普華永道-三九醫(yī)藥連鎖藥店管理咨詢項目

機密 三九醫(yī)藥連鎖藥店管理咨詢項目 2001年 6 月 7 日 深圳 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 2 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 頁數(shù) 1. 連鎖醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)狀和市場機遇 3 2. 三九連鎖藥業(yè)的使命、業(yè)務(wù)目標(biāo)和定位 16 3. 業(yè)務(wù)拓展模式和規(guī)劃的討論 28 4. 財務(wù)模型和風(fēng)險分析 46 內(nèi)容提要 機密 1 連鎖醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀和市場機遇 4 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 中國藥品市場的容量和增長預(yù)期 藥品市場隨著經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展而穩(wěn)定增長，而且增長速度高于預(yù)計的 GDP 增長率。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心預(yù)測藥品市場總量將在 2005 年達到 2180 億元，藥品市場的增長為零售藥業(yè)提供了良好的成長空間 13.8% 12.7% 12.5% 12.3% 12.2% 12.0% 1,168 1,316 1,481 1,663 1,865 2,089 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 1999 2000 2001 2002 2003 2004 中國藥品市場的增長（億元） 資料來源： The Economist 2000， 國務(wù)院發(fā)展研究中心資料 5 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 60%16%24%47%37%16%中國藥品零售市場的現(xiàn)狀和增長不同預(yù)期 Euromonitor的統(tǒng)計表明，中國的藥品 (西藥、中成藥和保健品 ) 消費 71% 是通過醫(yī)院和診所銷售的，零售渠道僅占 29%，大大低于發(fā)達國家的水平。隨著醫(yī)藥分離，零售渠道的發(fā)展空間巨大。相對與整體藥品市場的平穩(wěn)增長，連鎖零售藥業(yè)的市場在未來 5年的增長是爆炸性的 資料來源：國務(wù)院研究發(fā)展中心， 中國經(jīng)營報， PwC Analysis 醫(yī)院診所銷售 連鎖藥店銷售 獨立藥店銷售 2000 年 2005 年 藥品市場總額 1300 億元 藥品市場總額 2180億元 1111.5 億元 368 億元 860億元 70% 6% 24% 315 億元 80 億元 921 億元 1403 億元 561 億元 374億元 醫(yī)院市場 vs 零售 = 1:1 連鎖零售占零售整體 70% 醫(yī)院市場 vs 零售 = 6:4 連鎖零售占零售整體 40% 年平均增長率 70% 年平均增長率 40% 對市場的樂觀估計 對市場的保守估計 6 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 未來有規(guī)模的企業(yè)可以 主導(dǎo)零售藥業(yè)的市場 國內(nèi)目前 196 家連鎖藥業(yè)零售企業(yè)擁有 5096 家 零售網(wǎng)點 , 平均每家零售企業(yè)的網(wǎng)點規(guī)模不到 30 家 中國連鎖藥業(yè)處于起步階段 目前中國連鎖藥品零售網(wǎng)點僅占全國近 12 萬家門店的 4.25%，而發(fā)達國家 (如美國 )的連鎖門店的比例已經(jīng)達到 40%，連鎖藥品零售業(yè)在中國基本屬于幼稚產(chǎn)業(yè)，對于三九零售藥業(yè)而言是良好的拓展機遇 網(wǎng)點規(guī)模 醫(yī)藥連鎖企業(yè)的軟硬件水平 將成為競爭成功的另一關(guān)鍵因素 在主要大城市，擁有 POS機付款方式的 藥店不到 10%；合格藥師僅 1.5 萬人 服務(wù)水平 物流配送是連鎖企業(yè) 核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 幾乎很少的連鎖企業(yè)有現(xiàn)代意義上的配送中心， 配送軟件的使用和連網(wǎng)水平非常原始 物流配送 需要針對最終用戶行業(yè)的特點 制定完整的單店經(jīng)營模式 藥品種類組合、營業(yè)商圈選擇、門店統(tǒng)一設(shè)計 都處在比較粗放的階段 單店管理 業(yè)務(wù)指標(biāo) 業(yè)界現(xiàn)狀 對 999的啟示 資料來源：中國醫(yī)藥報 , PwC 分析 ,業(yè)內(nèi)人士訪談 7 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 零售藥業(yè)主要產(chǎn)品和服務(wù) 與美國 CVS， Rite Aid 等連鎖藥業(yè)相比， 中國零售藥店目前的營業(yè)產(chǎn)品比較集中。值得注意的是，盡管有超市等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的競爭，連鎖藥店的營業(yè)的主要銷售額和利潤主要來自保健品而非藥品 (當(dāng)然這種比例將會隨醫(yī)藥分離的趨勢而改變 ) 非處方藥 深圳典型的藥店銷售額來源分布(00) 保健食品和補品 處方藥 其他 40% 20% 17% 23% 資料來源：業(yè)內(nèi)訪談 , NACDS 美國連鎖藥店銷售額來源分布 (99) 8 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 市場競爭的集中度 與美國市場相比 ,國內(nèi)市場的集中度是很低的。就網(wǎng)點數(shù)量而言，前十名集中度 (CR10)只有 31% (美國是 82.5%)，與其他行業(yè)比較而言，競爭激烈程度屬于中等。目前主要競爭對手都是區(qū)域性經(jīng)營，從平均單店的銷售規(guī)模而言差別也不大 - 500,000 1,000,000 1,500,000 2,000,000 2,500,000 3,000,000 3,500,000 和平 一致 英特 金象 飛龍 百信 華東大 藥房 999 書城店 999 機場店 部分連鎖藥房年銷售額 華氏 連鎖藥店平均 零售藥店平均 資料來源：業(yè)內(nèi)訪談，中國藥店，醫(yī)藥經(jīng)濟， 999 店長訪談，中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會資料 9 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 客戶群的宏觀購買力和需求的變化 連鎖零售藥業(yè)的客戶群體是最終消費用戶。目前三大主要的驅(qū)動因素影響著消費者的藥品消費行為的變革。客戶宏觀需求決定了零售藥業(yè)在未來 10 年內(nèi)是增長性良好的行業(yè) 收入水平的增長：城市向中等發(fā)達國家靠攏；農(nóng)村尚處于市場始發(fā) 我國農(nóng)村和中小城市人口的藥品消費基礎(chǔ)很低，人均藥品年消費不足 10 元，城市化進程的加快，這些 地區(qū)的藥品消費據(jù)預(yù)測可以每年 15% 的速度增長 我國的人均藥品消費不足 10 美元，遠遠低于中等發(fā)達國家 40 50 美元的水平。消費者群體的潛在 需求遠未滿足，城市人口的用藥需求也存在巨大的發(fā)展空間 人口結(jié)構(gòu)的老齡化 據(jù)統(tǒng)計， 60 歲老年人用藥占整體藥品消費的 50% 我國未來 5 年內(nèi)老齡人口比例將增加 2 2.5 個百分點，僅此一項就會產(chǎn)生將近 100億元的用藥需求 藥品消費結(jié)構(gòu)的改變 據(jù)第二次國家衛(wèi)生服務(wù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自我用藥的患者比例逐漸提高，達到 28.54 自我用藥的消費者中， 65.74的藥品是患者或家屬直接上藥店或通過其它途徑購買 照此計算，城市年人均到藥店購藥支出約 73.9元，城鎮(zhèn)職工 需要在藥店購買 藥品價值在 220億元以上 資料來源：國務(wù)院研究發(fā)展中心，第二次國家衛(wèi)生服務(wù)研究 10 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 藥品消費終端的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)在發(fā)生深刻變革 傳統(tǒng)的分銷結(jié)構(gòu)正在向零售終端傾斜，渠道的利潤分布也出現(xiàn)扁平化的趨勢。業(yè)內(nèi)經(jīng)驗表明某個地區(qū)連鎖數(shù)目達到 100 家時對上游供應(yīng)商的控制力明顯增強，表現(xiàn)在渠道、價格和資金回籠三個方面 連鎖數(shù)量達到百家后的影響力 從商業(yè)渠道轉(zhuǎn)向制造商 采購價格接近商業(yè)底價 采購帳期明顯增長 (由少于 7天增至 30天至 60天 ) 資料來源：業(yè)內(nèi)訪談， PwC Analysis 省會 ,中心城市 醫(yī)藥公司 地區(qū) ,縣 醫(yī)藥公司 鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥站 省會 /中心城市醫(yī)院 4,019 藥店 110,000 鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院 /衛(wèi)生院 50,613 小型城市醫(yī)院 1,983 縣醫(yī)院 5,784 藥廠產(chǎn)品 藥市 17,000 7,000 中型城市醫(yī)院 6,665 村衛(wèi)生所，私人診所 728,788 傳統(tǒng)的分銷渠道和未來扁平化趨勢 11 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 市場進入的壁壘 盡管連鎖藥品零售行業(yè)的市場吸引力很高，但是必須清醒地認識到目前市場進入的壁壘仍然沒有徹底消除 現(xiàn) 狀 市場準(zhǔn)入 行業(yè)監(jiān)管部門已經(jīng)發(fā)放跨省經(jīng)營許可，允許企業(yè)進行跨省經(jīng)營 地方保護主義 仍然很強，在異地申請經(jīng)營許可的時間沒有保障；全資并購異地企業(yè)難度很大 資本運做 許多商業(yè)型企業(yè)拓展面臨資本運做能力的顯著限制，銀行商業(yè)貸款壁壘很高；尋求資本市場融資難度大，需要時間長 對三九的啟示 優(yōu)勢 可能出現(xiàn)的全國性經(jīng)營的競爭對手數(shù)量很少，企業(yè)可以充分利用資本優(yōu)勢建立競爭中的優(yōu)勢地位 劣勢 自建店擴張的方式時間上沒有保障，只能以合資并購方式為主進行拓展，很難保證資本結(jié)構(gòu)清晰和簡單化 ;當(dāng)?shù)卣托袠I(yè)監(jiān)管部門可能成為并購和整合改造的障礙 12 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 行業(yè)的替代競爭者 零售藥業(yè)除了本行業(yè)的競爭對手之外，醫(yī)院和普通零售業(yè)也存在替代性的競爭 醫(yī)院 Rx OTC 藥用保健品 一般保健品 洗滌用品 化妝品 醫(yī)療器材 便利店 /超市 藥店 其他雜貨 醫(yī)院在很長的時期內(nèi)都是藥品流通的主要渠道，尤其對于享受公費醫(yī)療的消費人群而言，藥店尚不能成為藥品消費的首選 維生素、礦物質(zhì)類的乙類非處方藥品和保健品在超市、便利店的銷售近年來呈明顯的上升勢頭，對藥店的銷售構(gòu)成相當(dāng)?shù)母偁?13 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 行業(yè)從業(yè)人員：藥店駐店藥師與藥店經(jīng)營者的素質(zhì)現(xiàn)狀 據(jù)有關(guān)資料顯示，我國現(xiàn)有零售藥店 .萬余家，藥品批發(fā)企業(yè) .萬家，全國有執(zhí)業(yè)藥師萬千名，且分布醫(yī)藥工業(yè)領(lǐng)域。在許多地區(qū)常常數(shù)十家藥店才有一名執(zhí)業(yè)藥師。行業(yè)統(tǒng)計表明藥店經(jīng)營者 (主要是店長 )的素質(zhì)和提高營業(yè)額有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)度 資料來源：國家藥監(jiān)局南方醫(yī)藥研究所 駐店藥師的缺乏成為限制藥店專業(yè)化發(fā)展的瓶頸 駐店藥師的培養(yǎng)和聘用已經(jīng)成為各競爭對手的人力資源管理的重點之一 14 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 行業(yè)關(guān)鍵成功因素 (CSFs) 行業(yè)的關(guān)鍵成功因素指引著企業(yè)的發(fā)展方向。三九藥店要進入的行業(yè)兼有零售 /連鎖業(yè) /藥業(yè)的多種特點，行業(yè)成功因素也包含了諸多方面的要求 行業(yè)成功要求的 核心競爭力 零售業(yè)務(wù)管理 物流系統(tǒng) 外部關(guān)系 業(yè)務(wù)拓展 拓展速度 合理的網(wǎng)點規(guī)模和布局 產(chǎn)權(quán)的合理結(jié)構(gòu) 管理隊伍的素質(zhì)和結(jié)構(gòu) 可復(fù)制的統(tǒng)一模式 貼近消費者的市場營銷 商品的有效管理 貨物周轉(zhuǎn)效率高 高效低成本統(tǒng)一的物流系統(tǒng) 規(guī)模化的統(tǒng)一采購 可支持大規(guī)模物流系統(tǒng)的信息平臺 戰(zhàn)略聯(lián)盟 政府關(guān)系 15 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 結(jié)論 - 我們處在一個什么樣的市場？ 綜上所述，連鎖零售藥業(yè)的市場是一個容量較大，增長率高而且穩(wěn)定，利潤空間保持得比較好，存在較強的進入壁壘的市場 供應(yīng)商討價能力 低 采購量的上升比較容易導(dǎo)致采購成本的下降 存在較度的供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商之間的競爭比較激烈 連鎖零售藥業(yè) 的市場 市場進入壁壘 中 較強的行業(yè)監(jiān)管，地方保護較強 形成全國性網(wǎng)絡(luò)的資金要求較高 但地區(qū)性競爭對手需要通?？梢暂^容易的獲得市場準(zhǔn)入，資金壓力相對小 替代者的潛在能力 高 醫(yī)院藥房仍是藥品的主要流通渠道，但競爭逐年下降 傳統(tǒng)零售業(yè)對保健品和 OTC存在較大的競爭壓力 消費者的控制力 高 消費者的需求穩(wěn)步增長 消費者對藥店的環(huán)境、品牌和價格的要求越來越高 競爭強度 中 目前尚不具備全國性的競爭對手 整體行業(yè)競爭的集中度不高，競爭處在低水平 資料來源： PwC 的 ASCENDENT 工作方法 機密 2 三九醫(yī)藥連鎖公司的使命、目標(biāo)和定位 17 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 企業(yè)使命文件描述 公司使命定義的是一個企業(yè)存在的目的，明確了企業(yè)選擇競爭的行業(yè)，企業(yè)發(fā)展的方向和主要經(jīng)營原則 使企業(yè)專注于最終目的 表達管理層對企業(yè)遠景的設(shè)計 是制定企業(yè)所有策略計劃的基礎(chǔ) 指導(dǎo)企業(yè)的核心價值觀 是企業(yè)所有變革和創(chuàng)新的出發(fā)點 Rite Aid 的企業(yè)使命陳述 To be a successful chain of friendly, neighborhood drugstores. Our knowledgeable, caring associates work together to provide a superior pharmacy experience, and offer everyday products and services that help our valued customers lead healthier, happier lives 成為一個成功的、友好的和鄰居式的連鎖藥店。我們富有專業(yè)知識和關(guān)愛之心的同事共同努力提供卓越的藥房購物體驗，通過日常所需的產(chǎn)品和服務(wù)，給我們珍視的顧客帶來更加健康、美好的生活 企業(yè)為什么要有使命文件？ CVS 的企業(yè)使命描述 To be the most customer-focused, innovative and convenient health care service retailer in America 成為美國最注重顧客的、最富于創(chuàng)新的和最方便的健康服務(wù)零售商 18 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 三九連鎖藥業(yè)的企業(yè)使命 - 我們的目標(biāo)是什么？ 成 為 中 國 最 大 的、全 國 性 經(jīng) 營 的 、 提 供 綜 合 性 健 康 產(chǎn) 品 和 服 務(wù) 的 連 鎖 零 售 企 業(yè)； 給 予 顧 客 最 便 捷 、最 全 面 的 服 務(wù) ， 促 進 顧 客 的 健 康 和 幸 福； 為 利 益 相 關(guān) 者 創(chuàng) 造 最 大 價 值 ； 三九的企業(yè)使命描述必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的遠景方向，體現(xiàn) “ 四網(wǎng)合一 ” 的理念，體現(xiàn)三九的價值觀 19 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 三九連鎖藥業(yè)的企業(yè)使命 - 我們的目標(biāo)是什么 (續(xù) )？ 按照企業(yè)的使命，確定企業(yè)的市場和財務(wù)等等遠景目標(biāo) (2005 年 ), 這些目標(biāo)成為指定企業(yè)商務(wù)計劃和財務(wù)模型的基礎(chǔ) 市場占有率 7 8% 網(wǎng)點數(shù)量 3500 3700 直營店 6300 6500 加盟店 投資回報率 1316% 回收期 5 7 年 資本市場運做 在中期改造完成后 上市融資 采購和物流 實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送 實現(xiàn) 78% 的毛利優(yōu)勢 三九的企業(yè)使命 銷售額 人民幣 95億 20 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 企業(yè)定位 - 我們的客戶是誰？ 連鎖藥店服務(wù)的對象是最終用戶，對最終用戶的分類是定位企業(yè)的基礎(chǔ) 地域 年齡 , 性別 文化層次 是否有公費醫(yī)療 個人收入 其他因素 作為零售行業(yè)，各種有消費需求的人群都是客戶，但是 , 消費者的消費行為受： 身處一類、二類城市或沿海發(fā)達地區(qū)的三類城市 35歲以上 中學(xué)以上文化 不享受公費醫(yī)療或只有半勞保 月收入 1000元以上 (大城市 1500 元以上 ) 的影響有很大不同，通過對消費者人群的消費行為分析，我們認為以下特征的人群是連鎖藥業(yè)的核心顧客類型： 資料來源：國家衛(wèi)生服務(wù)研究，中國資訊行 21 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 企業(yè)定位 - 我們提供什么商品？ 用戶調(diào)查發(fā)現(xiàn) 60% 的用戶在方便的前提下并不介意到藥店購買藥品以外的商品，三九應(yīng)當(dāng)明確：是否經(jīng)營其他品類的商品？采用什么策略去經(jīng)營？ 核心商品 Rx / OTC 保健品 健康概念商品 醫(yī)療器械 洗滌 用品 婦嬰 用品 部分 化妝品 外圍產(chǎn)品 健康書報 方便 食品 飲料 糖果 小家電 一般雜志 一般 日用品 管理重點 上架條件 采購方式 價格控制 商品管理 核心商品 健康概念 外圍產(chǎn)品 商品 高 中 低 所有商店 商圈合適 個別店 的商店 集中配送 大部分集 經(jīng)審批 中配送 當(dāng)?shù)夭少?總部控制 總部控制 當(dāng)?shù)乜刂?嚴(yán)格 提供較詳細 只提供一 管理手冊 的指導(dǎo) 般原則 資料來源：最終用戶調(diào)查、上海華氏大藥房 22 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 企業(yè)定位 - 我們提供什么服務(wù)？ 連鎖行業(yè)的經(jīng)驗表明，失去客戶忠誠度 (Customer Loyalty) 的原因當(dāng)中 90% 是不良的服務(wù)。從戰(zhàn)略角度來說，企業(yè)提供服務(wù)的類型、方式、是否收費等等是企業(yè)定位的重要組成部分。零售業(yè)中的服務(wù)的本質(zhì)是 “ 使我們成為顧客的生活方式 ” (Carrefour) 資料來源：最終用戶調(diào)查 愿意 不愿意 從戰(zhàn)略的角度，收費服務(wù)尚不足以成為藥店的主要服務(wù)模式；在近期應(yīng)當(dāng)任以免費服務(wù)吸引顧客購買商品為主 盡管有政策上的限制，業(yè)內(nèi)經(jīng)驗表明醫(yī)生、特別是老中醫(yī)坐診對促進藥品 (尤其是中藥 )銷售有非常明顯的作用 從戰(zhàn)略定位的角度來說，三九連鎖藥業(yè)是健康產(chǎn)品和服務(wù)的提供者，因此服務(wù)的內(nèi)涵應(yīng)不僅陷于藥學(xué)范疇尤其對于社區(qū)型的藥店，應(yīng)當(dāng)圍繞健康的理念拓展諸如個人護理、科學(xué)美容、嬰兒及老人護理知識等服務(wù)，拉近商圈內(nèi)顧客和藥店的距離 23 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 企業(yè)定位 - 我們和誰競爭？ 目前三九還不存在全國性的競爭對手，但是擁有跨省經(jīng)營的部分連鎖企業(yè)，尤其是有資本運做實力的企業(yè)是我們的主要潛在競爭者 , 地方性的優(yōu)秀企業(yè)也是經(jīng)營上的主要挑戰(zhàn)者 擁有 跨省經(jīng) 營權(quán)的企業(yè) 地區(qū)經(jīng)營的 連鎖藥品零售企業(yè) 獨立藥店 醫(yī)藥藥房 傳統(tǒng)零售 便利店 /超市 拓展速度 資本實力 綜合實力 運做成本 規(guī)模優(yōu)勢 品類數(shù)量管理 單店管理的優(yōu)勢 價格 品牌優(yōu)勢 三九的競爭策略 目標(biāo)網(wǎng)點在 500 個以上 具有跨省經(jīng)營的許可 具有資本運做的能力 具有一定的政府支持 目前已經(jīng)連鎖經(jīng)營的企業(yè) 不具備短期內(nèi)快速擴張的實力 數(shù)量巨大 進貨渠道復(fù)雜 競爭者特點 24 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 企業(yè)定位 - 客戶為什么選擇我們？ 所有的競爭對手都在致力于客戶最關(guān)心的問題，三九如何勝出取決于是否能夠利用全國連鎖經(jīng)營的獨特優(yōu)勢，在便利性、價格和品牌上取得優(yōu)勢 門店位置 價格便宜 品牌信譽 規(guī)模大 品種齊全 服務(wù)好 專業(yè)水平 三九有無競爭所需的關(guān)鍵特質(zhì)？ 門店位置 目前可供收購的門店的位置良莠不齊，門店位置的優(yōu)勢在未來是否能夠形成尚不能確定，這是三九未來經(jīng)營中最大的不確定因素之一 價格優(yōu)勢 形成規(guī)模并連鎖配送后，有一定優(yōu)勢。但在門店改造期間難以形成價格優(yōu)勢 品牌優(yōu)勢 三九的優(yōu)勢所在 資料來源：最終用戶調(diào)查 25 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 企業(yè)定位 - 我們綜合定位在哪里？ 連鎖藥業(yè)的行業(yè)吸引力是勿庸置疑的，但是必須清醒地認識到，三九藥店目前還缺乏零售行業(yè)的經(jīng)驗，目前的企業(yè)定位和未來的目標(biāo)還有很大差距 行業(yè)吸引力 業(yè)務(wù)優(yōu)勢 高 中 低 高 中 低 投資和大規(guī)模擴展 選擇性擴展 審慎評估 減少或停止投資 領(lǐng)導(dǎo)地位 領(lǐng)導(dǎo)地位 盈利來源 成長者 成長者 顯著改善或干脆退出 分期退出 可保留 可保留 分期退出 取消投資 努力提高 隨著國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，整個連鎖藥業(yè)的行業(yè)目前的吸引力正急劇上升，但是長期條塊分割的市場進入的壁壘依然很高。對三九的收購擴張的仍然造成很大阻力 相對于行業(yè)中原有的商業(yè)企業(yè)，三九目前的主要優(yōu)勢在于資金和品牌，但是企業(yè)的管理水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗和人力資源仍然存在欠缺。 26 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 企業(yè)戰(zhàn)略 - 我們的策略和執(zhí)行計劃是什么？ 三九的戰(zhàn)略必須綜合考慮拓展、管理整合、商品管理、資本運做和人力資源等各個方面 高速全國性拓展 全面改造門店 統(tǒng)一商品零售管理 市場占有率 : 7 8% 網(wǎng)點數(shù)量 : 10000 家連鎖店 銷售額 : 人民幣 95億 投資回報率 : 1316% 回收期 5 7 年 采購和物流 : 實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送, 實現(xiàn) 78% 的毛利優(yōu)勢 資本市場運做 : 在中期改造完成后 , 上市融資 業(yè)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)策略 拓展計劃的執(zhí)行和調(diào)整 風(fēng)險管理和應(yīng)變策略 標(biāo)準(zhǔn)單店管理模式 標(biāo)準(zhǔn)的改造流程 商品的品種組合 質(zhì)量 /價格 /品牌的管理策略 計劃預(yù)測體系 集中采購的過渡方案 供應(yīng)商的管理標(biāo)準(zhǔn) 確定全國的配送網(wǎng)絡(luò) 確定配送中心管理模式 爭取近期最優(yōu)的還貸條件 指定系統(tǒng)過渡方案 分步實施計劃 執(zhí)行計劃 集中采購 區(qū)域試點 ,全國配送 強化資金優(yōu)勢 集成信息技術(shù)管理 27 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 總體業(yè)務(wù)目標(biāo) /策略的風(fēng)險 我們認為以上的業(yè)務(wù)目標(biāo)是非常激進的，項目的總體風(fēng)險較高 收購的藥店數(shù)量達到預(yù)期規(guī)模，但是收購質(zhì)量沒有保證，難以達到預(yù)期的 8% 的市場占有率，營運發(fā)生虧損 收購的藥店數(shù)量達到規(guī)模，但營運管理 (特別是集中采購和區(qū)域配送方面 )不能達到要求，達不到預(yù)期的規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致營運虧損 前期收購的藥店即發(fā)生營運虧損，導(dǎo)致加盟計劃不能順利完成，收購藥店數(shù)量遠遠低于預(yù)期的數(shù)量，不能達到預(yù)期的市場占有率，導(dǎo)致營運虧損 合資并購的方式導(dǎo)致管理復(fù)雜度大大高于預(yù)期，導(dǎo)致營運效率下降，資產(chǎn)流失，最終導(dǎo)致營運虧損 外部市場環(huán)境發(fā)生變化 , 毛利空間變小 , 導(dǎo)致營運虧損 因此項目的成功依賴于高水平的管理 機密 3 業(yè)務(wù)模式和規(guī)劃的討論 29 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 內(nèi)容提要 藥店發(fā)展規(guī)模的討論 業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略安排 采購和物流計劃的戰(zhàn)略安排 并購模式的討論 各種連鎖店的管理模式 直營和加盟店的改造策略 30 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 藥店拓展規(guī)模的討論 連鎖業(yè)的經(jīng)驗表明，以自建店為主的擴展方式，在門店數(shù)量超過 500 家時管理的難度顯著提高，進入第一波的擴張瓶頸期；門店數(shù)量超過 1000 家時管理難度再次顯著提高，進入第二波瓶頸期。并購方式擴張的管理難度帶有很大的跳躍性，但基本也符合上述規(guī)律 區(qū)域內(nèi)整合 跨區(qū)域整合 跨 國 整合 聯(lián)華 97 聯(lián)華 98 聯(lián)華 99 聯(lián)華 00 資料來源：中國連鎖業(yè)協(xié)會 31 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 藥店拓展規(guī)模的討論 (續(xù) ) 連鎖業(yè)擴張在資本運做的同時，管理改造必須隨后跟進。從戰(zhàn)略角度來說，管理改造的所需要的努力和時間可以通過借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗而降低，但仍需要相對于資本運做長得多的時間跨度 資料來源： NACDS， 中國連鎖業(yè)協(xié)會 與一般發(fā)展速度相比，三九提出的發(fā)展要求是遠遠高于業(yè)內(nèi)普遍水平的 三九需要明確投資行為和管理行為的不同特質(zhì)。高速的拓展對管理改造帶來的壓力必須被充分的重視，需要采用合理的策略降低后期整合改造的壓力，比如集中部分區(qū)域或中心城市先行等等策略，避免資源過于分散 32 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 藥店拓展規(guī)模和數(shù)量 高速型發(fā)展的模型 (直營店為核心，大量的加盟店 , 預(yù)計達到 810% 的市場份額 ) 三九連鎖藥店的營業(yè)目標(biāo)是在 2005年前后達到整合藥品零售行業(yè)的 8% 10% 的市場份額 發(fā)展的前期 (03年之前 ) 以拓展直營店為主， 04、 05 年以加盟店為主的方式拓展業(yè)務(wù) 采用跨越第一個管理瓶頸期，直接進入第二管理瓶頸期，并在第二年末即進入第三管理瓶頸時期 基本覆蓋所有的一、二級城市和 120 150 個左右的三級城市 33 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 按照業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃，基本上以 2003 年以前劃分為拓展前期、 2003 2005 年為拓展中期， 2005 年以后進入后期階段 業(yè)務(wù)發(fā)展的高層戰(zhàn)略安排 2001 2002 2003 2004 2005 2006 在 2 個區(qū)域內(nèi)建立 2 個 RDC 試點 分三年基本建立全國的其他 3 個 RDC 建立全國的 RDC 體系 為第三方藥品 配送 (?) 并購?fù)卣?660 2000 3800 6300 9500 數(shù)量 建立以拓展為主要管理重點 兼顧營運的組織結(jié)構(gòu) 強化營運、兼顧拓展的 組織結(jié)構(gòu) 以營運為主的 組織結(jié)構(gòu) 物流 組織結(jié)購 現(xiàn)金流量 采購 大宗貨品集中采購，小額貨品 執(zhí)行地區(qū)采購， 但實行集中管理 逐步提供集中采購的比例 全國集中采購 風(fēng)險期：完全融資經(jīng)營，經(jīng)營活動的現(xiàn)金流入逐步增長 成長期：經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量高速增長，在還貸的基礎(chǔ)上存量資金有所增加 穩(wěn)定期：現(xiàn)金流量趨于穩(wěn)定，基本沒有負債經(jīng)營 34 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 兼顧收購與改造的速度，實施分步驟 (短期、中期、長期 )的采購策略 以整合分銷商并盡量向廠家采購為主要手段 采取集中管理采購，并具備區(qū)域執(zhí)行采購的能力 充分滿足商品管理的要求與計劃 考慮 IT系統(tǒng)的分步驟實施 高速全國性同時拓展 逐步集中采購規(guī)模以降低成本 藥店提供品種齊全的產(chǎn)品， mix 采用單店與連鎖最佳管理模式 三九采購 /物流策略需要完全支持業(yè)務(wù)及拓展策略 業(yè)務(wù) /商品管理策略 采購策略 物流策略 兼顧收購與改造的速度，實施分步驟 (短期、中期、長期 )倉儲運輸策略 倉儲網(wǎng)絡(luò)設(shè)計考慮集中采購的速度與供應(yīng)商的整和情況 平衡送貨時間與運輸成本的關(guān)系 考慮產(chǎn)品流量、分類、處理要求 考慮 IT系統(tǒng)的分步驟實施 35 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 目前由于競爭壓力和拓展速度的要求，三九采取的主要是合資并購?fù)卣沟姆绞?，但是就并購的一般原則來看，這種方式對后期的門店改造和管理帶來潛在的風(fēng)險 并購模式的討論 區(qū)域營運管理部門 控股的地區(qū)醫(yī)藥公司 門店 門店 門店 門店 控股的地區(qū)醫(yī)藥公司 區(qū)域營運管理部門 門店 門店 門店 門店 目前的管理結(jié)構(gòu) 目前拓展中存在的問題是，采用合資并購擴張，存在一大批中間層次的控股企業(yè)，這些企業(yè)均為獨立法人機構(gòu)，而且當(dāng)?shù)氐男」蓶|的利益與整個三九連鎖藥店的利益并不總是一致的，因此在對門店的統(tǒng)一管理和規(guī)劃中會帶來較多的干擾， 而且這種利益沖突是結(jié)構(gòu)性的、產(chǎn)權(quán)關(guān)系層面的，很難用管理模式來回避 。 連鎖經(jīng)營需要的管理結(jié)構(gòu) 36 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 近期內(nèi)產(chǎn)權(quán)關(guān)系層面的問題很難從管理層面上徹底解決，應(yīng)對其可能產(chǎn)生的管理成本有充分的準(zhǔn)備 并購模式的討論 (續(xù) ) 在收購擴張的過程中，如果可能盡量進行全資收購 ; 盡量選擇有一定規(guī)模的合作伙伴，減少區(qū)域內(nèi)合資公司的數(shù)量 合資并購的過程中，談判過程中必須堅持獲得收購店的全部管理權(quán)。即我方必須派駐總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，對方只能委派副總經(jīng)理，而且人事權(quán)必須掌握在三九方面，除對方委派的副總經(jīng)理之外所有的員工重新簽訂聘用合同，轉(zhuǎn)為合同制雇員 在整合改造的初期，有可能統(tǒng)一采購還不能構(gòu)成成本優(yōu)勢，可以考慮建立進貨差價補貼基金，降低取消門店采購權(quán)過程中的阻力 在條件成熟的地區(qū) (例如廣東 )可以考慮在談判合資擴張的同時，申請辦理自建店，進早建立自建店發(fā)展的經(jīng)驗，降低對合資并購的依賴性 在長期策略上，待企業(yè)尋求上市的時機成熟以后，應(yīng)尋求以股權(quán)置換的方式，全資控制大部分營業(yè)網(wǎng)點，進行管理結(jié)構(gòu)的二次調(diào)整，取消中間層次，實現(xiàn)真正的管理直接到門店 37 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 各種連鎖店的角色和職責(zé) 全資直營店 統(tǒng)一采購 統(tǒng)一采購，但需要剝離合資公司的采購權(quán)，由總部或地區(qū)商品管理部門直接管理 藥品等核心商品統(tǒng)一采購，外圍商品可自行采購 合資直營店 加盟店 采 購 財務(wù)結(jié)算 IT 系統(tǒng) 門店改造 全部收入上繳 收支完全兩線分開 應(yīng)透過合資醫(yī)藥公司全部上繳 ,分紅由總部返現(xiàn)金 ,但操作有難度 訂貨款，加盟費和管理費按時收繳。營業(yè)額完全自行處理 總部直接 出資 由總部合資資金支付 從加盟費中支取或采用租賃方式提供加盟店使用 總部直接 出資 由總部合資資金支付 從加盟費中支取 38 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 相對而言，全資直營店的管理模式簡單明了，不存在中間的法人機構(gòu)，不存在配送收入和零售收入的區(qū)別，容易真正實現(xiàn)以門店為核心的、重點突出的管理模式，管理難度和風(fēng)險都比較小 全資直營店的管理模式 直營店 DC 采購部門 財務(wù)部門 營業(yè)收入帳號 營業(yè)支出帳號 指定聯(lián)網(wǎng)銀行 商品管理部門商品管理 訂貨 存貨檢查 補貨 財務(wù)監(jiān)督 人事部門人事行政管理 營業(yè)收入 備用金 訂貨 ASN ASN 供應(yīng)商 訂貨 補貨 39 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 合資直營店管理模式中的關(guān)鍵是處理好合資醫(yī)藥公司的地位和作用，將商品管理和物流訂貨功能從合資醫(yī)藥公司剝離出去，并且通過內(nèi)部財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付體系保證現(xiàn)金流入總部，真正做到以直營店為核心的管理結(jié)構(gòu)，而不是以合資醫(yī)藥公司為核心的管理結(jié)構(gòu) 合資直營店的管理模式 直營店 DC 采購部門 財務(wù)部門 合資醫(yī)藥公司營業(yè)收入帳號 合資醫(yī)藥公司營業(yè)支出帳號 直營店 總部營業(yè)收入帳號 指定聯(lián)網(wǎng)銀行合資公司 管理層合資醫(yī)藥公司 商品管理部門人事行政 管理 財務(wù)監(jiān)督 ASN ASN 補貨 財務(wù)監(jiān)督 營業(yè)收入 訂貨款 +營業(yè)收入 (?) 備用金 商品管理 訂貨 存貨檢查 訂貨 供應(yīng)商 訂貨 補貨 40 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 加盟店的管理要點在于訂貨監(jiān)管機制，必須保證加盟店的采購是集中的。實現(xiàn)真正的訂貨監(jiān)管僅僅依靠電腦系統(tǒng)是不夠的，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的監(jiān)管機構(gòu)專門負責(zé) 加盟店的管理模式 加盟店 DC 采購部門 財務(wù)部門 營業(yè)收入帳號 指定聯(lián)網(wǎng)銀行 商品管理部門補貨 財務(wù)監(jiān)督 加盟店管理部門訂貨監(jiān)管 訂貨款 管理費 加盟費 存貨檢查 訂貨 商品管理 訂貨 ASN 供應(yīng)商 補貨 ASN 訂貨 41 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 做為長期的考慮，在物流體系建立之后 , 可以考慮對第三方藥店開展配送業(yè)務(wù) 為第三方配送的管理模式 第三方藥店 DC 采購部門 財務(wù)部門 營業(yè)收入帳號 指定聯(lián)網(wǎng)銀行 ASN 補貨 財務(wù)監(jiān)督 訂貨款 商品管理部門存貨檢查 訂貨 訂貨 ASN 供應(yīng)商 補貨 訂貨 42 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 門店改造 VI 設(shè)計 集中配送 采購權(quán) 轉(zhuǎn)移 財務(wù)整合 獲得 新證照 簽約確認 并購 在前期投資行為完成之后，后期的改造應(yīng)從財務(wù)開始，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、商品管理、 IT 系統(tǒng)直至門店形象等諸多步驟一一完成 對合資并購直營店的改造戰(zhàn)略 并購談判 店長、員工培訓(xùn)，重新上崗 GM/FC 到位， 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 系統(tǒng)集成調(diào)試 商品管理計劃實施 往來帳目和庫存 內(nèi)部審計 43 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 實施 采購監(jiān)管 門店改造 VI 設(shè)計 集中配送 采購權(quán) 轉(zhuǎn)移 簽約加盟 證照審查 業(yè)績評估 加盟店的改造過程的關(guān)鍵在于統(tǒng)一采購能否得到保障，因此需要從簽約加盟開始即進行采購監(jiān)管，確保加盟店集中采購 對加盟店的改造戰(zhàn)略 受理申請 店長、員工培訓(xùn) 加入采購監(jiān)管體系 系統(tǒng)集成調(diào)試 商品管理計劃實施 44 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 目前業(yè)內(nèi)的加盟店存在兩種模式：松散型和緊密型。其主要差別在于是否直接介入門店的日常經(jīng)營管理 連鎖加盟藥店的管理 三九連鎖 品牌 管理模式 培訓(xùn) 商品管理 采購 物流配送 加盟店 資金 證照 房產(chǎn) 人員 日常經(jīng)營 三九連鎖 品牌 管理模式 培訓(xùn) 商品管理 采購 物流配送 加盟店 資金 證照 房產(chǎn) 人員 日常經(jīng)營 加盟方參與管理 對采購實行外部監(jiān)管 拓展速度快，容易吸引加盟者 人力資源壓力小 管理風(fēng)險較大 加盟方成為投資行為，由三九管理門店 對采購實行內(nèi)部直接控制 拓展速度慢，不易吸引加盟者 人力資源壓力大 管理風(fēng)險較小 45 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 根據(jù)統(tǒng)計，加盟店和和總部的主要矛盾主要存在于 (1) 保障支持 (2) 商品價格 (3) 采購等權(quán)力的控制 連鎖加盟藥店的管理 (續(xù) ) 加盟合作成功的關(guān)鍵在于加盟方能否通過與總部的合作獲利。因此從策略上說對加盟店和直營店的供貨價格不應(yīng)有區(qū)別，以避免自身的競爭 除了嚴(yán)格采購監(jiān)管之外，商品管理必須提供完善的品類管理，使得加盟店不需要進行自行采購，消除因為總部不能供貨又禁止自行采購帶來的矛盾 總部必須通過直營店的經(jīng)營盡快獲得連鎖藥店經(jīng)營的成功經(jīng)驗，能夠提供足夠的培訓(xùn)和督導(dǎo) 資料來源： 中國連鎖業(yè)協(xié)會 00 年市場調(diào)查 總部對門店的抱怨 門店對總部的抱怨 機密 4 財務(wù)模型和風(fēng)險分析 47 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 財務(wù)模型的框架 目標(biāo)：市場份額、凈資產(chǎn)規(guī)模 投資預(yù)測 成本預(yù)測 指標(biāo)：凈現(xiàn)金流量、投資回報率 敏感性分析 單店模擬分析 現(xiàn)金流量角度：現(xiàn)金流入和流出分析 經(jīng)營成果角度：收入和成本構(gòu)成分析 投資和融資分析 戰(zhàn)略 選擇 市場 預(yù)測 拓展現(xiàn)狀 分析 經(jīng)營現(xiàn)狀 分析 收入預(yù)測 融資預(yù)測 輸入 輸出 48 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 財務(wù)模型的預(yù)測和戰(zhàn)略 在市場份額和凈資產(chǎn)規(guī)模的目標(biāo)命題下，財務(wù)模型探討的內(nèi)容有兩方面：一是該計劃的抗風(fēng)險能力，即預(yù)測的不確定因素對經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量和投資回報率的影響；二是戰(zhàn)略的優(yōu)勢組合 收入 /現(xiàn)金流入 戰(zhàn)略 直營店和加盟店的單店銷售規(guī)模的定位 戰(zhàn)略 直營店和加盟店的風(fēng)險衡量以及直營店的最小店量 預(yù)測 藥品消費市場容量、藥品價格政策的發(fā)展趨勢 戰(zhàn)略 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、以及加盟店收費計劃 預(yù)測 零售藥店的市場份額、藥店數(shù)量的發(fā)展趨勢 預(yù)測 連鎖藥店的市場份額、藥店數(shù)量的發(fā)展趨勢 成本 /現(xiàn)金流出 戰(zhàn)略 直營店和加盟店的單店改造模式和物流整合模式 戰(zhàn)略 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和期權(quán)補償計劃 預(yù)測 扣除物流成本后的成本優(yōu)勢：集中采購的價格降幅 戰(zhàn)略 直營店和加盟店的管理模式 (比如：財務(wù)管理 ) 預(yù)測 直營店的人員配置、經(jīng)營面積、人工、租金和經(jīng)營費用 預(yù)測 總部的管理人員配置、系統(tǒng)配置計劃、培訓(xùn)計劃和市場推廣計劃 投資 /融資 戰(zhàn)略 直營店的資本結(jié)構(gòu)和出資方式 預(yù)測 利率和還款條款 *與成本有關(guān) *與成本有關(guān) *與融資有關(guān) *與融資有關(guān) 49 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 財務(wù)模型的關(guān)鍵指標(biāo) 財務(wù)模型顯示：根據(jù)相對中立的預(yù)測和戰(zhàn)略組合，投資計劃有望在市場占有率、投資回報、融資風(fēng)險等方面符合投資方的綜合要求 2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年門 店 數(shù) 量 1100 2600 4400 7000 9900門 店 銷 售 額 9 . 7 億 2 1 . 4 億 3 7 . 5 億 6 3 . 3 億 9 4 . 9 億市 場 占 有 率 1 . 9 % 3 . 3 % 4 . 6 % 6 . 3 % 7 . 7 %投 資 回 報 率 14% ， 投 資 回 報 期 約 6 年收入 ( 包 括 營 業(yè) 收 入 和其 他 業(yè) 務(wù) 收 入 )9 . 4 億 18 . 7 億 28 . 6 億 39 . 9 億 50 .6 億毛 利 率 21% 28% 31% 33% 32%凈 利 潤 率 - 4 % 2% 3% 6% 6%融 資 額 2 .7 億 1 . 6 億 3 . 0 億 0 0( 3 0 , 0 0 0 )( 2 0 , 0 0 0 )( 1 0 , 0 0 0 )1 0 , 0 0 02 0 , 0 0 03 0 , 0 0 04 0 , 0 0 05 0 , 0 0 01 2 3 4 52005年后：非籌資現(xiàn)金流量趨于平穩(wěn) 2003年至 2004年：非籌資現(xiàn)金流量高速增長 2001年至 2002年：融資經(jīng)營，非籌資性現(xiàn)金流量為負值，凈現(xiàn)金流量平滑增長 50 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 財務(wù)模型的討論：直營和加盟？ 如果不考慮可能存在的風(fēng)險損失，無論是經(jīng)營利潤還是現(xiàn)金流量，加盟店無疑要優(yōu)于直營店。因此，關(guān)于直營店的最小量的探討，應(yīng)當(dāng)是商業(yè)角度而不是財務(wù)層面的 (財務(wù)角度：最小量為零 ) 如果不考慮分攤給直營店和加盟店的總部開支和物流成本 (對兩類連鎖店的分攤率幾乎相等 )，直營店的凈利潤率為 9%，而加盟店的配送差價和管理費收入至少為 11%。因此，在經(jīng)營利潤上，加盟店具備絕對的優(yōu)勢。 僅就 2005年而言，加盟店的單店非籌資性現(xiàn)金流量 (人民幣 6萬元 )即是直營店單店 (人民幣 3萬元 )的1倍，而這一差異在 2005年前有增無減。因此，在現(xiàn)金流量上，直營店對加盟店也難以等量齊觀。 當(dāng)直營店量達到 2,000家以上 (2002年 )，即在中心城市的店量達到 100家以上時，應(yīng)當(dāng)有條件發(fā)展加盟店。 2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年直 營 店 店 量 比 重 91% 76% 63% 48% 38%加 盟 店 店 量 比 重 9% 24% 37% 52% 62%直 營 店 市 場 份 額 1 . 8 % 2 . 7 % 3 . 2 % 3 . 4 % 3 . 4 %加 盟 店 市 場 份 額 0 . 1 % 0 . 6 % 1 . 4 % 2 . 9 % 4 . 3 %51 2001 PricewaterhouseCoopers 機密 財務(wù)模型的討論：數(shù)量和質(zhì)量？ 完成市場占有率的目標(biāo)命題不外乎店量和單店銷售規(guī)模的多項組合。面對地方壁壘和同業(yè)競爭帶給拓展工作的種種壓力，以上數(shù)量和質(zhì)量的討論并不能簡化成魚與熊掌，而必須有所側(cè)重 戰(zhàn) 略 選 擇 2005 年 單 店 銷 售 規(guī) 模 2005 年 藥 店 數(shù) 量基 本 目 標(biāo) 人 民 幣 97 萬元 9 , 8 0 0面 對 拓 展 難 度 ， 保 量 減 質(zhì) ( 數(shù)量 傾 斜 型 )人 民 幣 83 萬元 9 , 8 0 0面 對 拓 展 難 度 ， 保 質(zhì) 減 量 ( 質(zhì)量 傾 斜 型 )人 民 幣 97 萬元 6 , 5 0 0戰(zhàn) 略 選 擇 2005 年 市 場 份 額 2005 年 營 業(yè) 收 入 融 資 額 2 0 0 1 2 0 0 5 年投 資 回 報 率2 0 0 3 2 0 0 5 年投 資 回 報 率基 本 目 標(biāo) 8% 人 民 幣 5 0 . 6 億元 人 民 幣 7 . 2 9 億元 14% 23%數(shù) 量 傾 斜 型 7% 人 民 幣 4 3 . 2 億元 注 I 1% 6%質(zhì) 量 傾 斜 型 5% 人 民 幣 3 3 . 5 億元 人 民 幣 5 . 8 9 億元 10% 17%注 I： 2004年末之前的融資總額為人民幣 9.68億元，而如果要在 2005年還清所有本息，將存在人民幣 1.28億元的資金缺口，需要通過與銀行和深圳租賃公司協(xié)調(diào)解決。 52