雷神公司部門經理的選拔組織行為學案例.doc

雷神公司部門經理的選拔2000年8月上旬的一天，雷神公司中國總經理胡健民召集兩位副總木森、湯堅和生產總監(jiān)吳搏開會，討論的問題是關于精制純化部經理的人選。自從上一任經理離職去國外發(fā)展后，一直沒有合適的人選擔任經理之職，這令公司管理層頗感頭痛，而原因是多方面的。雷神公司作為一個技術先進型的企業(yè)，主要生產生物制品以及細胞因子類制品，生產設備為國外引進設備，工藝較為復雜，產品技術含量較高，經理既要懂技術又要懂管理，這樣的人才非常難找。近來公司想方設法聘請了幾位博士，分別安排到不同的產品生產線，并培養(yǎng)他們逐步熟悉生產，目的是讓每一位博士至少負責一個產品的生產。這次開會就是要從中選出一位擔任部門經理。生產總監(jiān)吳博提出了三個后備人選，他們各有優(yōu)勢，讓在場的老總們一時難以確定合適的經理人選。雷神公司的背景雷神公司是一家中外合資企業(yè)，主要生產細胞生物蛋白制品。合資中方是第二細胞研究所，外方是名為雷神公司的一家美國公司。美國雷神公司實際上是一家規(guī)模很小的家庭企業(yè)，主要業(yè)務由總裁黃基管理，經營血漿原料采集，并做相關的國際間貿易。黃基總裁在與一些中國企業(yè)做生意的時候正值20世紀80年代中后期，他看準時機，充分利用了政府改革開放、鼓勵外資來華投資的優(yōu)惠政策，開始進軍中國市場。那時，國內生物以及細胞因子類制品仍為臨床所需的搶救、治療藥品，市場潛力非常巨大。而國內生產的生物制品，因資金、技術嚴重缺乏，質量落后。黃基經過與中國國內多家單位的洽談之后，最終選擇了第二細胞研究所作為他的合作伙伴。中外雙方在1988年談妥，各投資455萬美元，成立中國雷神公司?？梢哉f，這樣一個行業(yè)那時正是朝陽產業(yè)，發(fā)展前景十分廣闊。開業(yè)伊始，千頭萬緒。首先廣招人才，雖說工資不高，但利用外資企業(yè)的名頭也吸引到了一些優(yōu)秀的人才。雷神公司在沒有正式建廠投產前，就做起了血漿出口的買賣。黃基利用在國際市場上的關系，引進了一些基本成熟的技術和較為廉價的設備。沒有國際大公司的財力、物力和技術支持，中外雙方的合作起初頗不順利，遇到了資金短缺、廠房施工進度緩慢以及設備質量、人員管理上的許多問題。黃基因為前期投入的資金遲遲沒有效益，心力交瘁，險些心臟病發(fā)作。但憑著互相信任、同舟共濟的精神，在創(chuàng)業(yè)激情的支撐下，座落在閔行開發(fā)區(qū)內的廠房終于在1992年竣工投產，并順利通過了國家藥品生產許可證發(fā)放前的驗收。首批產品蛋白a當年就投放市場，取得了1000多萬元的利潤。申請iso 9001 認證所面臨的問題雷神公司在管理上十分成功地借鑒和模仿了國際制藥公司的管理模式，一開始就以高標準來要求自己。公司管理層賦予各部門經理相當大的決策權。推行國際上流行的gmp，即藥品生產的質量管理規(guī)范，根據生物制品的特殊性，把產品的質量和安全性放在顯著突出的位置，實行從原料到成品發(fā)放全過程的質量監(jiān)控。雷神公司的快速發(fā)展來自于其對產品研發(fā)的重視。從第一個產品上市，雷神公司發(fā)展一直比較迅速，特別是新品種研發(fā)力度大，平均每兩年就有一個產品獲準生產銷售。1998年，公司完成了二期擴建，同時獲得了國家藥品監(jiān)督管理局的藥品gmp認證。從三期擴建開始，公司向生物基因工程產業(yè)進軍。為了使生產和質量管理更上一層樓，并開拓國際市場，雷神公司計劃在年內申請iso 9001認證。gmp是國際間公認的藥品生產質量管理通用準則，由各國根據自己國情自行制訂頒布。對于雷神公司這樣的企業(yè)來說，gmp認證可說是最低的要求了。而 iso9001標準是目前唯一得到絕大多數國家和地區(qū)公認的國際標準，自成體系。雷神公司管理層早就有意開拓國際市場特別是東南亞市場，預計隨著中國加入wto的臨近，實施 iso9001是必要的。就雷神公司這樣在國際上少有人知的小公司而言，通過 iso9001認證意味著公司產品朝國際市場邁進了一大步，出口創(chuàng)匯并繼續(xù)壯大才不會是一個徒有虛名的空想。無論是 gmp還是 iso 9000，公司內人員的有效組織、人員的素質始終是核心所在。iso 9000體系較注重一個企業(yè)組織機構的建立、健全，各級人員職責權限的劃分。這次為了搞好 iso 9001認證，公司內部已進行了多次質量體系評審。精制純化部門經理的問題也就是iso 9001預審時發(fā)現(xiàn)的一個需要解決的問題。精制純化部門經理這一職位因沒有找到合適的人選，因此一直空缺。從實施iso 9000體系的角度看來，這就好比是裝配嚴密的鏈條上少了那么一環(huán)，也難怪公司高層為此頭痛多時了。精制純化部門經理的任命問題中國雷神公司的生產組織結構如圖所示。 生產總監(jiān)粗提車間經理 精制純化學車間經理 成品加工車間經理下分5組蛋白a 蛋白b 蛋白酶蛋白酶 蛋白酶圖 生產部門的組織結構 精制純化部門是公司生產的最關鍵部門，在整個生產過程中起著承上啟下的作用，前有粗提車間，后有成品加工車間。在精制純化車間，有5個產品需要生產，它們的工藝各不相同，人員也就分成相應的5組。產品價值巨大，每一批產品價值動輒上百萬。按照國家藥品管理法，生產藥品對產品質量有著特殊的要求：必須達到質量指標，否則不準出庫銷售。因為雷神公司生產的是生物制品和細胞因子類制品，需要保持生物活性，最后產品質量不符要求也不能返工，因此質量將直接影響到公司的利潤。所以，精制純化部門最易發(fā)生生產問題，管理的重要性顯而易見。目前，雖然每個小組都安排了一位博士負責，但日常的管理還是由生產總監(jiān)吳博總體負責。正是由于這個部門非常重要，在公司創(chuàng)立伊始它就由生產總監(jiān)直接負責。當時，生產量還不是很高，產品種類也比較少，因此生產總監(jiān)還有余力來管理好精制純化部門。隨著生產量不斷提高，生產部總監(jiān)吳博已經有些力不從心，常常顧此失彼。精制純化部門經常發(fā)生問題，管理問題日益凸現(xiàn)，為此吳博多次向上級提出需要任命一個部門經理。但是，部門經理的任命并不是一個簡單的問題，它涉及到公司內部復雜的人際關系。目前主要的三個人選：廖博士、李博士和王博士，雖然進公司都不是很久，但是都有較為復雜的人事關系。廖博士曾在其他公司任過職，剛剛加入雷神一年，也是三人中最年輕的。在這一年中，廖博士的表現(xiàn)卻是可圈可點。雖然僅一年時間，但是他所管理的小組已進行了三項工藝創(chuàng)新，大大地降低了產品的不合格率。廖博士有一股敢闖敢拼的精神，當創(chuàng)新項目的研制到了緊要關頭時，他往往通宵不眠，一連十幾天都吃住在車間里。正因為這一點，廖博士深得負責生產的副總經理木森的賞識。木森覺得廖博士的表現(xiàn)和他自己剛剛過公司時的情形非常相似，因此常常在高層經理會議上表揚廖博士，有意提拔他。另外，生產部總監(jiān)吳博也快到退休年齡了，木森希望能夠找到一個好的接班人來接替吳博，從而更好地配合自己的工作。廖博士的表現(xiàn)正符合木森的要求，木森也曾向廖博士表示過要提拔他的意思。這就使得廖博士有些有恃無恐，經常在其他各組組長面前表現(xiàn)得趾高氣揚，有時甚至對吳博的命令也很不服氣。正是因為這樣，吳博和生產部的其他人員并不是非常喜歡他。李博士進公司前在復旦大學任教，多年的教師生涯已經磨去了他的霸氣，他做人四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，只顧埋頭做學問，在公司里已經是有名的“老好人”了。他的理論水平很高，有多篇蛋白酶領域的學術文章發(fā)表在權威雜志上，在業(yè)內也小有名氣，當初公司就是沖著這點招他過來的，他目前還是公司iso認證貫標小組成員。由于相似的背景，吳博非常器重李博士，經常與李博士在一起談論一些學術前沿問題。吳博希望李博士能夠被任命為精制純化部門的經理，這樣他才能在今后更好地開展工作。王博士是三人中最被員工看好的，因為他是公司人事副總湯堅的大學同學。他來雷神公司就是湯堅力邀的，據說湯堅在那時就已經給了他提升的許諾。湯堅在公司擴展期間為公司招聘了大批人才，目前的許多業(yè)務骨干都是由他招聘進來的，因此他在公司中很受尊敬。雷神這幾年的蓬勃發(fā)展，很大一部分要歸功于這位副總。就因為這一點，湯堅的意見在公司中可以說是舉足輕重的。就王博士本人而言，工作業(yè)績不能說是十分突出，但也找不出特別差的地方。而且王博士平時待人熱情，頗具管理才能，從這一點上來看，湯堅推薦他為部門經理還是很有道理的。總裁黃基的影響雷神公司的成功，打著總裁黃基鮮明的烙印。他雖已年過半百，但精力異常充沛，多年的國際貿易生涯使他待人處世處處透出生意人的精明。美國雷神公司以及現(xiàn)在中國雷神公司的發(fā)展，也是他個人奮斗、拼搏創(chuàng)業(yè)的寫照，鍛煉出了他超乎常人的堅強意志。他雖在美國生活多年，但對中國文化、中國社會十分熟悉，沒有隔閡，在中國市場可說是如魚得水。黃基作為中國雷神公司的總裁，實際上把握著公司日常生產經營的大權。他提出了產品質量上的六字方針：安全、優(yōu)質、高效。在營銷方面，黃基更是發(fā)揮了自己的特長，幾輪大規(guī)模的推廣活動后，他采取在全國各地主攻大醫(yī)院的策略，有效地提升了雷神公司產品的市場占有率。很快雷神公司的產品變成了知名品牌，質量上的優(yōu)勢幫助其獲得了市場的認可。黃基對公司重要管理崗位人員的要求，歷來強調高學歷。早在中國雷神公司初創(chuàng)時期，他就要求人事部門招聘博士。在美國招聘博士，薪資支出十分可觀，黃基認為在中國以比美國低數倍、甚至數十倍的低薪就可招到具有相當水平的人才，這是非常合算的。博士的加盟，一是有助于提升公司高科技、高素質的形象，二是可以在新品研發(fā)方面執(zhí)國內同類企業(yè)之牛耳?？傊?，黃基認為這種做法是低投入、低風險、高回報，所以時不時就指示人事部門出去招聘博士。雖說人才難留，人事部門經過努力，倒也招聘到了十幾位博士來公司工作。公司均委以重任，讓他們在生產、質量控制、質量保證等關鍵崗位上工作。最近，黃基總裁把注意力從國內市場轉向東南亞、拉美和俄羅斯市場，打算搞產品出口創(chuàng)匯，又指示人事部門招聘懂西班牙語的醫(yī)學博士和精通俄語的藥學博士，這令主管人事的湯堅費了好大的周折。黃基工作十分勤懇，雖已委派總經理主管日常事務，但往往事無巨細親歷親為，每年往返太平洋兩岸至少12次之多。黃基是一個個性很強的人，公司的幾位老總平時都對他十分敬重，加上雷神公司人員不多，使得政令暢通，管理上效率頗高。不過在黃基的盛名之下，雷神公司管理層成員也漸漸覺得總裁以往就非常明顯的家長制作風日盛，動輒發(fā)號施令，計劃朝令夕改?？偨浝砗∶窈透笨偨浝砟旧偨浝砗∶衿綍r并沒有為生產管理花費更多精力，他靈活地采取務虛的管理策略，讓主管生產的木森勇挑責任。木森是較早進入雷神公司的高學歷人員，也是一位博士。他進公司后得到總裁黃基的重用，從生產第一線鍛煉開始，工作較為出色，1995年起被公司董事會任命為副總經理。由于近來公司工作重心隨總裁黃基的政策而逐漸轉移，開始致力于國際市場的開拓，所以木森一年前就將生產管理的重任全部轉移到了生產部總監(jiān)吳博身上。對木森而言，如何管理好手下的幾位博士、發(fā)揮他們的作用，是一個需要解決的課題。木森不想也無需實行大棒政策，他覺得需要的是順其自然、瓜熟蒂落、水到渠成，因此他等待時機的成熟，相信船到橋頭自然直。現(xiàn)在確實是到了結束精制純化部門經理空缺的時候。其實木森內心并不認為經理一定要由搏士來擔任。是的，博士有無數的優(yōu)點，能擁有這些人才是公司之福。他們能夠創(chuàng)造超額的財富，他們能夠忍耐，內心堅強，知識淵博。然而過去的經驗告訴他，作為經理，第一位的工作是管理好下面的員工，博士學位的獲得并不能證明一個人的管理能力。長期的教育培養(yǎng)了他們嚴謹細致的學究式作風，遇事常常思前顧后，不夠果斷，處理問題軟弱無力，沒有敢想、敢說、敢干的氣概。讓他們天天去面對煩瑣的日常事務，面對三班倒的操作人員層出不窮的惹是生非，很難保持他們長時間的工作熱情，是否大材小用了？俗話說：秀才遇到兵，有理都說不清。這可是經常會在他們身上應驗的啊。再者，他們不熟悉也不太尊重工業(yè)化生產的特點，往往過高地估計自己的科研水平，經常不自覺地忽視工作程序，不時按照自己的意思更改工藝操作，不管對已經成熟的工藝還是未成熟的工藝。另外，與他們的溝通是一個問題，自古道“文人相輕”，不是沒有道理。副總經理木森認為，加強精制純化部的管理，需要擅長管理的人員，要把人員隊伍穩(wěn)定下來，把日常生產規(guī)范化、制度化、計劃化，這樣可減輕自己的后顧之憂，使自己有更多的時間關注其他的事務，技術型的人才恐難勝任。相比之下，粗提車間及成品車間的部門經理均為大學本科學歷，都是從公司內部提拔上來，在雷神公司工作了5年以上，對本部門的情況非常熟悉，富有經驗，而且工作安心踏實，對公司的忠誠度較高。木森知道，總經理和生產總監(jiān)也是有同感的。人事副總湯堅和生產總監(jiān)吳博從雷神成立到現(xiàn)在，公司所有的人員幾乎都是由湯堅招聘進來的。對公司重要管理崗位的人員要求，總裁黃基歷來強調高學歷，多招些博士當然更好。這可難壞了湯堅，他幾經努力，終于招聘到了十幾位博土在公司工作。招聘到博士還不是令湯堅最為難的，怎樣留住他們才是讓湯堅最為頭疼的。為了找到像王博士這樣既懂技術又懂管理的人才，湯堅真是費了九牛二虎之力。在招聘王博士的時候，湯堅便許諾在未來提拔王博士。如果這一次他的許諾沒有兌現(xiàn)，那么他以后將如何再為企業(yè)找到人才，如何才能留住人才？吳博是中國雷神公司的元老，在公司成立初期，胡健民就把他請了過來，負責監(jiān)