(shí)和智能 ， 技能等內(nèi)容 。 體能 ， 取決于年齡 ， 性別和健康狀況等因素 。 在高科技條件下 ， 往往要求勞動(dòng)者的精神高度集中 ， 反應(yīng)敏捷 ， 動(dòng)作迅速 、 判斷準(zhǔn)確 ，同時(shí)還要求有持續(xù)的耐久力 。 學(xué)識(shí) ， 包括文化水平 ， 專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平 ， 工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目 。 員工在組織中所表現(xiàn)出來(lái)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平 ， 工作經(jīng)驗(yàn)是和他所受的教育分不開(kāi)的 。 智能：包括記憶 、 分析 、 綜合 、 判斷 、 創(chuàng)新等能力 ， 即人認(rèn)識(shí)客觀事物獲得知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)的決定的問(wèn)題的能力 。 智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認(rèn)識(shí)客觀事物的深刻 、 正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問(wèn)題速度與質(zhì)量上 。 技能，包括操作、表達(dá)、組織等能力。 如何衡量能力：示例 例：以下是對(duì)某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量： 對(duì)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格局的了解 基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比較透徹 / 很透徹 對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握 很不夠 / 一般能應(yīng)付 / 比較全面 / 很全面 / 全面而深刻 把握機(jī)會(huì)與開(kāi)拓市場(chǎng)的能力 很少能這樣 / 一般能這樣 / 略有成效 / 較有成效 / 非常出色 評(píng)述： 抓住影響該工作績(jī)效的關(guān)鍵能力，也能提高對(duì)能力評(píng)價(jià)的客觀性 （百事） 如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念 態(tài)度：態(tài)度主要指紀(jì)律性，協(xié)作性，積極性，主動(dòng)性，服從性，執(zhí)行性，責(zé)任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)精神，鉆研精神，貢獻(xiàn)意識(shí)，進(jìn)取精神，開(kāi)拓精神、使命感、榮譽(yù)感、事業(yè)心、信譽(yù)、忠誠(chéng)、健康心態(tài)，良知與良心等等。 以下為對(duì)某業(yè)務(wù)員的態(tài)度可如下衡量： 業(yè)務(wù)員行為基準(zhǔn)的執(zhí)行情況 收集、整理與報(bào)告客戶(hù)資源、以及市場(chǎng)信息的情況 與他人、他部門(mén)的合作情況 將抽象的概念具體化，便于評(píng)價(jià)！ 業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用 三者的主要價(jià)值 由于工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實(shí)際工作中可以作如下的決定（不是絕對(duì)） 不同的崗位對(duì)于三項(xiàng)考核的權(quán)重也可不同。 對(duì)于管理崗位，業(yè)績(jī)可能是最重要的。 對(duì)于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績(jī)和能力結(jié)合考核。 對(duì)于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評(píng)價(jià)工作的比較便利的方式。 工作業(yè)績(jī) 主要決定 薪酬 工作能力 主要決定 晉升 工作態(tài)度 主要決定 去留 要素 業(yè)績(jī) 能力 態(tài)度 一般權(quán)重 70% 20% 10% 績(jī)效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向 采用目標(biāo)管理的方式： 以工作技能為基礎(chǔ) 如管理能力的主要維度： 戰(zhàn)略意識(shí) 工作驅(qū)動(dòng)力 人際能力與影響力 說(shuō)服能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 團(tuán)隊(duì)精神與追隨意識(shí) 分析能力 追求改進(jìn) 個(gè)人因素 是堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？ 結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià) 適用于： 組織中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)； 對(duì)結(jié)果很容易測(cè)量的人員：如銷(xiāo)售人員 以工作技能為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià) 適用于： 組織中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績(jī)不容易衡量 崗位的任職資格對(duì)專(zhuān)業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員 確定考核目標(biāo) S M A R T 目標(biāo) 要制定周詳且可實(shí)現(xiàn)的量化目標(biāo)， SMART目標(biāo)方法確保將所有的要素都囊括其中。 明確的（ SPECIFIC） 明確，分項(xiàng)，清晰 例：“增加每日處理的通話(huà) ” 可評(píng)估的（ MEASURABLE） 量化，一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，獲得具體成果的方式，限定 例：“ （增加）到每班次處理 160次通話(huà)?！?有行為導(dǎo)向的（ ACTION-ORIENTED） 執(zhí)行，運(yùn)作，創(chuàng)造成果 例：“增加 簽定的合同數(shù)量 ” 切實(shí)可行的（ REALISTIC） 實(shí)際，可實(shí)現(xiàn)，精確，可行 例：“ 從現(xiàn)有水平（每天 100張）增加到每班次簽定 150張合同” 受時(shí)間和資源限制的（ TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） 有計(jì)劃，受時(shí)間控制，活動(dòng)期限，可允許使用資源的程度或最后期限 例：“到這個(gè)季度為止。” 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)定義的原則 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)先于具體考核指標(biāo)的選擇，且應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪； 考核指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進(jìn)行： 貴精不貴多 貴明確不貴模糊 貴敏感不貴遲鈍 貴關(guān)鍵不貴空泛 多樣性考核指標(biāo)是否整合需根據(jù)具體的需要而定；整合時(shí)要考慮考核指標(biāo)本身的雙重差異以及不同考核者由于對(duì)標(biāo)準(zhǔn)尺度掌握的松緊不一和評(píng)判角度所帶來(lái)的對(duì)最終評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的屬性 與個(gè)人和組織有關(guān) 穩(wěn)定的或可靠的 能夠區(qū)分出好績(jī)效與差績(jī)效 示例：如何定義考核標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的定義應(yīng)遵照為：績(jī)效須令人滿(mǎn)意 ， 達(dá)不到就無(wú)法讓人滿(mǎn)意 每位績(jī)效考核者對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的正確定義看法未必相同 。 有些人定義為“ 工作要領(lǐng)執(zhí)行良好的情況 ” ；有些則定義為 “ 工作要項(xiàng)達(dá)到可以接受的狀況 ” 。 雖然 “ 良好 ” 與 “ 可接受 ” 之間的差異似乎不大 ， 但卻不可忽視 。 例如 ， 以下是某組織過(guò)去六個(gè)月產(chǎn)制零件不良率的一些事實(shí)： 1. 以一周之不良率計(jì) ， 良好之情形是 2%。 有二周達(dá)此標(biāo)準(zhǔn) 。 2.單周不良率最高達(dá)到 15%。 此種情形被視為全無(wú)品質(zhì)管制 。 3.除了前述三周外 ， 單周不良率在 3%到 10%之間 。 3%共有三次 ，10%有二次 。 4. 過(guò)去六個(gè)月的總計(jì) ， 單周不良率平均為 7%。 5. 34為特優(yōu) 。 此時(shí) ， 如果此例之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定義是 “ 工作執(zhí)行良好 ” ， 那么其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定在 4%的不良率 。 如果績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是 “ 可以接受 ” ， 那么績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)則可能設(shè)定在 7%。 選定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，從合理的角度來(lái)看， 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)并得到主管賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效是無(wú)法讓人滿(mǎn)意的 。因此，在上述范例中之績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)定義為“達(dá)到可接受的狀況”，也就是 7%之不良率比較恰當(dāng)。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征 標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者 標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的 標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的 標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過(guò)同意而訂定的 標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量 標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制（也就是有效性） 標(biāo)準(zhǔn)必須有意義 標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的 考核指標(biāo)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 為什么要選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI） 是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系 采用 KPI 大大提高了績(jī)效考核的可操作性和可行性 便于量化?！皼](méi)有量化，就無(wú)法管理” 便于被考核者抓住工作重點(diǎn) 提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效嗎？ 績(jī)效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了 KPI 符合 80/20 法則 被 McKinsey、 Hay 等咨詢(xún)機(jī)構(gòu)廣泛采用 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI） 的確定與管理 KPI 的確定 運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)（ Value creation tree） 工具 針對(duì)目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)（ Value creation tree）進(jìn)行仔細(xì)分析，找到影響該職位對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素； 再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)； 最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。 準(zhǔn)備 KPI管理工具 制定運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)管理的流程和組織制度，如年初制定各指標(biāo)的具體方法，各考核期末取得指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整指標(biāo)數(shù)值的方法等； 制作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表，日常匯報(bào)表，年終考核表等工具。 一些常用的考核指標(biāo)樣本 數(shù)量 每月、每季度顧客的數(shù)量 每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量 每月、每季度處理的諸如咨詢(xún)、投訴的事件 （在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比 每月、每季度由于礦工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間 質(zhì)量 （部門(mén)、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率 每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗 正確無(wú)誤的訂單比例 員工流失的比率 重復(fù)檢測(cè)的百分比 返工（或完全廢棄）的百分比 故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比 時(shí)間 錯(cuò)過(guò)截止期的百分比或數(shù)量 鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話(huà)的百分比或數(shù)量 完成工作的天數(shù) 月末或季度末還需工作的天數(shù) 流失的時(shí)間（經(jīng)營(yíng)突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間） 每月 /季度某一件事的發(fā)生頻率 成本 與預(yù)算偏差的百分比 預(yù)算中的生產(chǎn)開(kāi)支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額 完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù) 績(jī)效考核方法介紹 常用考核方法： 評(píng)級(jí)量表法 等級(jí)擇一法 排序法 配對(duì)比較法 強(qiáng)制分配法 述職鑒定法 定量評(píng)估方法 上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。 單一的考核方法的局限性容易使績(jī)效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運(yùn)用各種方法才有可能獲得對(duì)崗位人員的全面認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。 實(shí)踐中，也經(jīng)常針對(duì)具體的考核目標(biāo)要求采用相應(yīng)的考核方法。 各種考核方法比較 考核方法的合理選擇： 工作崗位。由于崗位的性質(zhì)不同，對(duì)于考核的方法可以進(jìn)行合理取舍。 績(jī)效考核模式 組織模式。網(wǎng)絡(luò)化組織與科層化組織在選擇方法中區(qū)別很大。 對(duì)于中高級(jí)管理人員可以采用述職鑒定法。 一般人員可以采用評(píng)級(jí)量表法等其他方法均可。 績(jī)效考核等級(jí) 考核是一種制度性評(píng)價(jià)。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，按照客觀、公正的原則，可將考核等級(jí)分為優(yōu)、良、中、差、不合格五個(gè)等級(jí)，分別用 SABCD表示： 等級(jí) 優(yōu) 良 中 差 不合格 代號(hào) S A B C D 將 B定義為員工必須達(dá)到，不達(dá)到即不能令人滿(mǎn)意。其他以 B為原點(diǎn)給予評(píng)價(jià)。 考核等級(jí)的分布 為了增強(qiáng)考核的競(jìng)爭(zhēng)壓力，給予員工的考核等級(jí)應(yīng)遵照正態(tài)分布原則。 人力資源部應(yīng)督促各部門(mén)強(qiáng)制執(zhí)行。 人力資源部可以按照原則對(duì)各等級(jí)分布比例進(jìn)行調(diào)整，發(fā)布到各部門(mén)。 B A S C D 考核等級(jí)分布示意圖 案例： GE組織的考核等級(jí)處理 S： （ 頂尖人才）占 10%，晉等或升級(jí)。100%得到股票期權(quán)。 A： 占 15%。 90%得到股票期權(quán)。 B： （ 中等）占 50%。變動(dòng)彈性最大。 50%得到股票期權(quán)。 C： 占 15%。需要敲警鐘，督促上進(jìn)。 D： 占 10%。辭退。 SAMSUNG 分布 考核關(guān)系 對(duì)于大多數(shù)組織而言，考核一般按照直線(xiàn)制原則，縱向延伸。（其他考核方式參見(jiàn) 360度考核 ） 每一個(gè)下級(jí)只對(duì)應(yīng)一個(gè)上司，只對(duì)該上司負(fù)責(zé)，只被其考核。 員工的直接上級(jí)是其考核者，上級(jí)的上級(jí)是其調(diào)控者。 人力資源部負(fù)責(zé)整個(gè)考核的組織與管理工作。 考核關(guān)系示意圖 總經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 市場(chǎng)部經(jīng)理 其他部門(mén)經(jīng)理 各子組織經(jīng)理 直接考核 輔助考核 績(jī)效考核失敗原因 組織方面 在考核過(guò)程中，難免造成情緒上主觀的評(píng)價(jià)，主管常常避之唯恐不及。 組織常運(yùn)用評(píng)估結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。 主管方面 大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評(píng)量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評(píng)估工作，幻想問(wèn)題會(huì)自行消失。對(duì)員工而言，延緩評(píng)估似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。 主管還顧慮另一問(wèn)題：被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣 員工方面 員工多數(shù)認(rèn)為績(jī)效考核過(guò)程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。 其他方面 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評(píng)價(jià)不明確；評(píng)估的流程不當(dāng)；評(píng)估的信度與效度不明顯；績(jī)效考核沒(méi)有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合；缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問(wèn)題。 由于在操作過(guò)程中走了樣，從而績(jī)效考核成了走過(guò)場(chǎng)、流于形式的管理手段。 考核評(píng)價(jià)：避免落入心理誤區(qū) 主管在考核評(píng)價(jià)中，要避免以下傾向： 光環(huán)化傾向 寬容化傾向 集中化傾向 好惡傾向 歸因傾向 案例： GE的 360度考核法 360度考核的質(zhì)量保證 組織在建立 360度績(jī)效考核系統(tǒng)時(shí) ， 可以采取了一些防范措施 ， 以確?？?核的質(zhì)量與準(zhǔn)確性 。 匿名考核 確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的 （ 但主管人員的考核除外 ） 。 評(píng)估時(shí)評(píng)分者不能互通消息 ， 或知道彼此評(píng)分結(jié)果 ， 主管可能例外 ， 因他要作最后總結(jié) 。 加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí) 主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作 ， 讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng) ， 結(jié)果是否可靠 ， 以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的 。 每個(gè)評(píng)分者最后會(huì)得到一份綜合評(píng)分報(bào)告 ， 令評(píng)分者知道自己的評(píng)分與他人的差別 ， 並有機(jī)會(huì)檢討自己評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 。 360度考核的質(zhì)量保證 防止舞弊行為 有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的 ， 會(huì)做出不恰當(dāng)?shù)倪^(guò)高或過(guò)低的評(píng)價(jià)；團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)串通起來(lái)彼此給對(duì)方做出較高的評(píng)價(jià) 。 主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià) 。 采用統(tǒng)計(jì)程序 組織設(shè)立制度 ， 避免評(píng)分者故意給高分或低分 ， 影響評(píng)估結(jié)果正確性 。 舉例用統(tǒng)計(jì)學(xué)去審核結(jié)果準(zhǔn)確性 ， 例如在所有評(píng)分者中有超過(guò) 5%的結(jié)果與 中位數(shù) 相差 40%， 可能便要重新再做評(píng)估 。 而且 ， 運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法 ， 綜合處理所有評(píng)價(jià) 。識(shí)別和量化偏見(jiàn)查出與年齡 、 性別 、 民族等有關(guān)的歧視或偏愛(ài) 。 從 Intel， Disney等組織的經(jīng)歷來(lái)看 ， 雖然 360度績(jī)效考核系統(tǒng)是一種很有實(shí)用價(jià)值的績(jī)效考核方式 ， 但它與任何一種考核技術(shù)一樣 ， 其成功亦依賴(lài)于管理人員如何處理收集到的信息 ， 并保證員工受到公平的對(duì)待 。 績(jī)效考核面談：要求與原則 了解考核面談 考核面談之目的在于討論工作績(jī)效，而并不討論或涉及人格的問(wèn)