保險公司工作總結和工作計劃

精品文檔保險公司分公司工作總結和工作計劃總公司：*年，分公司嚴格按照總公司“嚴控經(jīng)營風險，提高執(zhí)行力，確保當年基本盈虧平衡”的工作要求，緊緊圍繞*年經(jīng)營目標計劃，堅決執(zhí)行財務全面預算管理，持續(xù)優(yōu)化保險服務發(fā)展格局，啟動實施中心城市戰(zhàn)略。分公司領導班子率先垂范、攻堅克難，全體員工真抓實干、算賬經(jīng)營，分公司經(jīng)營管理逐步走上正軌，各項KPI指標均有明顯改善?，F(xiàn)將*工作總結和*工作計劃報告如下：一、 *年整體經(jīng)營情況總體情況：截至*月*日，*實現(xiàn)保費收入*萬元，已賺保費*萬元，完成了全年保費計劃的*%。計劃*年*月底，保費收入將突破*萬元，金融創(chuàng)新業(yè)務實現(xiàn)零的突破，邊際成本率控制在*%以內(nèi)，實現(xiàn)業(yè)務承保盈利，綜合賠付率控制在*%左右，銷售費用率*%，凈利潤控制在*萬元以內(nèi).車險方面：累計實現(xiàn)保費收入*萬元，占全險種保費比例*%，完成全年保費計劃的*%。其中商業(yè)險保費收入*萬元，交強險保費收入*萬元，商業(yè)、交強險比例為*；非車險方面：累計實現(xiàn)保費收入*萬元，完成全年保費計劃的*%。其中財產(chǎn)險保費收入*萬元，意外險保費收入*萬元；非車險占比提升到*%，較2012年底提高了*%。賠付率方面：截至*日，綜合賠付率為*%，較*年底的*%下降*個百分點。車險累計賠付支出*萬元，其中賠款支出*萬元，間接理賠費用*萬元。綜合費用方面：手續(xù)費及傭金比率為*%，銷售費用率*%，超預算值*個點。變動費用率為*%，日常費用率為*%，報表利潤累計為*萬元，虧損率為*%，比去年減虧*多萬元。行業(yè)及系統(tǒng)情況：從系統(tǒng)內(nèi)看，截止*日，分公司以保費收入*萬元排名第*位；從保險市場看,分公司在*家財產(chǎn)險公司中市場排名第*位，市場份額為*%。二、*年主要工作（一）轉變經(jīng)營理念，改變發(fā)展格局，注重效益改善一是以市場為導向，調(diào)配公司資源，實施差異化和專業(yè)化戰(zhàn)略戰(zhàn)術。將公司業(yè)務渠道劃分為重要客戶、銀保業(yè)務、經(jīng)代業(yè)務、車商業(yè)務、綜合渠道業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的多元化、客戶服務的專業(yè)化；同時，強化客戶分類、細化目標市場，著力于保險服務體系的全新規(guī)劃和業(yè)務管理全面升級，塑造信達良好的市場口碑和社會形象。二是引進充實保險團隊，選準渠道突破口，積極搶占成都中心市場。截止*日，成都地區(qū)共有*家中介渠道與分公司合作，占分公司全部中介渠道的*%，初步具備渠道網(wǎng)點布局；組建銷售團隊*支，團隊經(jīng)理*人，銷售人員*人，整體人均產(chǎn)能*萬元，基本達到總公司考核要求。 三是摒棄“規(guī)模為王”的理念，將經(jīng)營理念轉變到“以客戶為中心，規(guī)模與效益并重”上。圍繞總公司“要逐步建立和完善以利潤考核為主、以規(guī)?？己藶檩o的考核激勵機制”的工作要求，分公司穩(wěn)步推進、建立“以客戶為中心”的保險營銷盈利模式;同時，通過下發(fā)*經(jīng)營計劃及財務預算指標的通知、*經(jīng)營計劃及財務預算指標的通知，制定了一系列控費節(jié)支的具體措施，分公司各項費用開支*年都有明顯下降，在消化歷史費用后日常費用率為*%，控制在年初預算指標范圍內(nèi)，成本管控初見成效。（二）圍繞中心工作，咬定年度目標，全力拓展業(yè)務*年，對于*分公司而言是極具挑戰(zhàn)的一年。一方面，*產(chǎn)險市場環(huán)境極為惡劣，已建成的*家三級機構產(chǎn)能均不夠理想；另一面，開業(yè)兩年來不計成本的粗放經(jīng)營，導致分公司深陷“三高一低”即高成本、高賠付、低產(chǎn)能、虧損高的經(jīng)營困境。針對實際情況，*分公司新一屆領導班子實事求是、對癥下藥，明確提出“開源節(jié)流、降賠增效、制度約束、機制激勵”的經(jīng)營思想，根據(jù)總公司的各項經(jīng)營計劃和財務預算指標，認真開展“算賬經(jīng)營、全員營銷”活動，推動業(yè)務發(fā)展。首先在戰(zhàn)略布局上，分公司堅定不移地將*市場建設成為*長效經(jīng)營的“大本營”。其次在市場開拓方面，重點突出“三線三市場”，即：以重要客戶、銀行業(yè)務和大項目業(yè)務為主的公關銷售線，立足于*市場；*營業(yè)本部為直售業(yè)務、渠道業(yè)務并存的質量和規(guī)模銷售線，立足于*市場；中心支公司為直售業(yè)務銷售服務線，立足于中等城市市場。三線之間統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)發(fā)展。通過發(fā)揮“分公司、中心支公司（營業(yè)本部）、團隊”三級聯(lián)動營銷網(wǎng)絡，從粗放式拓展規(guī)模轉變?yōu)榫珳适叫б鏍I銷，營銷重點從重視結果到強化保險服務全過程。此外，*分公司積極創(chuàng)新營銷組織模式。在引進業(yè)內(nèi)優(yōu)秀銷售人才的同時，不斷地創(chuàng)新營銷理念，在傳統(tǒng)業(yè)務的基礎上，積極推進“中小企業(yè)履約保證保險”,強化車、財、意三險種之間的產(chǎn)品組合，在確保業(yè)務品質的前提下，努力探索公司業(yè)務發(fā)展新的增長點。截止*日，分公司實現(xiàn)保費收入*萬元，計劃達成率為*%，但如果考慮因結構調(diào)整而砍掉的近*萬高風險業(yè)務，以及砍掉渠道高費用高賠付和因*年費用遺留問題而流失的共*萬保費，分公司計劃達成率為*%，和時間進度基本持平。（三）強力成本管控，實施減虧控虧，彌補經(jīng)營漏洞成本居高不下是制約*分公司發(fā)展的重要因素之一。新班子上任伊始，便將強力成本管控，實施減虧控虧，彌補經(jīng)營漏洞作為中心工作來抓落實。一是出臺九項成本管控措施。印發(fā)*指標嚴格管控各項成本費用的緊急通知，出臺九項費用管控措施：降低消化綜合銷售成本；清理考核不合格銷售人員；規(guī)范各類人員的勞動合同及崗位薪酬保險福利；不再新增固定資產(chǎn)；降低出差期間的交通和住宿費標準，臨時取消出差誤餐費補貼；從嚴控制車輛使用費和辦公耗材費用；減少和降低業(yè)務招待費及標準支出；調(diào)整、取消、中止超財務預算的合同協(xié)議；實行費用管控考核處罰制度，超預算的給予相關責任人按當月工資*的經(jīng)濟考核處罰。二是盡力縮減分公司及機構的固定成本。所有三級機構不再追加車輛投入，以此降低車輛費用及衍生費用。近期正式啟動分公司職場搬遷計劃，職場固定成本（含房租、物業(yè)、稅費等）將從*萬降到*萬一年，每年節(jié)約固定成本至少*萬元。按照“算賬經(jīng)營”的原則，分公司積極引導和鼓勵各三級機構根據(jù)自身的保費規(guī)模，來攤薄職場固定成本。目前，*中心公司已有職場搬遷的意向，各項計劃正在實施中。三是狠抓每一個細節(jié)和環(huán)節(jié)，各項管控措施取得顯著成效。印發(fā)*知、*通知等，從工作中的每一個細節(jié)著眼，每一個環(huán)節(jié)著手，將增收節(jié)支落到實處。截*日，分公司在逐步消化*歷史遺留費用的情況下，將日常費用率控制*以內(nèi)，同比下降*個百分點，順利達成總公司年初下達預算指標*的目標值。（四）強化理賠管理，嚴控理賠指標，提升客服質量針對*綜合賠付率畸高的經(jīng)營情況，在新一屆經(jīng)營班子的帶領下，分公司緊緊圍繞“開源節(jié)流、降賠增效、制度約束、機制激勵”的工作主線，從承保、理賠采取一系列堅決、有效的管控措施。承保方面，堅決不做摩托車、拖拉機等高賠付業(yè)務，嚴格執(zhí)行總公司三類高風險業(yè)務配額管控政策，砍掉*水泥攪拌車、自卸車、出租車等近*萬保費，業(yè)務結構不斷得到優(yōu)化，業(yè)務品質得到有效改善。截止*，車險*單已報告賠付率*%，較*單的同期值下降*個點，比*單在*年年底下降*個點。理賠方面，從理賠服務環(huán)節(jié)著手，解決理賠作業(yè)單元脫節(jié)，快速實施理賠資源整合，以“反應快、理賠準、服務好”為服務宗旨，明確“提升服務質量、提高理賠效率、降低賠付率”的工作目標，補充保險專業(yè)技術人員，加強人傷、訴訟案件、大案疑難案件、理賠過程的科學管控；從理賠體系建設著手，著力客戶體系、產(chǎn)品體系、服務體系、渠道體系和客戶經(jīng)理體系的建設和完善，印發(fā)了*的通知、*通知等，實現(xiàn)從單一展業(yè)向產(chǎn)品營銷、金融服務、保險保障轉型；從理賠隊伍培育著手，建立一套科學的目標考核管理制度，實現(xiàn)客戶口碑、公司員工評價兩個好，帶好一支愛崗敬業(yè)的理賠服務隊伍，改變過去客戶投訴多，反映理賠難的問題。截止*日，*公司綜合賠付率為*%，同比下降*%，較*%；邊際成本率*下降*%；綜合成本率較*年底下降*%；經(jīng)營成本率較*年底下降*%。此外，按*保險行業(yè)通報的數(shù)據(jù)，在開業(yè)*年以上保費*億以下的*家保險公司中，分公司的簡單費用率、綜合費用率最低，綜合賠付率下降最為明顯。如果和總公司審計結果還原分公司*年真實經(jīng)營狀況相比，各項KPI指標改善情況更加明顯和突出。（五）強化制度建設，規(guī)范標準流程，防控風險隱患一是著力強化基礎建設。結合總公司*管理規(guī)范建立了*實施細則；印發(fā)*領導分工的通知，強化了*責任落實和分共合作；印發(fā)了*的通知，將公司業(yè)務渠道劃分為重要客戶、經(jīng)紀代理、銀保業(yè)務、常規(guī)業(yè)務四個業(yè)務渠道，充分整合公司資源，提高市場開拓能力；印發(fā)*通知，按總公司“三定”方案，明確了分公司各機構、各條線、各部門職責，明細工作范圍、規(guī)范層級管理。同時，通過建立法律中介機構資源庫和與*事務所建立合作關系，加強了法律事務處理和管理上的合規(guī)性。二是初步形成制度管理體系。在內(nèi)控管理上制定分公司會議制度、分公司員工考勤和晨迎制度、分公司員工考勤管理辦法（*試行）等制度，改變了人浮于事、管理粗放的不利局面，整頓作風，嚴明紀律，強化了內(nèi)部管理；在業(yè)務管理上，車險方面制定*實施細則、分公司*分類表、*管控方案，而非車險方面也制定*匹配表、*實施細則等，在制度上對業(yè)務條線初步實現(xiàn)科學合規(guī)管理；在銷售管理上，下發(fā)*地區(qū)的*管理細則，修訂*（暫行）辦法等，強化了考察考核，促進了銷售人員的工作積極性；在客戶服務管理上，制定*實施細則、*管理辦法、*管理和*勘費支付等管理辦法或措施，確保改善了理賠指標，提高了客戶服務質量和水平。同時，在黨建方面，分公司認真按照總公司黨委的要求，研究確定了*黨委議事規(guī)則，保證黨的路線、方針、政策在分公司中得到貫徹執(zhí)行。三是梳理簡化流程。參照總公司“流程修訂模板”，分公司梳理法律文件審核用印管理、車輛管理工作等流程*余項，并完成了*操作手冊，進一步理順承保、理賠環(huán)節(jié)的工作流程，在依法合規(guī)經(jīng)營前提下，靈活調(diào)整承保政策、銷售政策，增強行業(yè)競爭力，提高理賠人員素質和技能，降低結案周期，提高付款效率；進一步理順中介機構、代理公司合作關系，規(guī)范代理手續(xù)支付的管理，對代理機構的費用即時進行結算；進一步加強財務風險管控，算賬經(jīng)營，嚴格實施財務預算制度，規(guī)范了分公司的經(jīng)營管理，做到有效風控、合規(guī)經(jīng)營。（六）正確用人育人，轉變工作作風，提高工作效率根據(jù)*新班子的工作思路，分公司沒有急于發(fā)展高費用業(yè)務，而是花大力氣加強基礎建設，內(nèi)部規(guī)范整頓，調(diào)整業(yè)務結構，轉變工作作風，理順業(yè)務流程和建立制度規(guī)范，在干部員工作風和工作效率上狠下工夫。一是樹立有為有位的用人理念。對給公司有貢獻有回報的員工平臺、獎勵和升職提薪，對投機專營、無為無能沒有業(yè)績的人，降職降薪、調(diào)整崗位直至解除聘用；積極引進有良好口碑、有客戶資源的管理人員、銷售人才共-余名，向市場、向客戶、向團隊、向渠道要保費；參照總公司做法，科學制定符合分公司實際的培訓計劃，強化內(nèi)部員工能力挖潛、提升技能，嚴明紀律、轉變作風，通過科學的管理，打造出敬業(yè)愛司、紀律嚴明、執(zhí)行力強的“鐵”的隊伍。同時，在全系統(tǒng)內(nèi)率先實行干部競聘上崗制度，形成了“能者上，平者讓、庸者下”的用人制度和“以業(yè)績論英雄”的公正選用人才機制。二是狠抓工作作風建設和督促督查。印發(fā)-，定期或不定期的進行了督促檢查，共開展各項作風檢查-次，通報批評-人次。同時，在總公司統(tǒng)一部署下，開展了嚴明紀律改進作風教育學習活動，開展了制度學習等活動。要求以客戶為中心，轉變作風，提高服務質量；以效益為先，厲行節(jié)約，降低費用成本促增長；嚴控請客吃飯，反對鋪張浪費；簡化會議、改進會風，提高會議效率；自查自糾，正視問題，解決問題；強化督查，嚴厲查處違反規(guī)定的單位個人，不姑息，不遷就。三是強調(diào)機制激勵和制度建設。新的領導班子成立后，相繼出臺了*制度、*制度、*等制度，修訂完善了*管理辦法(試行) 、*管理細則和*管理制度等，制定了一系列加強紀律、規(guī)范工作流程的制度，完善了公司的內(nèi)控管理制度和考核激勵機制，并根據(jù)管理制度狠抓紀律建設，對工作能力過低、銷售業(yè)績差、作風嚴重散漫的管理、勞務、銷售人員進行勸退、辭退和清退，*人。三、*年的工作計劃（一）主要工作目標總體發(fā)展目標：*經(jīng)營成本率控制在*以內(nèi)，分公司實現(xiàn)經(jīng)營打平，達到*類機構評級標準；業(yè)務發(fā)展目標：*保費收入為*億，保費增速60%以上，業(yè)務結構調(diào)整到*（車險：財產(chǎn)險：意健險），其中金融保險創(chuàng)新業(yè)務占比為*%，在*的市場份額為*%，綜合賠付率控制在*%，綜合費用率為*%,綜合成本率為*%，將正常經(jīng)營財務虧損控制在*萬以內(nèi)。機構發(fā)展目標：實施中心城市戰(zhàn)略，做好*市場。規(guī)劃建立*家中心支公司，*家支公司（銷售公司分支機構）。渠道發(fā)展目標：圍繞以客戶為中心，探索開展渠道多元化、專業(yè)化建設。在現(xiàn)有*團隊的基礎上，大膽創(chuàng)新，積極嘗試，組建*部及*團隊、*團隊等銷售部門和單位，做到業(yè)務邊界相對清晰，展業(yè)方向相對明確。建立一支具有*思想文化和現(xiàn)代保險經(jīng)營服務理念，擁有金融、保險、科技等專業(yè)領域力量，誠實守信、勤奮敬業(yè)的專業(yè)銷售隊伍。（二）主要工作措施一是建立“以客戶為中心”商業(yè)保險營銷盈利模式和“銷售為中心”的業(yè)務拓展組織形式，算賬經(jīng)營，實現(xiàn)經(jīng)營打平。以構建 “客戶為中心”的現(xiàn)代商業(yè)保險營銷服務體系為基礎，研究、了解客戶心理，積極引導客戶需求；長期經(jīng)營客戶關系，沉淀優(yōu)質客戶資源；借助社會力量和主流媒體，展現(xiàn)高品質的企業(yè)形象；服務好出險客戶，關心、關愛沒有出險、為公司帶來效益的客戶。 以“銷售為中心”的業(yè)務拓展作為經(jīng)營組織的抓手，全員圍繞銷售，銷售圍繞市場，通過打破常規(guī)，積極創(chuàng)新的銷售營銷組織，追逐分公司經(jīng)營利潤體現(xiàn)，提高總公司投入產(chǎn)出比例，遵循保險經(jīng)濟規(guī)律，抓住運營管理的關鍵點，開發(fā)、培育、積累信達財險客戶，分公司形成核心客戶群體，中心支公司有自己的客戶群體，團隊經(jīng)理、客戶經(jīng)理建立起自身業(yè)務客戶，實現(xiàn)在*市場的土壤中生根開花，枝繁葉茂，碩果累累。同時，充分利用*集團優(yōu)勢，加強平臺公司間新型業(yè)務協(xié)同效應，通過打造綜合理財服務團隊，深度挖掘個人客戶的財富管理需求；通過集團協(xié)同模式下的綜合金融服務，增加公司自有業(yè)務規(guī)模和中間業(yè)務收入?？傊?，要通過積極的業(yè)務拓展、銷售組織、算賬經(jīng)營和成本管控，確保*年實現(xiàn)經(jīng)營打平。二是打造*特色的車險經(jīng)營管理模式，以改善業(yè)務品質結構為引導，以確保12600萬業(yè)務為基礎，推進車險精細化營銷管理。通過點、線、面促營銷，人員、機構、渠道齊上陣，成都、地市、區(qū)縣保質保量同增長，控制交強險、大貨、出租車比例，做大規(guī)模抓好質量夯實公司生存權*年車險邊際成本率要控制在*以內(nèi)。注重細化目標客戶管理體系，通過核保手段，將資源傾斜到非營業(yè)機關、事業(yè)單位公務車輛、國有大中型企業(yè)、高等院校員工車險團購等優(yōu)質項目上，嚴控出租車、營業(yè)大貨車等高風險業(yè)務。注重目標客戶的深化、細化、差異化。在分公司客戶分類表基礎上，細分至*機構，形成以賠付率為主要指標的目標客戶監(jiān)控模型，定期披露全轄客戶品質分布圖，推進車險業(yè)務精細化管理。注重渠道專業(yè)化管理體系的建立。形成以直銷渠道、車商渠道、經(jīng)代渠道、交叉銷售渠道等傳統(tǒng)渠道為基礎，金融保險、電子商務等創(chuàng)新渠道為重要補充的業(yè)務來源體系。并根據(jù)渠道的保單獲取成本不同，在客戶管理、成本管理、風險管理方面，建立差異化的業(yè)務管理體系。注重續(xù)保業(yè)務。在承保環(huán)節(jié)，加強承保信息真實性考核管理；在理賠環(huán)節(jié)，加強客戶信息真實性收集，以便續(xù)保環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)清洗。同時應加大團體客戶拓展，加大政策扶持力度，提高公司業(yè)務穩(wěn)定性，提高保費續(xù)保率、保單續(xù)保率及渠道續(xù)保率。三是形成*非車險比較優(yōu)勢，創(chuàng)新費率、費用率、賠付率三線聯(lián)動，以*業(yè)務為目標，大力拓展業(yè)務規(guī)模。根據(jù)市場需求、行業(yè)特點及主要企業(yè)性質，積極發(fā)揮信達財險具有的金融資產(chǎn)管理背景，發(fā)揮比較優(yōu)勢，搶占國有企業(yè)、股份公司、民營集團企財險的份額；充分利用國家、*重點建設工程項目的影響力，充分挖掘政府引導、社會需要的責任險、團體意健險資源，培育公司新的利潤貢獻點；向核心客戶群要保費，非車險占比達成*增強*持續(xù)發(fā)展后勁。狠抓重點項目、重要客戶、團體客戶的拓展。立足集團公司的存量及有影響力的客戶群體，不斷拓展重點和重要客戶資源，對分公司及集團公司有影響力的客戶進行展業(yè)。立足*市場，對*響力的幾個行業(yè)的部分企業(yè)群體進行攻關，大力拓展非車險業(yè)務。立足市場發(fā)展趨勢，選定目標客戶，有針對性地開展營銷，為客戶提供符合企業(yè)需求的保險產(chǎn)品，進而啟動一攬子保險服務方案，獲取保險服務價值。狠抓效益較好的責任險、貨運險（鐵貨險）、工程險和企業(yè)財產(chǎn)保險。通過專業(yè)、兼業(yè)、經(jīng)紀渠道的非車資源，開展財產(chǎn)險大項目；通過政府部門、融資平臺、建委、建工集團、設計院等渠道，進入優(yōu)質的建安工險業(yè)務市場；通過與建設、光大等銀行的戰(zhàn)略合作，大力推動銀行抵押貸款業(yè)務發(fā)展。狠抓意健險的營銷滲透，積極拓寬業(yè)務渠道。充分利用*意外險市場保費容量大的優(yōu)勢，大力推動旅行意外險、交通工具意外險、借款人意外險等險種的發(fā)展，采用強勢競爭性策略，深入搶占高、中、低端各層級代理市場，努力將意外險業(yè)務做成*分公司一個亮點。狠抓非車險專業(yè)隊伍建設。順應市場需求和變化，每個月確定*推產(chǎn)品，并加強銷售人員培訓，培育一批財產(chǎn)險、意健險產(chǎn)品經(jīng)理或風險管理工程師，實現(xiàn)專業(yè)化銷售。四是啟動金融保險創(chuàng)新業(yè)務，積極探索，穩(wěn)健推進，以*業(yè)務為底線，打造*險優(yōu)勢產(chǎn)品。*擬設立*過國有股份制銀行及大中型銀行履約保證保險等創(chuàng)新業(yè)務為先導，以代理傳統(tǒng)業(yè)務為基礎，以金融機構自有業(yè)務為重要補充，逐步將金融保險業(yè)務擴展到非銀行金融企業(yè)（包括但不限于信托、租賃、證券、基金、大型企業(yè)財務公司等）的融資業(yè)務中，穩(wěn)健開展國內(nèi)貿(mào)易特定合同信用保險、國內(nèi)貿(mào)易單一買家信用保險、個人信用保險等業(yè)務，在行業(yè)內(nèi)將金融業(yè)保險業(yè)務打造成為我公司的特色品牌。五是堅持客戶為中心的服務理念，重合同，守信用，搭建覆蓋*服務網(wǎng)絡，提高理賠服務水平和服務效率。*在嚴控理賠指標的同時，將在已有三級機構的基礎上，繼續(xù)構建和完善公估為輔助、協(xié)查人員為補充的服務網(wǎng)絡，搭建起全面覆蓋*的服務網(wǎng)絡。同時，將堅持以客戶為中心，重點提升整個服務網(wǎng)絡的服務意識、服務效率、服務技能，要求每一位客服人員，在不損害公司利益的前提下，想客戶之所想，急客戶之所急：客戶報案后十分鐘內(nèi)及時響應客戶；主城區(qū)內(nèi)半小時到達現(xiàn)場提供服務，不能到達時應及時與客戶另行約定時間；*以下案件做到報案后*小時結案；在合規(guī)前提下，積極探索索賠單證優(yōu)化方案，方便客戶理賠。同時，要加強出口理賠控制，優(yōu)化理賠管理流程，把握關鍵風險點，嚴控“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，實施賠付率的有效管控。六是建立KPI績效考核評價體系，實行全面財務預算和差異化管理，確保保費任務達成。*將創(chuàng)新銷售布局，通過營業(yè)本部、金融保險部、市場拓展部、國際業(yè)務部和五家機構（*展業(yè)的單元進行銷售組織，圍繞“制度約束、機制激勵”，*各項預算指標和保費計劃，推行差異化管理，配套“一司一策”的管理模式和相應的考核辦法，引導機構和業(yè)務組織健康發(fā)展。同時，嚴格執(zhí)行總公司關于*的要求，明確設立指令性和指導性目標，對無法達成指令性目標、無法跟上分公司發(fā)展節(jié)奏的干部員工堅決調(diào)整；而對認同公司發(fā)展理念，能跟上發(fā)展步伐的干部員工，通過績效激勵，讓想干事的人能干事，會干事的人干成事，全面建立以規(guī)范制度管理，以績效考核引導，以業(yè)務發(fā)展評先的長效機制，為保費任務的達成奠定基礎。（七）堅持依法合規(guī)經(jīng)營，強化制度管理體系建設，提升執(zhí)行力，進行科學規(guī)范管理。*年，作為*追趕總公司步伐，進行跨越式發(fā)展的重要一年，*將堅持合規(guī)經(jīng)營的主線不動搖，根據(jù)總