薪酬管理---薪酬管理流程圖

內(nèi)容提要 人力資本理論 360薪酬 薪酬制度 薪酬體系設計 人力資本理論 20世紀 50、 60年代初，美國著名經(jīng)濟學家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建 主要觀點 . 資本分兩種：物質(zhì)和人力資本 人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟增長的貢獻遠大于物質(zhì)成本 人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展最重要的內(nèi)生變量和決定性要素 人力資本的種類 用于醫(yī)療保健的投資 用于在職培訓的投資 用于各種正規(guī)教育的投資 用于成人教育的投資 用于個人和家庭為尋找更好的就業(yè)機會而進行流動的投資。 具有激勵作用的管理手段 目標管理 行為校正 員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股計劃 浮動工資：計件工資、利潤分成方案 技能工資方案： 靈活福利： 股票期權 績效管理 薪酬設計 什么是 360薪酬？ 薪酬 經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬 固定工資 月度獎金 年度獎金 現(xiàn)金補貼 保險福利 帶薪休假 利潤分享 持股 工作認可 挑戰(zhàn)性工作 工作環(huán)境 工作氛圍 發(fā)展、晉升機會 能力提高 職業(yè)安全 薪酬制度 目的： 保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才 對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工 通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系 原則： 員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù) 外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù) 根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn) 反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜 公平性 競爭性 激勵性 經(jīng)濟性 合法性 薪酬體系設計的原則 薪酬管理流程圖 制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略 工作分析 工作評價 厘定薪酬結構 市場薪酬調(diào)查 確定薪酬水平 薪酬評估與控制 薪資調(diào)查 職位評價 建立工資評級 使用工資曲線 調(diào)整工資率 工資率確定的五步驟 薪酬體系設計 3P-M 職位（ POSITION） 工作績效表現(xiàn) （ PERFORMANCE） 人（ PEOPLE） 市場（ MARKET） 市場定位確定 根據(jù)市場趨勢 職位特點確定 員工能力、績效 表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定 RMB 1級 2級 3級 4級 職位等級 晉升幅度 （一般 10-20%） 如何制定薪資等級體系 該崗位所需能力 該崗位 被考核人 所需水平 現(xiàn)有水平 產(chǎn)品知識 4 4 市場知識 4 2 財務知識 3 1 決策能力 5 5 談判技能 5 5 變革管理 5 2 授權能力 5 5 帶隊伍能力 5 2 計劃組織能力 5 2 能力評估 職位評估 I m p a c t o nO r g a n i z a t i o n40%P r o b l e mS o l v i n g11%E n v i r o n m e n tC o n d i t i o n s3%A r e a o fR e s p o n s i b i l i t y13%I n t e r a c t i o n8%Q u a l i f i c a t i o n16%S u p e r v i s i o n9%解決問題難度 任職資格 溝通技巧 環(huán)鏡條件 對企業(yè)的影響 監(jiān)督管理 責任范圍 員工的職能不同，其績效的可評價性不同 獎勵高績效表現(xiàn)員工 將員工個人的績效表現(xiàn)與公司的整體效益聯(lián)系起來 控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關系 人力市場的通常做法 如何設計基于績效的薪資結構 02000400060008000100001200014000160001800020000220002400043 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58PCRMB薪酬結構 Compared with other competitors Non-professionals Fixed Cash Professionals Fixed Cash Professionals Total Cash MD Non-Professionas Total Cash MD A B C D E F G H I J K L Compen. Bonus Based on PP Based on CP B. Salary Fixed Posi. Variable Al. Benefits Personal Compensation Structure Fixed Part Variable Part 各類人員薪資構成的權重分配 總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理項目主管員工B o n u sC . P .70 50 30 10 /B o n u sP . P .10 20 30 40 40B a s i cS a l a r y20 30 40 50 60T o t a lP e r c e n t .100 100 100 100 100收獲利潤并向別處投資 較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平 著重于成本控制 無發(fā)展和衰退階段 保持利潤和保護市場 平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平 獎勵管理技巧 正常發(fā)展至成熟階段 以投資促發(fā)展 高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利 刺激創(chuàng)業(yè) 迅速發(fā)展階段 經(jīng)營戰(zhàn)略 薪酬組合 薪酬策略 企業(yè)成長階段 薪酬策略與企業(yè)成長階段的關系 薪酬管理的技巧 朝三暮四 兩個雞蛋 激勵慣性：弗洛姆激勵力量目標價值 期望值 望梅止渴 與薪酬管理相關聯(lián)的主要激勵理論 Equity Theory Expectancy Theory Reinforcement Theory 當事人 A 結果 O 投入 I 當事人 B 結果 O 投入 I A同 B比較 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IB IB OA OB IA IB 增加結果 減少投入 減少結果 增加投入 滿足（心理平衡） 激勵的原理 亞當斯的公平理論 基于亞當斯公平理論的激勵對策 加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度 在公司 /單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進行職位評價，根據(jù)職位評價的結果建立薪酬管理制度。 加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。 激勵力量 = f(效價 X期望值） 效 價：個體對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。 期望值：個體根據(jù)以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導致某種結 果和滿足需要的可能性（概率）。 個人努力 個人成績 組織獎勵 個人需要 反饋 激勵的原理 佛隆姆的期望 理論 基于佛隆姆期望理論的激勵對策 提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關系，應幫助員工建立可以達到的目標。 提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關系。 提高關聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。 導致不滿意的因素 有激勵作用的因素 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 發(fā)生頻率的百分比 安全感 地位 與下屬的關系 個人生活 與同事的關系 薪酬 工作條件 與上級的關系 監(jiān)督 公司的政策 和管理 成長與發(fā)展 信任 責任 工作自身 認可 成就 25 激勵的原理 赫茨伯格的雙因素 理論 員工持股計劃（ ESOP） ESOP信托 金融機構 企 業(yè) （） （） （） （） （） 票據(jù) 股票 、金融機構貸款給 ESOP,ESOP簽署本票 、捐贈企業(yè)出具擔保書 、 ESOP信托從捐贈企業(yè)購買股票 、企業(yè)捐贈現(xiàn)金給 ESOP信托 、 ESOP用現(xiàn)金償付貸款本息 員工持股計劃（ ESOP） 西方 ESOP是兼具激勵與福利雙重機制的養(yǎng)老金計劃，因此就使員工退休時的財富與公司股票業(yè)績聯(lián)系起來，從而為員工提供了一種長期激勵機制 我國實行此計劃的公司數(shù)千家，但上市公司不多。且我國公司的 ESOP只是一種短期福利，未能達到有效的激勵作用 高層管理人員的期權激勵（ ESO） 激勵對象為主要經(jīng)營者，