商業(yè)-計劃書風(fēng)險分析寫法.doc

WORD格式-專業(yè)學(xué)習(xí)資料-可編輯商業(yè)計劃書風(fēng)險分析寫法 一資源（原材料/供應(yīng)商）風(fēng)險 二市場不確定性風(fēng)險 三研發(fā)風(fēng)險 四生產(chǎn)不確定性風(fēng)險 五成本控制風(fēng)險 六競爭風(fēng)險 七政策風(fēng)險 八財務(wù)風(fēng)險（應(yīng)收帳款/壞帳） 九管理風(fēng)險（含人事/人員流動/關(guān)鍵雇員依賴） 十破產(chǎn)風(fēng)險1、引言由于軟件項目的研制需要開發(fā)新的技術(shù)，或使用許多已經(jīng)過驗證的技術(shù)和產(chǎn)品，但產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)目一般較少，這些技術(shù)和加工工藝不容易達(dá)到成熟或定型的程度。且大型項目的研制需要長時間大規(guī)模的組織、指揮協(xié)調(diào)工作，以及漫長的研制周期等，都會帶來種種難以預(yù)見的不確定性因素。這些不確定因素的存在使得軟件項目能否按照預(yù)定的計劃費用、進(jìn)度和性能完成研制任務(wù)往往難以預(yù)料，不可能做到研制完全成功，存在著失敗的風(fēng)險。所以在項目研制的可行性分析和方案認(rèn)證時，加強(qiáng)方案風(fēng)險分析是十分必要的。對風(fēng)險的研究自七十年代末開始，其應(yīng)用的風(fēng)險分析方法與可靠性分析方法類似，或在此基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)充。目前，在風(fēng)險研究方面，比較著名的方法有GERT（圖解評審技術(shù)），VERT（風(fēng)險評審技術(shù)），RSINET（風(fēng)險信息系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)）和SLAM（多功能構(gòu)模仿真語言）等。GERT的基本特點是可以直接對網(wǎng)絡(luò)模型進(jìn)行計算機(jī)仿真分析，其模型元素與相應(yīng)的分析程序相配合，可以用來描述復(fù)雜的排隊系統(tǒng)、項目管理及生產(chǎn)線方面的問題，應(yīng)用十分簡便、靈活，而對時間、費用、性能方面的問題不太適合；SLAM是一種以FORTRAN為基礎(chǔ)的構(gòu)模仿真語言，可進(jìn)行離散網(wǎng)絡(luò)、連續(xù)系統(tǒng)及離散事件的綜合仿真，能適應(yīng)多種構(gòu)模需要，但提供資源模塊有限，仿真不能進(jìn)行全過程支持，不能支持圖形建模等不足；VERT可處理時間、費用、性能等關(guān)鍵性風(fēng)險參數(shù)，能對多目標(biāo)優(yōu)化，具有較大的實用價值。在這些風(fēng)險方法中，VERT對于時間、費用和性能三個指標(biāo)在處理水平上平等對待，既可獨立地進(jìn)行并行處理，也可通過數(shù)學(xué)關(guān)系式而相互聯(lián)系起來進(jìn)行處理；節(jié)點的邏輯功能豐富，活動上的三項指標(biāo)都可用一定的概率分布、直方圖或數(shù)學(xué)關(guān)系式來描述，因而VERT網(wǎng)絡(luò)模型比較接近實際系統(tǒng)的要求；VERT對于費用和性能這二項指標(biāo)，可按用戶的需要靈活地加以應(yīng)用。2、風(fēng)險分析的概念風(fēng)險的定義是：對目前所采取的行動，在未來沒有達(dá)到預(yù)期結(jié)果（失?。┑目赡苄?。其大小可用失敗的概率和失敗的后果兩個變量來標(biāo)識。風(fēng)險分析有狹義和廣義兩種，狹義的風(fēng)險分析是指通過定量分析的方法給出完成任務(wù)所需的費用、進(jìn)度、性能三個隨機(jī)變量的可實現(xiàn)值的概率分布。而廣義的風(fēng)險分析則是一種識別和測算風(fēng)險，開發(fā)、選擇和管理方案來解決這些風(fēng)險的有組織的手段。它包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險管理三方面的內(nèi)容。本文中論及風(fēng)險分析時，都采用后一種定義。風(fēng)險識別是指確定哪些可能導(dǎo)致費用超支、進(jìn)度推遲或性能降低的潛在問題，并定性分析其后果。在這一步須作的工作是分析系統(tǒng)的技術(shù)薄弱環(huán)節(jié)及不確定性較大之處，得出系統(tǒng)的風(fēng)險源，并將這些風(fēng)險源組合成一格式文件供以后的分析參考。它屬于定性分析的范圍。風(fēng)險評估是指對潛在問題可能導(dǎo)致的風(fēng)險及其后果實行量化，并確定其嚴(yán)重程度。這其中可能牽涉到多種模型的綜合應(yīng)用，最后得到系統(tǒng)風(fēng)險的綜合印象。而風(fēng)險管理則是指在風(fēng)險識別及風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上采取各種措施來減小風(fēng)險及對風(fēng)險實施監(jiān)控。這也可以說是風(fēng)險分析的最終目的。作為對風(fēng)險概念的進(jìn)一步界定，本文將簡單介紹風(fēng)險中的兩種不同類型及風(fēng)險分析與可靠性分析的區(qū)別。2.1、系統(tǒng)運行及項目研制風(fēng)險第一類風(fēng)險是系統(tǒng)運行風(fēng)險。指當(dāng)一部分系統(tǒng)運行時，由于種種不確定性因素或系統(tǒng)本身硬件或組元的失效而造成預(yù)定任務(wù)的完成不確定性以及由此而帶來的系統(tǒng)設(shè)備的損壞或人員的傷亡。這類風(fēng)險由于其明顯的危害性及影響性，目前進(jìn)行研究得較多，有代表性的如大型航天軟件的運行風(fēng)險管理。已經(jīng)發(fā)展成熟的分析方法有如FMECA（失效模式與效應(yīng)分析）、FTA（故障樹分析）、ETA（事件樹分析）及事件樹/故障樹分析量化基礎(chǔ)上的PRA（風(fēng)險概率評估）和DPRA（動態(tài)概率風(fēng)險評估）等。第二類風(fēng)險是項目研制風(fēng)險，這也是本文的主要研究范圍。它是指大型項目研制開發(fā)過程中，由于技術(shù)的難以保證、管理的不得力及經(jīng)費的拖延導(dǎo)致研制出的系統(tǒng)性能降低、費用超標(biāo)、進(jìn)度延遲等。這類風(fēng)險由于其危害呈隱性，目前進(jìn)行研究得較少。項目研制風(fēng)險一般包括技術(shù)風(fēng)險、進(jìn)度風(fēng)險及費用風(fēng)險。兩類風(fēng)險的不同之處在于，對于系統(tǒng)運行風(fēng)險，系統(tǒng)已經(jīng)存在，因?qū)ζ浞治霰仨殢膯蝹€硬件或主元的失效及其綜合影響上考慮。而作為項目研制風(fēng)險，由于并無一確定的系統(tǒng)，系統(tǒng)研制成功本身便是研制任務(wù)的狀態(tài)之一，這決定了它的分析方法與上述不同，不能針對硬件分析，而須從事件的角度上進(jìn)行考察。兩類風(fēng)險的另一個不同之處在于項目風(fēng)險的非剛性。所謂非剛性是指當(dāng)風(fēng)險源導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生以后，造成的后果可以修復(fù)。2.2、系統(tǒng)運行風(fēng)險與可靠性系統(tǒng)運行風(fēng)險與可靠性分析是兩個極易混淆的概念，它們都是指對于某種工藝過程或設(shè)備的失效或運行狀態(tài)的研究。但其分析的目的卻有所不同，有必要在此作一簡單的區(qū)分?？煽啃缘亩x是系統(tǒng)在一定時間內(nèi)能夠完成規(guī)定任務(wù)的概率。其研究的范疇在于系統(tǒng)硬件或組元的耐用程度，研究的最后結(jié)果是系統(tǒng)整體失效隨時間而變化的可能性。而系統(tǒng)運行風(fēng)險則是研究這種失敗可能對社會造成的危害，其最后結(jié)果是造成的系統(tǒng)設(shè)備損壞的或人員傷亡的期望值。3、風(fēng)險種類對軟件項目的管理部門來說，在做出與規(guī)定費用按規(guī)定時間交付規(guī)定產(chǎn)品或達(dá)到規(guī)定性能水平的決斷時，風(fēng)險是永遠(yuǎn)存在的。軟件項目管理部門因風(fēng)險而導(dǎo)致工作失敗有三種方式：產(chǎn)品達(dá)不到規(guī)定的性能水平、實際費用過高、交付過遲等。就一個項目而言，其面臨的風(fēng)險可分為五個方面：技術(shù)（與性能有關(guān)）、保障性（與性能有關(guān)）、計劃（與環(huán)境有關(guān)）、費用和進(jìn)度。3.1、技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險可以定義為發(fā)展某項新設(shè)計所包含的風(fēng)險，發(fā)展這項設(shè)計的目的是要將性能水平在原有基礎(chǔ)上提高一步，但也可能因為受到某些新的約束條件的作用而使性能水平原封未動，甚至反而有所下降。技術(shù)風(fēng)險的性質(zhì)和原因隨軍用系統(tǒng)的設(shè)計而各不相同。許多技術(shù)風(fēng)險往往是由于對新系統(tǒng)和新設(shè)備提出前所未有的性能要求造成的。3.2、計劃風(fēng)險計劃風(fēng)險是包括獲取和使用一些可能不受軟件項目控制但又可能影響軟件項目方向的可用資源和活動。計劃風(fēng)險一般不會與改善技術(shù)水平有直接關(guān)系。計劃風(fēng)險可按一些因素的性質(zhì)和來源分類，這些因素有可能中斷軟件項目實施計劃。造成軟件中斷的因素主要以下幾種：（1）與軟件項目直接有關(guān)的高層權(quán)力機(jī)構(gòu)決策造成的中斷；（2）一些影響軟件項目的事件或行動造成的中斷；（3）主要由于一些不能預(yù)見的與生產(chǎn)有關(guān)的問題造成的中斷；（4）因能力不足造成的中斷。3.3、保障性風(fēng)險保障性風(fēng)險是與系統(tǒng)的部署和維修有關(guān)的風(fēng)險，這些系統(tǒng)指目前正在研制或正在部署的系統(tǒng)。保障性風(fēng)險包含有技術(shù)和計劃兩個方面風(fēng)險的特征。構(gòu)成綜合后勤保障要素潛在的十種風(fēng)險源要素是：（1）維修規(guī)劃；（2）人力和人員；（3）保障設(shè)備；（4）技術(shù)資料；（5）訓(xùn)練；（6）訓(xùn)練保障；（7）計算機(jī)資料保障；（8）設(shè)施；（9）包裝、裝卸、存儲和運輸；（10）設(shè)計接口。3.4、費用和進(jìn)度風(fēng)險一些性能和設(shè)計技術(shù)問題有時要靠增加費用和延長進(jìn)度來解決，這往往會使問題變得復(fù)雜化。費用和進(jìn)度增長指預(yù)計軟件項目費用和進(jìn)度與實際費用和時間之間的差異。因此，費用和進(jìn)度增長會造成兩個主要的費用/進(jìn)度風(fēng)險區(qū)：預(yù)計時定下不合理的低費用/進(jìn)度目標(biāo)所造成的風(fēng)險；要想滿足合理的費用/進(jìn)度目標(biāo)，軟件項目就必須給定一個謹(jǐn)慎的風(fēng)險。4、風(fēng)險分析的步驟風(fēng)險分析試圖定量回答一些問題，這些問題與為了完成某個特定任務(wù)所研制的軟件和硬件性能上固有的效果范圍有關(guān)，也與人們自身相互因素的作用和影響有關(guān)。風(fēng)險分析人員確定風(fēng)險的方法是：把不希望的事件發(fā)生的概率與每個可預(yù)見的后果的大小相結(jié)合。一般地，系統(tǒng)運行風(fēng)險分析可以分為以下四個步驟：(1) 風(fēng)險識別、檢測某種情況，確定潛在的風(fēng)險范圍；(2) 風(fēng)險量化，確定事件發(fā)生的概率以及產(chǎn)生的后果；(3) 風(fēng)險影響評估和方案選擇，定量計算發(fā)生風(fēng)險的后果和選擇行動方案；(4) 風(fēng)險處理計劃，描述處理風(fēng)險的各種方法，并推薦具體的處理風(fēng)險的行動。項目風(fēng)險分析步驟也可以這些步驟為參考。5、風(fēng)險分析的方法我們知道，對于風(fēng)險分析所作的工作大多局限于任務(wù)風(fēng)險分析當(dāng)中。這些方法對于考慮項目風(fēng)險領(lǐng)域的分析方法也有一定意義，風(fēng)險分析方法可分為定性和定量兩種，定量的風(fēng)險分析方法是在定性的基礎(chǔ)上而實現(xiàn)的。下面，我們對這兩類風(fēng)險分析方法作簡要的論述。5.1、定性風(fēng)險分析方法定性風(fēng)險分析的目的是界定風(fēng)險源，并初步判明風(fēng)險的嚴(yán)重程度，以給出系統(tǒng)風(fēng)險的綜合印象，表1是一些定性風(fēng)險分析方法的簡介。易于看出，初步危險分析是用于識別系統(tǒng)中可能存在的風(fēng)險源，而以下的幾種方法則用于定性地量化各種風(fēng)險源可能對系統(tǒng)造成的破壞，從而判明系統(tǒng)風(fēng)險大小。5.2、定量風(fēng)險分析方法定量風(fēng)險分析是在定性分析的邏輯基礎(chǔ)上，給出各個風(fēng)險源的風(fēng)險量化指標(biāo)及其發(fā)生概率，再通過一定的方法合成，得到系統(tǒng)風(fēng)險的量化值。它是基于定性風(fēng)險分析基礎(chǔ)上的數(shù)學(xué)處理過程。現(xiàn)發(fā)展較為成熟的方法有PRA（概率風(fēng)險評估）,DPRA（動態(tài)風(fēng)險概率評估）及仿真通用軟件VERT（風(fēng)險評審技術(shù)）等。PRA和DPRA都是在FTA分析基礎(chǔ)上的量化，在可靠性及運行系統(tǒng)風(fēng)險分析領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用廣泛。稍作改造，我們便可將其運用到項目風(fēng)險分析領(lǐng)域。其分析步驟如下：（1）識別項目研制過程中的困難環(huán)節(jié)，找出風(fēng)險源；（2）對各風(fēng)險源考察其在項目研制中的地位，及相互邏輯關(guān)系，給出項目的風(fēng)險源樹；（3）標(biāo)識各風(fēng)險源后果大小，及風(fēng)險概率；（4）對風(fēng)險源通過邏輯及數(shù)學(xué)方法進(jìn)行組合，最后得到系統(tǒng)風(fēng)險的度量。如果是用DPRA進(jìn)行評估，則尚須考慮它們在時間上的關(guān)系。另一種被廣泛運用于風(fēng)險評估的方法是VERT 。VERT是國外在八十年代初期發(fā)展的一通用仿真軟件，它對項目研制構(gòu)造過程網(wǎng)絡(luò)，將各種復(fù)雜的邏輯關(guān)系抽象為時間、費用、性能的三元組的變化。網(wǎng)絡(luò)模型面向決策，統(tǒng)籌處理時間、費用、性能等風(fēng)險關(guān)鍵性參數(shù)，有效地解決多目標(biāo)最優(yōu)化問題，具有較大的實用價值。它的原理是通過豐富的節(jié)點邏輯功能，控制一定的時間流、費用流和性能流流向相應(yīng)的活動。每次仿真運行，通過蒙特卡洛模擬，這些參數(shù)流在網(wǎng)絡(luò)中按概率隨機(jī)流向不同的部分，經(jīng)歷不同的活動而產(chǎn)生不同的變化，最后至某一終止?fàn)顟B(tài)。用戶多次仿真后，通過節(jié)點收集到的各參數(shù)了解系統(tǒng)情況以輔助決策。如果網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)合理，邏輯關(guān)系及數(shù)學(xué)關(guān)系正確，且數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，我們可以較好地模擬實際系統(tǒng)研制時間、費用及性能的分布，從而知道系統(tǒng)研制的風(fēng)險。6、風(fēng)險分析的原則在風(fēng)險分析時，應(yīng)該遵循一些分析原則。下面是進(jìn)行風(fēng)險分析的幾個一般性原則：（1）風(fēng)險分析是軟件設(shè)計的一部分，就像應(yīng)力分析是傳統(tǒng)軟件設(shè)計實踐的部分一樣；（2）風(fēng)險分析是正式的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、定量化的；?）風(fēng)險分析的目的是為了支持決策，應(yīng)當(dāng)把風(fēng)險分析作為系統(tǒng)軟件設(shè)計和研制過程的一部分，而不應(yīng)該過遲而無法做出主要的改變和資金的壓力強(qiáng)迫在安全性和可靠性上妥協(xié)，而這種妥協(xié)不能接受的情況下，作為一種反省進(jìn)行；（4）風(fēng)險分析可以按各種等級的詳細(xì)程度、徹底程度和精密程度來進(jìn)行；（5）風(fēng)險分析詳細(xì)、徹底、精確程度與分析項目的重要性和環(huán)境潛在的破壞程度大小相一致；（6）在一個項目的早期概念階段，能夠而且應(yīng)該實施近似的風(fēng)險分析，隨著設(shè)計的逐漸開展，風(fēng)險分析的精度和詳細(xì)程度也隨之提高。風(fēng)險分析第十一章 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理包括對項目風(fēng)險進(jìn)行識別、分析和應(yīng)對過程。它包括把正面事件影響擴(kuò)大到最大和把負(fù)面事件影響減到最小。風(fēng)險識別風(fēng)險識別包括確定可能對項目造成影響的風(fēng)險,并且把每一風(fēng)險的特性編制成文檔.風(fēng)險識別不是一次性活動,必須在整個項目過程中經(jīng)常進(jìn)行.風(fēng)險識別應(yīng)同時注意內(nèi)部和外部的風(fēng)險.嚴(yán)格的說,風(fēng)險僅包括遭受損失或損失的可能性.而在項目的背景中,風(fēng)險識別同時也與機(jī)會和威脅有關(guān).風(fēng)險識別產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述，項目產(chǎn)品的特性將會對識別出的風(fēng)險產(chǎn)生主要的影響使用成熟的技術(shù)與需要革新和發(fā)明的產(chǎn)品相比，承擔(dān)較小的風(fēng)險。風(fēng)險識別的工具和技術(shù)檢查表：檢查表通常是由風(fēng)險來源組織而成的。來源包括：項目內(nèi)容；其他風(fēng)險輸出；項目產(chǎn)品或技術(shù)事宜；內(nèi)部來源，如項目隊伍成員的 技能等。繪制流程圖：繪制流程圖能幫助項目隊伍更好地理解風(fēng)險的成因及結(jié)果。訪問調(diào)查：走訪不同的項目干系人將有助于風(fēng)險識別，這些風(fēng)險在通常的計劃活動中不易被發(fā)現(xiàn)。另外還可以獲取以前的調(diào)查記錄。風(fēng)險來源風(fēng)險來源：風(fēng)險來源是根據(jù)可能發(fā)生的風(fēng)險事件分類的。來源清單應(yīng)該是綜合的，通常應(yīng)該包括所有已識別的事項，如風(fēng)險發(fā)生頻率、發(fā)生的可能性、得失的大小等。一般風(fēng)險來源包括：風(fēng)險來源描述對風(fēng)險來源的描述通常應(yīng)包括對以下事項的估算：潛在的風(fēng)險事件對項目產(chǎn)生影響的潛在的風(fēng)險事件是離散發(fā)生的，如自然災(zāi)害或項目隊伍的某一成員離開。除了那些發(fā)生可能性及造成的損失量都相對教大的風(fēng)險來源以外還必須對潛在的風(fēng)險事件仔細(xì)識別。在應(yīng)用領(lǐng)域中，一般的風(fēng)險事件檢查表是具體明確的，而潛在的風(fēng)險很少 能明確描述，例如：潛在風(fēng)險的描述對潛在風(fēng)險的描述應(yīng)包括以下的估算：風(fēng)險征兆風(fēng)險征兆，有時也稱觸發(fā)器，是實際風(fēng)險事件的非直接證明。如：士氣低落可能是進(jìn)度計劃延誤逼近的早期預(yù)警信號；早期活動的成本超支則可能是估計不正確的結(jié)果。風(fēng)險量化創(chuàng)業(yè)的意義 為社會創(chuàng)造價值 一份屬于自己的事業(yè) 改變自己的生活狀況 展示自己的才華 創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備 激情與理智 立項與完整的計劃 資金 風(fēng)險及對策 良好的心態(tài)：勝固欣然，敗亦可喜！ 4個95% 95%的失敗不是由于項目本身，而是由于創(chuàng)業(yè)者缺乏計劃性、嚴(yán)密性、系統(tǒng)性 95%的人并不是缺錢，而是缺少良好的資金運作，從而導(dǎo)致資金鏈斷裂 95%的項目不是運作不下去，而是做項目的人沒有堅持下去，缺少堅持到底的精神 95%的項目在運作一段時間后完全偏離了當(dāng)初的項目計劃與設(shè)想，完全走樣了 四個動作 拍腦門 拍胸脯 拍大腿 拍屁股 有效計劃的方法 “戴明環(huán)”PDCA循環(huán) Pplan計劃 Ddo執(zhí)行 Ccheck檢查 Aaction行動 周而復(fù)始、大環(huán)帶動小環(huán)、階梯式上升 項目計劃書八部曲 風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險及對策 技術(shù)風(fēng)險及對策 管理風(fēng)險及防范 市場風(fēng)險及防范 人才風(fēng)險 能力風(fēng)險 市場分析 品牌競爭策略 組織與人力資源 SOWT分析 企業(yè)發(fā)展的四個階段 四個時期相應(yīng)的人力資源策略人力資源的風(fēng)險管理人力資源管理中的風(fēng)險管理是指在招聘、工作分析、職業(yè)計劃、績效考評、工作評估、薪金管理、福利、員工培訓(xùn)、員工管理等各個環(huán)節(jié)中進(jìn)行風(fēng)險管理，防范人力資源管理中的風(fēng)險發(fā)生。 在進(jìn)行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓(xùn)、考評、薪資等各個具體內(nèi)容的操作，而忽視了其中的風(fēng)險管理問題。其實，每個企業(yè)在人事管理中都可能遇到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿、技術(shù)骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌簟Ｈ绾畏婪哆@些風(fēng)險的發(fā)生，是我們應(yīng)該研究的問題。特別是高新技術(shù)企業(yè)，由于對人的依賴更大，所以更需要重視人力資源管理中的風(fēng)險管理。 風(fēng)險分類 一般我們可以按人力資源管理中的各環(huán)節(jié)對風(fēng)險進(jìn)行分類，如招聘風(fēng)險、績效考評風(fēng)險、工作評估風(fēng)險、薪金管理風(fēng)險、員工培訓(xùn)風(fēng)險、員工管理風(fēng)險等等。對高新技術(shù)企業(yè)來講，招聘風(fēng)險、績效考評風(fēng)險、薪金管理風(fēng)險、員工管理風(fēng)險等顯得更為重要。 另外我們也可從已知風(fēng)險、可預(yù)知風(fēng)險、不可預(yù)知風(fēng)險的角度對風(fēng)險進(jìn)行分類。對于已知風(fēng)險和可預(yù)知風(fēng)險我們要采取積極地措施進(jìn)行防范。 風(fēng)險識別 要想防范風(fēng)險，首先要進(jìn)行風(fēng)險識別。識別風(fēng)險就是主動地去尋找風(fēng)險。比如員工管理中，技術(shù)骨干離職風(fēng)險可能會由以下幾個方面產(chǎn)生： 1、待遇：他是否對他的待遇滿意？ 2、工作成就感：他是否有工作成就感？ 3、自我發(fā)展：他是否在工作中提高了自己的能力？ 4、人際關(guān)系：他在公司是否有良好的人際關(guān)系？ 5、公平感：他是否感到公司對他與別人是公平的？ 6、地位：他是否認(rèn)為他在公司的地位與他對公司的貢獻(xiàn)成正比？ 7、信心：他是否對公司的發(fā)展和個人在公司的發(fā)展充滿了信心？ 8、溝通：他是否有機(jī)會與大家溝通、交流？ 9、關(guān)心：他是否能得到公司和員工的關(guān)心？ 10、認(rèn)同：他是否認(rèn)同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略？ 11、其他：他是否有可能因為結(jié)婚、出國留學(xué)、繼續(xù)深造等原因離職？ 人事經(jīng)理要認(rèn)真了解客觀情況，對可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行有效識別，這是防范風(fēng)險的第一步。 風(fēng)險評估 風(fēng)險評估是對風(fēng)險可能造成的災(zāi)害進(jìn)行分析。主要通過以下幾個步驟進(jìn)行評估： 1、根據(jù)風(fēng)險識別的類型有針對性的進(jìn)行調(diào)研； 2、根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，預(yù)測發(fā)生的可能性，并用百分比表示發(fā)生可能性的程度； 3、根據(jù)程度排定優(yōu)先隊列。 比如說，人事經(jīng)理可以通過與當(dāng)事人交談、發(fā)調(diào)查表等形式進(jìn)行調(diào)研，并根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，確定該員工在各風(fēng)險識別條目中離職的可能性。結(jié)果如下： （1）10（2）20（3）10（4）0（5）50（6）20（7）0（8）30（9）0（10）0（11）0。 優(yōu)先隊列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。 人事經(jīng)理可以發(fā)現(xiàn)，該員工對公平、溝通較為不滿，由于公平問題而離職的可能性最大，其次是溝通問題。 風(fēng)險駕馭 風(fēng)險駕馭是解決風(fēng)險評估中發(fā)現(xiàn)的問題，從而消除預(yù)知風(fēng)險。它一般由以下幾個步驟構(gòu)成： 1、針對預(yù)知風(fēng)險進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)研； 2、根據(jù)調(diào)研結(jié)果，草擬消除風(fēng)險方案； 3、將該方案與相關(guān)人員討論，并報上級批準(zhǔn)； 4、實施該方案。 人事經(jīng)理可針對公平問題和溝通問題，進(jìn)行專項交談或調(diào)查，找出問題的根源，并草擬相應(yīng)的方案。如解決公平問題的方案如下： 1、在制定公司規(guī)章制度時，廣泛征求員工的意見； （通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于沒有參與制度的制定，誤認(rèn)為制度本身不公平） 2、向各部門發(fā)放公司制度合訂本，方便員工了解公司制度； （通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于對某些制度的細(xì)節(jié)不很清楚，誤以為制度執(zhí)行不公平） 3、將工資晉升標(biāo)準(zhǔn)公開，使工資晉升透明化； （通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于公司工資晉升標(biāo)準(zhǔn)不明確，容易產(chǎn)生待遇不公平感） 4、增加部門間交流； （通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，誤認(rèn)為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，也容易產(chǎn)生不公平感） 人事經(jīng)理可以將上述建議與大家討論，最后由辦公例會或總經(jīng)理批準(zhǔn)通過。 通過上述方案的實施，可能會增加大家的公平感，具體效果如何，還要進(jìn)行調(diào)查得出結(jié)論。 風(fēng)險監(jiān)控 當(dāng)舊的風(fēng)險消除后，可能又會出現(xiàn)新的風(fēng)險，所以風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險駕馭這幾個環(huán)節(jié)要連續(xù)不斷的進(jìn)行下去，形成有效的監(jiān)控機(jī)制。 在一段時間以后，要對風(fēng)險進(jìn)行再分析，確保對風(fēng)險制定的駕馭方案能夠切實有效的進(jìn)行。并且要對執(zhí)行中的問題進(jìn)行再評估。 另外要注意總結(jié)經(jīng)驗，為將來的風(fēng)險管理提供數(shù)據(jù)。規(guī)避項目資源風(fēng)險的幾點建議一、項目風(fēng)險發(fā)生的根源極少聽見有項目主管說他的項目沒有任何風(fēng)險而一切盡在掌握。對于一個項目來講，風(fēng)險的出現(xiàn)非常常見，把所有風(fēng)險都拒之門外幾乎沒有可能，你幾乎沒有可能完美的解決“工期”、“資源”、“質(zhì)量”三者的天生的沖突，這些導(dǎo)致項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。這是因為項目計劃和預(yù)算本質(zhì)上只是一種預(yù)測，在執(zhí)行過程中與實際情況肯定會有差異，這些預(yù)測和實際情況的差異性，就為項目各種各樣的風(fēng)險埋下了伏筆。經(jīng)過一些項目實踐，我總結(jié)出項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因主要有以下幾條。1. 項目計劃中對風(fēng)險管理沒有引起足夠的重視，導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生以后手足無措。2. 輕視前期需求工作，導(dǎo)致項目實際產(chǎn)品與客戶預(yù)期的差別較大。3. 項目過程中過渡輕視文檔管理，導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生以后要么無據(jù)可依（通常指需求發(fā)生變更以后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)初需求文檔不完善），要么后繼無人（通常是一些設(shè)計類文檔，在人員發(fā)生變動的時候，其它人看不懂文檔，無法接手工作）。4. 輕視質(zhì)量控制，導(dǎo)致主管得到的信息與實際差距較大，不能清晰的及時判斷出真正的風(fēng)險是否已經(jīng)發(fā)生。在項目運作過程中，如果只靠員工的報告來掌握項目進(jìn)展是不夠的。事實上，員工都愿意報喜不報憂，在項目初期就出現(xiàn)的問題苗頭，如果不能傳遞上來，將在后續(xù)階段造成大更大的紕漏。缺乏質(zhì)量控制機(jī)制，也就是缺乏有效的“監(jiān)督”人員來制約，是造成這種情況的主要原因。5. 輕視架構(gòu)和概要設(shè)計。一般項目時間緊、資源有限，這樣一些項目管理者在缺乏對系統(tǒng)架構(gòu)和其它技術(shù)方面的設(shè)計缺乏有效的論證的前提下，就憑借著經(jīng)驗匆匆啟動項目，很可能導(dǎo)致以后一旦因為客戶需求變化等因素對整個系統(tǒng)的架構(gòu)產(chǎn)生影響，導(dǎo)致系統(tǒng)大量的修改。以前就我曾經(jīng)經(jīng)歷過這種事情，簡直讓人崩潰。6. 缺乏積極的應(yīng)對風(fēng)險的措施。實際上，項目發(fā)生風(fēng)險非常正常，很多風(fēng)險甚至可以預(yù)料是肯定會發(fā)生的，一旦比較大的風(fēng)險發(fā)生，會直接對項目組每個成員產(chǎn)生一些負(fù)面影響，此時很多項目管理者不能以積極的態(tài)度應(yīng)對，而是自亂了陣腳，很可能導(dǎo)致項目計劃頻繁變更，項目節(jié)奏感被打亂并且逐漸開始失控。二、解決措施任何問題，如果找到了真正原因，其實已經(jīng)向解決問題邁進(jìn)了一大步。針對以上風(fēng)險發(fā)生的原因，我們可以采取以下一些策略來降低風(fēng)險帶來的損失甚至規(guī)避大多數(shù)風(fēng)險。在項目計劃中重視風(fēng)險的評估很多項目主管在項目啟動的時候認(rèn)為既然團(tuán)隊已經(jīng)建立好了，項目計劃已經(jīng)制定好了，就可以憧憬著項目成功了。其實沒有任何兩個項目是一模一樣的，任何項目都會有風(fēng)險的。在項目初期認(rèn)真做好風(fēng)險的評估，并且能讓你的項目干系人（尤其是項目主管的掌控項目資源的負(fù)責(zé)人）清楚這些風(fēng)險，那么一旦風(fēng)險發(fā)生，也可以更加從容不迫的應(yīng)對，并且有理由更好的協(xié)調(diào)資源，不至于讓大家不知所措。要重視需求工作一個好的需求是連接業(yè)務(wù)層面和技術(shù)層面兩類人，讓他們達(dá)成一致的目標(biāo)的關(guān)鍵，對于大型的復(fù)雜的項目尤其重要。好的需求可以很好的控制客戶需求變更給項目帶來的負(fù)面影響，（很多項目都是這樣，不斷的需求變更導(dǎo)致不斷的修改，如此反復(fù)，最后陷入無法自拔的泥潭），因為客戶一旦簽字確認(rèn)以后，這份需求就應(yīng)該與商業(yè)合同一起具備法律效力而對客戶進(jìn)行必要的約束；另外一份清晰的沒有二義性的需求可以讓開發(fā)人員非常清晰自己應(yīng)該完成什么工作，測試人員很好的編寫測試用例，就是這份需求，可以大大降低項目組以后在溝通、修改方面的成本，提高效率和產(chǎn)品質(zhì)量。其實大部分人都知道“需求”的重要性，有些人肯定會說：“項目時間和資源有限，怎么可能化那么多精力專門做需求呢？”。這是一種誤區(qū)，需求并不一定要長篇累犢、事無具悉，但是一定要有需求。具體需求怎么寫，應(yīng)該對整個項目做評估以后制定一個策略。比如因為公司長期從事某方面業(yè)務(wù)，那么這些就可以寫簡單點；或者項目時間太緊，那么需求文檔的模版可以根據(jù)實際情況做一些必要的簡化。不合格的需求，往往會因為當(dāng)初一時的懶惰而讓項目最終付出幾倍的慘重代價。需求是項目的一份綱領(lǐng)性文件，是以后項目路線的指揮棒，好的需求一定能清晰的描述出整個項目：包括都要做什么以及這些事情的優(yōu)先級。比如知道優(yōu)先級以后，項目的管理者就可以根據(jù)重要性、難以程度而因人制宜的分派工作，尤其遇到時間特別緊張的情況下，可以說服客戶先上最重要的系統(tǒng)模塊而把一些不重要的放在以后逐漸實施，這樣把好鋼都用在刀刃上，在資源等方面受到很多限制的前提下，盡量做到大家的滿意，這也為降低日后的風(fēng)險打下了堅實的基礎(chǔ)。重視項目文檔管理讓項目主管最痛苦的事情莫過于：當(dāng)一個重要成員半途離開項目組時，才發(fā)現(xiàn)他根本就沒有留下任何可用的文檔。尤其在IT項目中，人員流動性強(qiáng)，文檔就是成員之間交接的重要工具。但是很多主管很容易陷入“重技術(shù)實現(xiàn)，輕文檔”的誤區(qū)，他們總是認(rèn)為項目實施時間緊迫，為了節(jié)省時間，可以在項目收尾階段突擊寫文檔。要是項目周期稍長一點，到了最后，誰還會清清楚楚記得每個實現(xiàn)細(xì)節(jié)呢？如果下一個項目與此類似，以前的勞動成果還有誰能繼承得下來呢？當(dāng)然，現(xiàn)在越來越多的公司已經(jīng)注意到了管理好文檔的重要性，一般可以借助VSS、CVS、PVCS等工具來很好的對文檔進(jìn)行版本控制，但是有一點要特別引起注意：單單關(guān)注文檔本身遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要重視文檔的質(zhì)量！即使是在現(xiàn)在很多管理很規(guī)范（比如已經(jīng)通過了CMM3、ISO9000等認(rèn)證）的公司，“重過程、輕質(zhì)量”也是一個突出問題。一般在每一份文檔入基線以前，都要通過評審、同行評審等方式來對文檔進(jìn)行專門的“轟擊”以保證文檔的有效性，這些評審小組中如果能包括一些行業(yè)、技術(shù)方面的專家將經(jīng)常能達(dá)到更好的效果，這些專家完全可以從公司外面聘請。有了完善和有效的文檔做基礎(chǔ)，能降低很多項目過程中的風(fēng)險。重視質(zhì)量過程控制很多人通常認(rèn)為，在的項目組中最重要的是主管和設(shè)計開發(fā)人員，而認(rèn)為項目中的質(zhì)量過程控制沒有什么必要。但是在實際項目過程中，單靠研發(fā)人員提供的報告來判斷項目進(jìn)程、確認(rèn)是否有或者將有風(fēng)險發(fā)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因為大部分人喜歡報喜不報憂，而且匯報的內(nèi)容大部分只是他本人主管的認(rèn)知，也缺乏通盤的考慮。越復(fù)雜的項目，越需要量化的管理，必須有一種機(jī)制能讓管理者真正掌握項目的實際進(jìn)