基層管理者的績效管理新模式.doc

從“動(dòng)作”到“狀態(tài)”的跨越 -基層管理者的績效管理新模式李旭坤某移動(dòng)通信公司曾與蓋洛普咨詢進(jìn)行的針對內(nèi)部員工狀態(tài)的Q12調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的員工往往會(huì)因?yàn)楣径x擇加入，卻因?qū)鶎庸芾碚卟粷M而選擇離開。由此可見，如何讓基層管理者在與普通員工的日常接觸中，更加關(guān)注員工的工作狀態(tài)，增強(qiáng)員工對組織的歸屬感和忠誠度，值得企業(yè)管理者予以重視。本文的目的，就是要讓基層管理者從績效管理領(lǐng)域入手，更加注重內(nèi)部員工的工作狀態(tài)。一、分析舊模式，開發(fā)新模式在傳統(tǒng)的績效管理模式下，班組長更加注重績效管理的“行為”所發(fā)揮的作用，如通過績效目標(biāo)的制定和分解、績效考評和輔導(dǎo)、績效應(yīng)用及績效溝通等一連串的“行為”來企求讓員工更加投入，并持續(xù)達(dá)到績效的提升。然而，在這個(gè)過程中，班組長一直站在與下屬對立的角度，略帶“冷眼”般地審視和考核他們的各項(xiàng)工作行為和結(jié)果，這無疑會(huì)讓員工感到焦慮和無助。很明顯，要想達(dá)到組織績效持續(xù)提升的目的，基層管理者要完成以下工作：第一，在年度工作開始前或者某個(gè)項(xiàng)目開始前，讓員工懷有一種“去做”的沖動(dòng)，而要達(dá)到這樣的效果，就要使員工的工作目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，這個(gè)階段，是與傳統(tǒng)的目標(biāo)制定及分解相對應(yīng)；第二，在付諸行動(dòng)的整個(gè)過程中，班組長需要思考如何通過績效評估和輔導(dǎo)，讓下屬保持一種“持續(xù)改善”的狀態(tài)-讓自己做的更好的努力狀態(tài)；第三，在工作完成之后，要在班組中營造一種“慶祝成功”的工作氛圍，不僅能夠激勵(lì)取得好業(yè)績的員工，更能明確地告訴其他員工，什么才是好的工作成果。經(jīng)過這三個(gè)步驟（如圖）的循環(huán)往復(fù)，將傳統(tǒng)績效管理及模式中各個(gè)階段的關(guān)注點(diǎn)，分別轉(zhuǎn)移到新模式的員工狀態(tài)之中，能夠幫助基層管理者有效提升績效管理水平及業(yè)績水平。二、績效管理新模式的“狀態(tài)”分解在績效管理新模式的各個(gè)階段，將會(huì)遇到怎樣的問題，應(yīng)該達(dá)到怎樣的效果才能讓班組成員保持更好的工作狀態(tài)？1、目標(biāo)一致在工作過程中，有很多原因可能會(huì)影響到員工工作目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成的一致性，這里總結(jié)如下：（1）不知道干嘛在日常工作中，很多班組長會(huì)給員工安排很多工作，如“研究一下全業(yè)務(wù)運(yùn)營對公司業(yè)務(wù)的影響”等，然而，在這個(gè)任務(wù)中，班組長并沒有明確規(guī)定員工應(yīng)該從哪個(gè)角度（如運(yùn)營模式、市場營銷等）或哪個(gè)層面（如部門發(fā)展、個(gè)人成長）來研究，也沒有要求員工應(yīng)該研究到怎樣的程度，以怎樣的形式來呈現(xiàn)研究結(jié)果等。而對那么多模棱兩可的疑惑，員工不知道該如何開展工作，也就是“不知道干嘛”。要想讓員工知道怎么做，基層管理者需要很好地掌握SMART原則，即在工作任務(wù)安排中，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)聯(lián)性（Relevant）及有時(shí)限（Time-bound）五個(gè)特征的績效目標(biāo)，從而消除員工接到任務(wù)之后的困惑感。（2）做這個(gè)沒意思員工之所以會(huì)有“做這個(gè)沒意思”想法的原因主要在于：班組長在較長時(shí)間內(nèi)，均讓某位員工負(fù)責(zé)一些價(jià)值性較低的工作，如文件打印、文件編排、工作報(bào)告整理等，使得員工難以找到自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成長點(diǎn)，久而久之，將影響該員工與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成一致。班組長可以采取兩種方法：一是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行科學(xué)的“人才盤點(diǎn)”工作，找出每位員工的特征及優(yōu)缺點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，將混搭著發(fā)展性工作（如班組明年的工作計(jì)劃等）及保障性工作（如資料整理等）的工作包分配給具有相應(yīng)能力優(yōu)勢的員工；二是提升保障性工作的價(jià)值，讓員工認(rèn)識(shí)到他們所認(rèn)為的“保障性工作”的真正價(jià)值點(diǎn)在哪里，如對班組、部門乃至整個(gè)公司的重要性。麥肯錫的顧問芭芭拉明托通過自己的不懈努力，將原本難以挖掘出巨大價(jià)值性的思考及呈現(xiàn)模式，匯總成代表麥肯錫最高思想結(jié)晶的、在咨詢業(yè)界被追捧數(shù)十年的麥肯錫原理一書，就是一個(gè)很好的例子。（3）覺得不公平員工覺得不公平的主要原因在于，他們覺得在收入、責(zé)任、權(quán)利等方面相同的情況下，自己需要承擔(dān)的工作較多，而他人需要承擔(dān)的較少。那么，班組長需要考慮，如何才能讓自己和員工之間的工作量保持一定的平衡，此外，不同員工之間，也應(yīng)該盡量保持一種工作量的平衡。當(dāng)然，在某移動(dòng)通信基層班組長的培養(yǎng)項(xiàng)目中我們發(fā)現(xiàn)，來自各個(gè)線條（包括綜合、市場、技術(shù)等）的班組長所管理的員工需完成的工作本身有較大差異，這就需要基層管理者通過較長期的對班組工作的難度、強(qiáng)度及復(fù)雜度等進(jìn)行合理測算，才能很好地掌握工作的平衡。（4）做這個(gè)沒價(jià)值員工感覺到“做這個(gè)沒價(jià)值“的主要表現(xiàn)在于，他們找不到自己所需負(fù)責(zé)工作對公司（部門、班組）的價(jià)值，原因是，員工可能過于專注于自己手頭的工作或獲得的信息有限，難以從宏觀的角度來分析工作的重要性，這在一定程度上影響他們的積極性。建議班組長從“全局觀”的角度來與員工分享所需完成工作的價(jià)值性，如告知員工其所負(fù)責(zé)的工作對班組的價(jià)值，盡量提升工作的高度。應(yīng)注意的是，這里所提到的“沒價(jià)值”與之前的“沒意思”的區(qū)別在于：前者是指，員工感覺到對自己成長有價(jià)值的東西，未必對團(tuán)隊(duì)有價(jià)值；而后者則指員工認(rèn)為某項(xiàng)工作對自身成長的價(jià)值性不高。2、持續(xù)改善要想讓員工達(dá)到“持續(xù)改善”的狀態(tài)并不容易，它需要班組長解決以下問題：（1）不知道工作標(biāo)準(zhǔn)員工不知道公司（部門或班組）對工作好壞的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是基層管理者特別要注意的首要問題，這是讓員工保持“持續(xù)改善”的最基本要求?；鶎影嘟M長要時(shí)常通過會(huì)議等公開形式，向班組員工宣貫公司（部門或班組）的工作標(biāo)準(zhǔn)，如告知員工哪類工作是發(fā)展性工作，哪類是保障性工作；哪些工作對班組比較重要，哪些則不然等，從而讓員工更好地分配自己的工作時(shí)間，努力向部門所要求的工作標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)。（2）感覺評價(jià)沒原則、波動(dòng)大員工之所以會(huì)覺得基層管理者的績效評價(jià)沒有原則，主要在于當(dāng)他們朝著既定的工作標(biāo)準(zhǔn)來工作，但是，每周（月、季度等）得到的評估結(jié)果并沒有與自己的努力程度和工作成果相對應(yīng)。這也許來自兩個(gè)方面：第一，班組長受到暈輪效應(yīng)或成見效應(yīng)等負(fù)面因素的影響，會(huì)覺得某些員工的工作成果總是比不上別的員工，從而導(dǎo)致他們的績效分?jǐn)?shù)較低；第二，可能績效結(jié)果產(chǎn)生一定的“錯(cuò)位”現(xiàn)象，如本來是這周（月、季度等）的績效結(jié)果，卻體現(xiàn)在下一周。某通信企業(yè)的例子值得大家關(guān)注，在某次績效評估中，上級(jí)覺得下屬在某項(xiàng)目上的準(zhǔn)備工作都做好了，就差最后一錘定音，于是鑒于下屬的努力，當(dāng)月就給了考核B，下屬受到很大的鼓舞。然而，在下個(gè)月考核時(shí)，雖然項(xiàng)目已經(jīng)完成，上級(jí)認(rèn)為之前已經(jīng)就這個(gè)項(xiàng)目給下屬打了一個(gè)B，就在當(dāng)月考評（注：B優(yōu)于C）中給了個(gè)C，結(jié)果，該下屬覺得上級(jí)在績效評估上缺乏原則性，從而極大地影響了“持續(xù)改善”的工作狀態(tài)和積極性。這提醒班組長，在績效評估上不僅要避免成見效應(yīng)等影響，還要及時(shí)將績效結(jié)果與下屬的工作成果相掛鉤，通過績效評估的結(jié)果來告知下屬，他這個(gè)考核周期中的表現(xiàn)。（3）只打分，沒反饋要想員工保持一種“持續(xù)改善”的狀態(tài)，需要班組長持續(xù)與員工就績效問題進(jìn)行溝通和反饋。班組長與員工之間有多種績效溝通的方法，如每天午飯時(shí)間的溝通交流、下午班組例會(huì)后的“一對一”績效面談等。3、慶祝成功然而，在相同目標(biāo)的驅(qū)使下，員工雖然有“持續(xù)改善”的想法，但是士氣仍然不高，這種現(xiàn)象并不少見。很多基層管理者經(jīng)常抱怨由于掌握的資源較少，當(dāng)員工取得較好業(yè)績的時(shí)候，難以找到足夠的資源，如獎(jiǎng)金等來獎(jiǎng)勵(lì)員工。其實(shí)，經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)只是其中的一種途徑，最新的調(diào)查結(jié)果顯示，與現(xiàn)金紅包、提高底薪和股票或者股票期權(quán)這3中最常用的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式相比，非現(xiàn)金激勵(lì)-直接上級(jí)的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)的重視（如一對一談話）等，在激勵(lì)效率方面有過之而無不及。在班組管理中，更需要的是營造一種“慶祝成功”的氛圍，來提升下屬的工作士氣。如諾基亞將“慶祝成功”視為企業(yè)文化之一，其目的就是希望通過這種績效文化的渲染，讓員工不斷爭取更大的進(jìn)步。如果班組中缺少“慶祝成功”的狀態(tài)和想法，將直接阻礙員工通過改善業(yè)績來獲得更好績效的沖動(dòng)。那么，具體的影響“慶祝成功”氛圍的因素備受關(guān)注：（1）班組中沒人關(guān)注我的成功當(dāng)員工感覺到，在班組中沒人關(guān)注自己的成功時(shí)，說明班組現(xiàn)有的工作氛圍與“慶祝成功”氛圍要求還相去甚遠(yuǎn)。在營造氛圍方面，安利（中國）的做法值得班組長學(xué)習(xí)。在某個(gè)考核周期后，安利內(nèi)部會(huì)組織一場近千人參加的績效會(huì)議，在會(huì)議上，主持人會(huì)熱情召喚數(shù)位員工上臺(tái)，讓他們接受在場所有員工的祝福，原因是他們成功地賣出了在安利工作的第一套產(chǎn)品，而在場的近千名員工無不注視著臺(tái)中央的員工，為他們打氣。臺(tái)上的員工無不激動(dòng)萬分，并決心為下一次的成功而努力。（2）班組中缺乏慶祝成功的氛圍更普遍的情況是，在班組中大家都專注于自己手頭上的工作，極少關(guān)注其他同事的努力成果，久而久之，一種影響員工績效提升的不良氛圍就會(huì)形成。這時(shí)，班組長需要嘗試將員工的成績，哪怕是很小的成績進(jìn)行顯性化，讓獲得成功或進(jìn)步的員工接受大家的祝福和認(rèn)可，營造一種“慶祝成功”的氛圍。通過以上（Q9；如表所示）九步法，將能夠幫助班組長通過關(guān)注員工的“狀態(tài)”而非“動(dòng)作”來改善團(tuán)隊(duì)績效。三、基層管理者的能力提升要素從以上分析可以發(fā)現(xiàn)，為了讓員工能夠更好地達(dá)成持續(xù)改善的績效管理狀態(tài)，基層管理者是有很多工作需要準(zhǔn)備的，如為了讓下屬達(dá)到“目標(biāo)一致”的狀態(tài)，班組長需要掌握告知的能力，將自己對工作的要求合理、正確地告知下屬，職業(yè)生涯管理必