Q公司人力資源管理咨詢項目.doc

Q公司人力資源管理咨詢項目關鍵詞：制造行業(yè)、職位管理、薪酬管理、績效管理、國有企業(yè)1、客戶基本情況Q公司是國內知名的摩托車制造企業(yè)，且在改革開放初期引進日本技術一直引領著中國摩托車的發(fā)展，公司擁有國家級企業(yè)技術中心，在摩托車發(fā)動機動力、整車制造及其他動力部品等方面有強大的自主研發(fā)能力。同時，公司憑借技術、制造優(yōu)勢，在汽車部件、船艇動力部件等產(chǎn)業(yè)上也取得優(yōu)異成績，現(xiàn)已成為國內外著名汽車公司供應商。2、提出咨詢項目的原因和希望達到的目標隨著市場競爭的加劇，尤其是國外同行和國內民營企業(yè)在市場占有率的提升，Q公司面臨著市場份額縮小的壓力，加之多年國有企業(yè)管理體制的弊端，員工的積極性和創(chuàng)造性不足、機構雍腫、人浮于事、成本難以控制、企業(yè)缺乏活力等問題凸顯出來。公司認識到只有從提升人力資源管理出發(fā)，才能真正提升企業(yè)競爭力，面對市場的挑戰(zhàn)。在這樣的背景下公司決定啟動人力資源管理咨詢項目，以通過提升企業(yè)整體人力資源管理水平來促進經(jīng)營效益的增長。經(jīng)過前期調研和診斷，發(fā)現(xiàn)客戶在組織、職位、薪酬、績效管理體系中主要存在以下問題：1、組織及管控現(xiàn)狀及問題從集團層面上看，部門之間缺乏橫向的管理和溝通，部門間的協(xié)調存在問題；從集團職能部門和子公司的層面上，管控力度不足,有部分職能部門和子公司的業(yè)務關系沒有理順；從縱向上，權利下放不夠，管理層級較多，信息傳遞過程較慢；Q公司已經(jīng)初步建立了財務管控模式，集團向其子公司派駐了財務總監(jiān)，在人員、資金、信息三方面進行管理，并通過預算及每月經(jīng)濟運行分析的方式對財務進行管控；在人力資源管控方面，Q公司在績效管理、培訓、招聘等方面都有較為明確的權利劃分，但是職位層級和薪酬體系方面仍較為混亂。2、薪酬管理現(xiàn)狀及問題缺乏與戰(zhàn)略目標相匹配的系統(tǒng)的、動態(tài)的薪酬激勵體系；薪酬體系沒有基于職位價值而設定，而是以行政級別來作為參照標準進行發(fā)放；薪酬結構不盡合理，其中變動收入比例較大，某些崗位甚至達到了100%。這樣的薪酬結構在特殊情況下雖然可以降低企業(yè)經(jīng)營成本，但是會給員工造成不安全感和不穩(wěn)定感，不利于員工的保留和激勵；薪酬內部分配不公平，如集團總部與子公司同樣崗位薪酬差異較大。3、績效管理現(xiàn)狀及問題尚未建立統(tǒng)一的績效管理平臺，總部、及子公司的績效考核方式完全不同；績效考核指標落實不完全，企業(yè)已將關鍵指標進行層層分解，并落實到各個部門，但是指標沒有傳遞到基層員工，導致在企業(yè)日常管理中，工作隨意性較大，對基層員工的考核標準不明確；目前的績效考核偏重按職能部門進行的縱向考核，沒有按流程的橫向考核，忽視了各部門考核指標橫向關聯(lián)，使得各部門在協(xié)作中扯皮現(xiàn)象嚴重，研發(fā)和銷售等主要業(yè)務流程不暢；績效考核過程管理不完善，績效計劃的制定上下之間缺乏充分的溝通，對績效過程管理重視不夠，績效執(zhí)行過程中的溝通、監(jiān)督和指導有待加強，對評價結果缺乏溝通與反饋，對員工下一步績效的改進缺乏指導；現(xiàn)行的績效考核結果過于形式化，僅與績效工資的核發(fā)有關且激勵力度太小，沒有充分應用于人力資源管理的其他許多領域例如調整薪酬級別，培訓，職位晉升等，企業(yè)員工沒有歸屬感，但這些方面往往是企業(yè)員工所關注的。針對Q公司的行業(yè)背景和企業(yè)特點，我們利用客戶資料研讀、行業(yè)資料分析、各層級訪談、調研問卷、客戶討論等方式對Q公司的職位體系、薪酬管理體系、績效管理體系等人力資源管理現(xiàn)狀進行了調研分析，針對Q公司存在的問題提出系統(tǒng)的解決思路。1、組織職位體系崗位體系作為企業(yè)權責體系的重要組成部份，關系到組織運行效率，是薪酬體系和績效管理體系的基礎。在本次咨詢項目的崗位體系梳理，力圖使公司崗位設置更加合理，崗位名稱更加規(guī)范，崗位體系與員工發(fā)展、薪酬激勵和績效考核之間能相得益彰。并且針對公司存在的問題，在組織職位體系梳理和建設時特別提出兩個關鍵點：為解決員工職業(yè)發(fā)展通道、薪酬激勵性問題，特別提出建立發(fā)展型崗位體系；在進行崗位價值評估時，著重體現(xiàn)總部相關部門的管控地位，理清總部和子公司之間的關系，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略定位和人力資源政策的職位價值體系。2、薪酬管理體系本次咨詢的重點在于建立一個符合現(xiàn)代人力資源管理理念的薪酬機制，這里的薪酬是指員工年度現(xiàn)金收入，而不包含福利。在薪酬管理體系設計時主要有以下三個關鍵點：明確企業(yè)薪酬策略，進行體系搭建，形成便于貫徹公司戰(zhàn)略意圖、便于管控的薪酬體系；建立可以區(qū)分出崗位價值的不同的薪酬體系，改變以行政等級論英雄的付薪觀念；建立可以體現(xiàn)員工的能力和業(yè)績的薪酬體系，改變以資歷和身份論長短的付薪觀念；打開員工的職業(yè)和薪酬發(fā)展通道，使員工伴隨著公司的成長，具有無限的發(fā)展空間。3、績效管理體系本次咨詢的重點在于建立一個符合現(xiàn)代人力資源管理理念的績效管理體系，即戰(zhàn)略績效管理和全面績效管理。在進行績效管理體系設計時主要有以下三個關鍵點：通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、以及橫向各部門業(yè)務流程為依據(jù)，建立公司總部各部門的績效指標以及子公司的績效指標；建立績效管理制度，明確績效管理流程，根據(jù)職位特點明確考核周期、考核內容等，為績效管理體系實施提供制度保障；通過培訓、溝通等建立全面績效管理理念，強化員工績效計劃、績效溝通意識。本次咨詢項目主要涉及以下內容。1、組織職位體系對Q公司部門職能進行梳理，明確各部門職能，對于有管控職能的部門，明確總部與子公司相關部門的職能、權力劃分界線；對總部以及子公司各部門崗位設置進行梳理，在進行崗位設置時遵循以下原則：管理層級盡量減少、管理幅度適中的原則、崗位名稱規(guī)范和人性化原則、職責權限的戰(zhàn)略導向性、靈活性、責權對等原則、崗位數(shù)量合理性原則； 進行職位分析、職位說明書撰寫培訓，指導公司總部及子公司各部門討論、完成職位說明書，形成公司職位說明書匯編；由于Q公司職位數(shù)量較多，所以選用兩步走的方式進行職位價值評估，首先是標桿崗位價值評估，選取100個標桿崗位，利用太和顧問職位價值評估工具進行評估，形成標桿崗位價值矩陣；然后對于剩余職位由各部門部長根據(jù)標桿崗位進行插值，經(jīng)過多輪匯總、討論、調整，最終形成Q公司全職位等級矩陣；針對員工缺少發(fā)展通道的問題，特別設計發(fā)展性崗位。功能型崗位是從履行組織職能的角度來說的，是針對工作本身的崗位，即我們通常所說的崗位，體現(xiàn)對事的管理，按照“因事設崗”的原則進行。發(fā)展型崗位是從員工發(fā)展通道的角度來說的，體現(xiàn)的是員工激勵性和以人為本的管理思想，是對人的管理。發(fā)展型崗位根據(jù)不同序列的功能型崗位，設置不同名稱、不同層級的崗位，以對員工的不同能力和工作業(yè)績做出區(qū)分。2、薪酬管理體系對Q公司薪酬現(xiàn)狀進行分析，明確公司薪酬體系存在的問題；明確企業(yè)薪酬策略，根據(jù)企業(yè)薪酬策略進行薪酬水平、薪酬結構、福利津貼等標準設計，規(guī)范Q公司職位薪酬體系標準；撰寫Q公司薪酬管理手冊，明確薪酬管理流程、薪酬構成、薪酬計算和發(fā)放、薪酬調整等；特別建立發(fā)展型職位對應薪酬等級，打開員工職業(yè)和薪酬發(fā)展通道。3、績效管理體系進行自上而下的戰(zhàn)略目標分解，建立各部門績效指標庫，作為公司績效考核可選取指標參考；完成總部和子公司部門部長及以上職位績效目標確認表共計50余份；通過培訓、討論等方式指導各部門負責人建立本部門所有崗位的績效考核指標，形成公司目標確認表匯總（約2000個崗位），初步為Q公司搭建起從上到下的績效考核體系。1、Q公司崗位序列分類表在對Q公司的崗位進行充分的調研和梳理以后，太和顧問根據(jù)崗位性質和管理要求對全崗位進行了序列劃分，共劃分為5個一級序列和12個二級序列。在崗位序列劃分的基礎上，針對各崗位群體特點進行了薪酬和績效管理體系設計，實現(xiàn)崗位精細化管理，達成激勵目的。此外崗位序列的劃分也能夠幫助Q公司建立起有針對性的培訓體系和員工發(fā)展通道。2、Q公司發(fā)展型崗位體系管理辦法在職位梳理的過程中，針對Q公司員工發(fā)展通道匱乏的問題，太和顧問特別提出區(qū)分功能型崗位和發(fā)展型崗位，對職能管理類、銷售類、技術類和技工類崗位建立起發(fā)展型崗位通道，并建立發(fā)展型崗位對應的薪酬等級，打通員工的薪酬發(fā)展通道，徹底改變人為增加管理崗位設置、眾人擠管理獨木橋的現(xiàn)象。在方案設計完成后，項目組制定了Q公司咨詢方案實施策略分別對實施可能存在的困難，薪酬方案實施步驟及注意事項，績效方案實施步驟及注意事項進行了詳細的說