信息系統(tǒng)項目管理師考試查漏補缺.doc

信息系統(tǒng)項目管理師 查漏補缺By 余傳志 2005-10-28UML安全網(wǎng)絡(luò)（路由器）標(biāo)準(zhǔn)化知識知識產(chǎn)權(quán)，著作權(quán)法PMBOK英文文獻：10道英文選擇題分析題論文寫作UML的5類9種圖形類別描述包含的UML圖功能模型從用戶的角度描述系統(tǒng)的功能。這種圖通常在描述需求時使用，在系統(tǒng)分析過程種隨著對系統(tǒng)認識的加深而不斷改進用例圖（Use Case Diagram）靜態(tài)模型描述系統(tǒng)的靜態(tài)特征和結(jié)構(gòu)類圖（Class Diagram）對象圖（Object Diagram）行為模型描述系統(tǒng)的動態(tài)行為和組成對象之間的交互關(guān)系活動圖（Activity Diagram）狀態(tài)圖（Statechart Diagram）動態(tài)模型描述對象或類之間的交互關(guān)系時序圖（Sequence Diagram）協(xié)作圖（Collaboration Diagram）實現(xiàn)模型描述系統(tǒng)的實現(xiàn)包圖（Package Diagram）組件圖（Component Diagram）部署圖（Deployment Diagram）Rose的“4+1”視圖等級過程分類管理方面組織方面工程方面優(yōu)化級技術(shù)改造管理工程改造管理缺陷預(yù)防管理級定量完成過程軟件質(zhì)量管理定義級集成軟件管理組間協(xié)調(diào)組織過程焦點組織過程定義培訓(xùn)程序軟件產(chǎn)品工程同級評審重復(fù)級需求管理軟件項目計劃軟件項目跟蹤與監(jiān)控軟件分包合同管理軟件質(zhì)量保證軟件配置管理初始級（無序過程）ROLAP：基本數(shù)據(jù)和聚合數(shù)據(jù)均存放在RDBMS中MOLAP：基本數(shù)據(jù)和聚合數(shù)據(jù)均存放在多維數(shù)據(jù)庫中HOLAP：基本數(shù)據(jù)存放在RDBMS中,聚合數(shù)據(jù)存放在多維數(shù)據(jù)庫中數(shù)據(jù)倉庫：抽取，清洗，轉(zhuǎn)換，裝載有2種VPN：IPSec VPN和MPLS VPNMPLS：多協(xié)議標(biāo)簽交換BGP：邊界網(wǎng)關(guān)協(xié)議和IPSec VPN相比，MPLS VPN有更強的安全性，可管理性，可靠性，可擴展性，支持QoS，非常適合于開展VPN業(yè)務(wù)。IPSec 提供了2種不同的模式來傳輸加密數(shù)據(jù)：傳輸模式和隧道模式。外包的形式：活動外包，服務(wù)外包，內(nèi)包，合包，利益關(guān)系?？冃Ч芾鞰otorla績效管理是一個不斷溝通的過程，是員工和主管以合作伙伴的方式就以下問題達成一致：1，員工應(yīng)該完成的工作2，員工要完成的工作如何為組織目標(biāo)的實現(xiàn)作貢獻3，用具體的內(nèi)容描述如何才能把工作做好4，員工和主管怎樣共同努力才能幫助員工改進績效5，如何衡量績效6，確定影響績效的障礙并克服它績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁到了一起，將績效管理提升到了戰(zhàn)略性層面上，戰(zhàn)略性的看待績效管理，戰(zhàn)略性的制定績效管理策略并執(zhí)行之。強調(diào)員工和主管是合作伙伴關(guān)系，這是觀念的改變和深層次的創(chuàng)新，員工更民主，和主管互補提高、共同進步；員工越來越又干勁非常具體，有很好的可操作性，強調(diào)溝通；強調(diào)這是一個系統(tǒng)?？冃Ч芾碇铝τ趩T工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。錯誤1：選錯了一個項目經(jīng)理，該項目經(jīng)理可能是一個技術(shù)專家，但不是一個合格的項目經(jīng)理；錯誤2：目標(biāo)不明確。項目的目標(biāo)是保質(zhì)、按時、在預(yù)算內(nèi)完成項目。技術(shù)路線、工期、投入的資源數(shù)量具有較大的不可控性目標(biāo)錯誤，目標(biāo)模糊，目標(biāo)搖擺，沒有目標(biāo)目標(biāo)一種簡單而又有效的管理辦法摸清自己的家底，心里有個預(yù)期的軟件需求企業(yè)信息化業(yè)績考核掛鉤由點到面，軟件實施三步走合理選型，合理開發(fā)“變革是常態(tài)”技術(shù)，業(yè)務(wù)，管理MIS+S,S-MIS,S2-MIS1，MIS+S：MIS+Security是一個初步的低級的信息安全保障系統(tǒng)，是在已有的計算機信息應(yīng)用系統(tǒng)基本不變的情況下，為防止病毒、黑客等增加一些安全措施和安全防范設(shè)備。不能從根本上解決計算機應(yīng)用信息系統(tǒng)的安全問題，尤其不能勝任電子商務(wù)、電子政務(wù)等實際應(yīng)用所需要解決的安全問題。國內(nèi)目前就處于這個階段。2，S-MIS：Security-MIS直接建立在PKI/CA的安全基礎(chǔ)設(shè)施上，并且主要的硬件和系統(tǒng)軟件需要PKI/CA認證。3，S2-MIS：Super Security-MIS基本和S-MIS一樣，只是系統(tǒng)硬件和系統(tǒng)軟件都是專用的，從而增加了整個系統(tǒng)的安全強度。置換 易位時移法易分組密碼（塊密碼）， 序列密碼（流密碼）DESIDEA3DEARSAKerbosPGPSHAX.509PKICA密鑰的保密性而不是算法的保密性鏈路，節(jié)點到節(jié)點，端到端，加密方式加密和驗證加密：A -BA：用B的公鑰B：用B的私鑰認證：A -BA：用A的私鑰B：用A的公鑰有關(guān)認證使用的技術(shù)有：消息認證，身份認證，數(shù)字簽名消息摘要MD顯性知識的5個特征：采集，過濾，組織，傳播，應(yīng)用智力資源的價值層次：從低到高：防御，成本控制，利潤中心，整合，遠見。前兩個屬于防御性戰(zhàn)略，后三個屬于進攻性戰(zhàn)略。Performance appraisal表現(xiàn)評估Performance management績效管理完整的績效管理是一個循環(huán)過程，包括績效目標(biāo)制定，績效輔導(dǎo)，績效考核和績效激勵。績效審計（三E審計）：經(jīng)濟（Economy）審計，效率（Efficiency）審計，效果（Effect）審計我們關(guān)注的項目整體績效評估主要側(cè)重于項目的中期。系統(tǒng)方法論：從邏輯維，時間維，知識維三方面考察系統(tǒng)?；具壿嫻ぞ哂校哼壿嬐评?，概率統(tǒng)計推理，模糊數(shù)學(xué)。系統(tǒng)可靠性：（包括兩個方面：容錯和健壯性）MTTF: Mean Time To Failure平均失效等待時間MTBF: Mean Time Between Failure平均失效間隔時間overriding重置（覆蓋）沖突的5種解決方法：問題解決：能夠取得目標(biāo)和人際關(guān)系雙贏的結(jié)果。妥協(xié)、消除：注意了人際關(guān)系，但忽略了工作目標(biāo)。脅迫：可以解決問題，卻會影響人際關(guān)系。每個項目都有的7個要素：目標(biāo)，進度表，復(fù)雜性，規(guī)模和任務(wù)特點，資源，組織機構(gòu)，集成的信息控制系統(tǒng)。折舊計算方法：1，直線折舊：固定資產(chǎn)年折舊額（固定資產(chǎn)原值 固定資產(chǎn)殘值）/固定資產(chǎn)預(yù)計折舊年限2，雙倍余額遞減法：雙倍直線折舊率2（1/預(yù)計折舊年限*100%）3，年數(shù)總和法：年折舊率固定資產(chǎn)尚可使用年限 / 固定資產(chǎn)使用年限總和*100%現(xiàn)值的計算方法：1， 單利計算：利息本金利率時間2， 復(fù)利計算：終值本金（1利率）n3， 現(xiàn)值：PV=F/(1+i)n4， 凈現(xiàn)值：NPV儲備基金應(yīng)該被放在一邊，只有當(dāng)預(yù)期的問題已經(jīng)發(fā)生，但不完全像預(yù)期的那樣時使用。（應(yīng)急儲備用于處理只能計劃其一部分的將來情況的專用計劃量）在性能管理種，承包商必須使用變更控制（工作分解結(jié)構(gòu)，一個追根溯源的競爭方法，合同評審技術(shù)）工具來控制費用。（變更控制必須通過談判獲得雙方的同意）松弛時間，也就是時差自由時差：合同類型：固定總價合同，固定總價獎勵合同，費用費用百分比合同，費用獎勵合同?？焖俑M，趕工項目經(jīng)理7590的時間用在溝通上在概念階段，風(fēng)險最高，但影響最小。因為對人力，物力等資源的投入?yún)s很小。數(shù)量級估算的精度誤差在-25%+75%之間預(yù)算估算 -10%+25%確定性估算 -5%+10%未分配的預(yù)算被用于那些尚未與WBS聯(lián)系起來的項目工作以及那些位于或低于最低報告層次的項目工作。因此，它是績效測量基準(zhǔn)的一部分，并且被預(yù)期會用于項目工作的執(zhí)行中。合同收尾、項目收尾的共同點：核實項目工作是否已令人滿意的完成。Murch把IT項目管理中的風(fēng)險劃分為5類：1，外部風(fēng)險，如市場變化、新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、合并與收購事件、政策法規(guī)、網(wǎng)絡(luò)故障和災(zāi)難、自然災(zāi)害等；2，成本風(fēng)險，如未能預(yù)見項目范圍偏離、擴展和變更，對項目成本的估計出現(xiàn)差錯，預(yù)算和進度超計劃等；3，進度風(fēng)險，如技術(shù)和內(nèi)部溝通出現(xiàn)障礙，資源缺乏和資源不恰當(dāng)?shù)恼{(diào)度等；4，技術(shù)風(fēng)險，缺乏有效的軟件測試和系統(tǒng)測試，未能預(yù)見技術(shù)與系統(tǒng)的復(fù)雜性，技術(shù)與業(yè)務(wù)的整合缺陷等；5，執(zhí)行風(fēng)險，如未能給關(guān)鍵人物授權(quán)，系統(tǒng)發(fā)布時機出現(xiàn)判斷錯誤等。以上風(fēng)險類型中有3個關(guān)鍵因素值得注意：第一是識別風(fēng)險存在的關(guān)鍵控制點；其二是對風(fēng)險進行評估；其三是對風(fēng)險控制進行規(guī)劃與管理。 Murch的觀點是，風(fēng)險管理是項目管理中的“常規(guī)內(nèi)容”。這個觀點值得IT項目經(jīng)理認真思考。很多項目經(jīng)理將項目風(fēng)險列為“意外事件”，只是在“出現(xiàn)了意外事件之后，再考慮如何消除事件的影響”，這種意識對項目風(fēng)險管理是十分有害的。 當(dāng)然，考慮風(fēng)險控制將會在預(yù)算裕量、備擇計劃、資源儲備和進度調(diào)整方面，要求項目經(jīng)理擁有一定的自主權(quán)并得到授權(quán)。在某種程度上，會增加項目的成本。但是，防范風(fēng)險的投入對公司來說，是絕對必要的。 IT項目雖然是一個基于智力活動的項目構(gòu)造過程，其間所使用的項目控制方法和系統(tǒng)開發(fā)方法，表面上看具有很強的確定性；但是，由于現(xiàn)實世界的復(fù)雜性、環(huán)境的變化和IT項目并非能完整表達用戶的實際需求，風(fēng)險和變更在IT項目中無所不在。 現(xiàn)代項目管理，已經(jīng)將“變革（Change）”作為項目生命周期的“常態(tài)”。在傳統(tǒng)的計劃、組織、實施、評估、財務(wù)控制等典型的項目管理職能中，風(fēng)險管理作為一項核心職能之一，受到了越來越多的關(guān)注。成本估算和成本預(yù)算的區(qū)別質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的區(qū)別計劃和進度的區(qū)別最早開始時間ES，最早完成時間EF最晚開始時間LS，最晚完成時間LFEV,PV等計算公式SPI = EV/PVCPI = EV/ACSV = EV-PVCV = EV-AC績效報告樣式WBS要素預(yù)算掙值實際成本成本偏差進度偏差績效指數(shù)PVEVACEV-AC(%)CV/EVEV-PV(%)SV/PV成本CPI（EV/AC）進度計劃SPI(EV/PV)1.0前期計劃編制630005800062500-4500-7.8 -5000-7.94 0.93 0.92 2.0檢查表草案64000480004680012002.5 -16000-25.00 1.03 0.75 3.0課題設(shè)計230002000023500-3500-17.5 -3000-13.04 0.85 0.87 4.0中期評估680006800072500-4500-6.6 00.00 0.94 1.00 5.0設(shè)施支持12000100001000000.0 -2000-16.67 1.00 0.83 6.0實施指南7000620060002003.2 -800-11.43 1.03 0.89 7.0批量計劃200001350018100-4600-34.1 -6500-32.50 0.75 0.68 總計257000223700239400-15700-7.0 -33300-12.96 0.93 0.87 項目過程組和項目管理知識領(lǐng)域映射體系知識領(lǐng)域項目管理過程組啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)督和控制過程組收尾過程組項目整體管理制定項目章程制定項目范圍說明書（初步的）項目管理計劃編制指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行監(jiān)督和控制項目工作綜合變更控制項目收尾項目范圍管理范圍計劃編制范圍定義建立WBS范圍核實范圍控制項目時間管理活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算制定進度計劃進度控制項目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制項目人力資源管理人力資源計劃編制組件項目團隊項目團隊建設(shè)管理項目團隊項目溝通管理溝通計劃編制信息發(fā)布績效報告管理項目干系人項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃編制風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險監(jiān)督與控制項目采購管理采購和獲取計劃合同計劃編制請求供應(yīng)商響應(yīng)供方選擇合同管理合同收尾Stakeholder項目干系人1sigma = 68.26%2sigma = 95.46%3sigma = 99.73%Integration managementProject plan development, Project plan execution, integrated change controlTime management:Activity definition, sequencing, duration estimatingSope management:Scope planning, definition, verification, change control, Schedule development, controlProject cost management:resource planning, cost estimating（估算）, cost budgeting（預(yù)算）, cost controlquality management:quality planning, assurance, controlhuman resource management:organizational planning, staff acquisition, team developmentproject communications management:communications planning, information distribution, performance reporting, administrative closurerisk management:risk management planning, risk identification, risk qualitative analysis, risk quantitative analysis, risk response planning, risk monitoring and controlprocurement management:Procurement planning, solicitation planning, source selection, solicitation, contract administrationInitiating processes, planning processes, executing processes, controlling processes, closing processesIterative 反復(fù)的，重復(fù)的，迭代的Interaction 交互作用9大管理38個過程，每個管理都有：InputsTools and techniquesOutputsTeam development團隊建設(shè)：developing individual and group skills / competencies to enhance project performance.Competency能力Larger project, smaller project,subprojectDeliverable可交付物Contingency 偶然，可能性，意外事故Distinguish 區(qū)別，辨別Workaround工作區(qū)Life-cycle 生命周期Occur vt.發(fā)生OccurrenceOccurrentApproach 方法，通路 動手處理Accomplishment n. 完成Subdivision 細分，一部Subproject, a smaller portion（一部分） of the overall（全部的，全面的） project.Precedence （優(yōu)先，居先）diagramSuccessor 繼任，接任activityPredecessor 前輩，前任AOA: Activity On Arrow，參見箭線圖 arrow diagramming method (ADM)AON: Activity On Node，參見前導(dǎo)圖 precedence diagramming method (PDM)EON: Event On Node， 參見PERT圖ADM: PDM: Precedence Diagram Method.A network diagramming technique in which activities are represented by boxes (or nodes). Activities are linked by precedence relationships to show the sequence in which the activities are to be performed. CPM: Critical Path Method: A network analysis technique used to predict project duration by analyzing which sequence of activities (which path) has the least amount of scheduling flexibility (the least of amount of float). Early dates are calculated by means of a forward pass. Using a specified start date. Late dates are calculated by means of a backward pass, starting from a specified completion date (using the forward passs calculated project early finish date.)PERT: Program Evaluation and Review TechniqueAn event-oriented network analysis technique used to estimate program duration when there is uncertainty in the individual activity duration estimates.PERT applies the CPM using durations that are computed by a weighted average of optimistic , pessimetic 。Logical Relationship:F-S F-F S-S S-FTarget Completion Date (TC). An imposed(強制的，規(guī)定的) date that constrains or otherwise modifies the network analysis.Narrative 敘述性的項目章程：高層經(jīng)理下達的一份文件，向項目經(jīng)理提供在項目作業(yè)中應(yīng)用組織性資源的權(quán)力。范圍說明：包括項目各階段的可交付成果和項目目標(biāo)到了一定程序必須采取控制的WBS。輔助的管理計劃：范圍管理計劃，風(fēng)險管理計劃，采購計劃?？山桓段?Any measurable, tangible, verifiable outcome, result, or item that must be produced to complete a project or part of a project. Often used more narrowly in reference to an external deliverable, which is a deliverable that is subject to approval by the project sponsor or customer.Tangible 切實的活動：項目執(zhí)行過程中的一個工作元素，一個活動通常有一個預(yù)期的歷時、預(yù)期的成本、預(yù)期的資源需求?；顒油ǔ？梢苑纸鉃槿蝿?wù)。任務(wù)：A generic term for work that is not included in the work breakdown structure, but potentially could be a further decomposition of work by the individuals responsible for that work. Also, lowest level of effort (LOE) on a project.工作包A deliverable at the lowest level of the work breakdown structure, when that deliverable may be assigned to another project manager to plan and execute. This may be accomplished through the use of a subproject where the work package may be further decomposed into activities.基線:The original approved plan (for a project, a work package, or an activity), plus or minus approved scope changes. Usually used with a modifier (e.g., cost baseline, schedule baseline, performance measurement baseline).里程碑:項目中的一個重大事件，通常伴隨著一個主要可交付物的完成。Milestone: A significant event in the project, usually completion of a major deliverable.Milestone schedule. A s