汽車消費金融與內(nèi)部控制案例.doc

汽車消費金融與內(nèi)部控制案例要想建立一個完善高效的內(nèi)控體系，財務(wù)必須深入了解業(yè)務(wù)流程，必須懂得業(yè)務(wù)鏈條的所有環(huán)節(jié)，設(shè)置好控制點。介紹AutoChina International Limited（開元汽車）和其CFO王嘉倫（Jason Wang）之前，我們先看兩個行業(yè)背景：一、2004年，我國成立第一家汽車金融公司。截至2014年11月末，數(shù)量增加至18家，資產(chǎn)總計3260.94億元，是2005年底的52倍，貸款余額3091.71億元，十年來增長76倍。有機構(gòu)分析預測，2015年汽車消費金融市場份額將達到6700億元。二、自從2013年以來，互聯(lián)網(wǎng)金融的概念火遍了大江南北。2014年“互聯(lián)網(wǎng)金融”一詞出現(xiàn)在政府工作報告。正在召開的2015年兩會上，李克強總理將互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展描述為“異軍突起”，并在部署2015年工作時把該行業(yè)納入“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃。通過這兩個行業(yè)背景，可以把開元汽車的現(xiàn)在和未來做一清楚總結(jié)。2009年在納斯達克上市的開元汽車主營業(yè)務(wù)為汽車金融，且只專注于卡車融資租賃。開元汽車總部位于河北省，是一家典型的本土民營企業(yè)。目前，開元汽車是中國最具規(guī)模、網(wǎng)點最全的提供卡車分期付款的公司。截至2014年底，開元汽車在全國已經(jīng)有550個網(wǎng)點和2000多名員工。未來，開元汽車計劃將這些網(wǎng)點全部轉(zhuǎn)為辦事處，搭上互聯(lián)網(wǎng)金融的東風，將業(yè)務(wù)全部互聯(lián)網(wǎng)化。在公司上市4個月后，有著典型中國面孔卻完全在美國長大的“ABC”王嘉倫成為了開元汽車的CFO?！癆BC”的財務(wù)優(yōu)勢得益于在財務(wù)、資本市場運作方面的豐富工作經(jīng)驗，雖然過著美國、中國兩頭跑的日子，但是王嘉倫處理起公司的財務(wù)工作也并不覺得吃力：“在這幾年的CFO工作中，讓我特別記憶猶新的一件事發(fā)生在2011年初，當時在美國資本市場上的中概股集體遭遇了危機，有些機構(gòu)就借此打壓其他中概股，我們也未能幸免。當時正值中國農(nóng)歷的大年初一，正是中國公司放假的時候。我當時人在美國，整個新年期間絲毫沒有放松，并在第一時間進行了應(yīng)對，每天都在跟投資者進行溝通，消除了負面影響，雖然說度過了一個異常忙碌的農(nóng)歷新年，但我認為這正是作為一個上市公司CFO必須要履行的職責?！蓖跫蝹悷o疑深諳美國資本市場的口味和應(yīng)對之道，談起國際投資者對開元汽車的評價和態(tài)度時，王嘉倫說：“從投資人的角度來看，他們對開元汽車的經(jīng)營模式很感興趣，雖然他們可能對卡車融資租賃業(yè)務(wù)并不熟悉，但是對于我們比較完善的金融服務(wù)模式很認可，而且現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融更是受到追捧。雖然開元汽車所針對的卡車融資租賃這個行業(yè)很傳統(tǒng)，但是我們的業(yè)務(wù)模式卻在不斷創(chuàng)新，尤其是我們開始進行互聯(lián)網(wǎng)金融的轉(zhuǎn)型之后，備受投資者的青睞?！彪m然并沒有在國內(nèi)成長，但王嘉倫對國內(nèi)重卡市場以及客戶關(guān)系培養(yǎng)有著深刻的理解：“事實上，國家宏觀經(jīng)濟的走向?qū)ξ覀冞@個行業(yè)的影響非常明顯，在政府發(fā)放四萬億補貼下來的時候，全國都在大興土木做基礎(chǔ)建設(shè)，很多農(nóng)民都開始租用卡車用來跑貨運、拉土方，租賃業(yè)務(wù)非?；鸨?。這幾年又隨著電子商務(wù)的發(fā)展，物流行業(yè)蒸蒸日上，跑運輸?shù)闹乜ㄐ枨蟾窃絹碓酱?。對于這些市場的動向，我們要比實際跑運輸?shù)霓r(nóng)民敏感得多，其中的風險和機遇也會有專業(yè)的分析?？蛻襞嘤柕墓ぷ魑覀児芾韺右矔?jīng)常做，培訓客戶的同時也是為我們的業(yè)務(wù)累積更多的經(jīng)驗與可能性?！毙赂偁幠Ｊ皆谏虘?zhàn)中，有這么一句老話：“如果不能成為第一名，那就成為第一名的一部分。”顯然，在行業(yè)整合頻繁的今天，這句話尤為適用。王嘉倫坦言在卡車融資租賃市場存在著很多大大小小的競爭對手，行業(yè)相對比較分散，即使作為目前中國最大的卡車租賃公司，開元汽車依然只占有2%的市場份額，行業(yè)整合迫在眉睫。中國的重卡市場一年大概有80萬輛左右的市場規(guī)模，分散的市場也正意味著整合的機會。在卡車租賃行業(yè)里有無數(shù)規(guī)模只有十幾輛重卡的小公司，這樣的小型卡車租賃公司分布在全國各地四線城市，比比皆是。于是，針對這種競爭局面，開元汽車選擇了一條更具有誘惑力的競爭模式：“和同行的小微公司競爭，在價格上，很多時候我們并不占優(yōu)勢。他們通常人工成本非常低廉，甚至僅僅就是一家人和親戚朋友一起來做的，只有幾個人、十幾輛車的家庭作坊式小企業(yè)。針對這樣的競爭對手，我們的方法不是擠壓他們的生存空間，而是讓他們成為開元汽車的一部分，我們現(xiàn)在跟這些小公司談合作，我們成為了這些小型卡車金融租賃公司背后的金融公司，我們?yōu)樗麄兊慕鹑跇I(yè)務(wù)提供金融支持。也就是說，我們的轉(zhuǎn)型為他們提供了金融服務(wù)。開元汽車以前是零售商，現(xiàn)在更像是批發(fā)商，這個業(yè)務(wù)已經(jīng)從2014年開始起步?！睋?jù)了解，開元汽車即將推出“輕易貸”服務(wù)，為小型卡車租賃公司提供金融服務(wù)，并利用P2P模式將這個服務(wù)徹底互聯(lián)網(wǎng)化。二次革命開元汽車上市初期主營業(yè)務(wù)是經(jīng)營汽車4s店以及卡車融資租賃業(yè)務(wù)。隨著經(jīng)濟環(huán)境和市場的變化，公司逐漸剝離了4s店業(yè)務(wù)，將精力投入到卡車融資租賃以及金融業(yè)務(wù)上來。現(xiàn)在，開元汽車的汽車金融業(yè)務(wù)模式全國載貨汽車分期付款連鎖經(jīng)營已經(jīng)成為公司主營業(yè)務(wù)，形成了輻射全國27個省、自治區(qū)、直轄市的連鎖服務(wù)體系。多年的卡車租賃業(yè)務(wù)經(jīng)驗讓開元汽車從主營4s店業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型到卡車金融服務(wù)顯得順理成章。然而，開元汽車在上市不久就進行主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，這也考驗了開元汽車的把控能力和應(yīng)變能力?？筛且驗檫@點，也讓在美國長大的王嘉倫對這個中國民營企業(yè)大加贊賞，“這個轉(zhuǎn)型對當時的開元汽車來說，是個不小的挑戰(zhàn)，但是，公司規(guī)范的管理和業(yè)務(wù)的順利過渡讓我們再次獲得了資本市場的信任。開元汽車這種勇于創(chuàng)新的挑戰(zhàn)的精神讓我非常欽佩?！比绻f轉(zhuǎn)向深耕卡車融資租賃業(yè)務(wù)是開元汽車的第一次轉(zhuǎn)型，那互聯(lián)網(wǎng)金融就是其“二次革命”的目標。2014年開元汽車正式推出“墊付寶”，全面開啟互聯(lián)網(wǎng)金融模式，這讓開元汽車向著全面互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型邁出了堅實的一步。據(jù)了解，“墊付寶”針對群體依然是運輸行業(yè)的客戶，是開元汽車公司下轄全國550多家服務(wù)網(wǎng)點為需要資金周轉(zhuǎn)的汽車企業(yè)或個人提供消費墊款服務(wù)的系統(tǒng)。支付系統(tǒng)和金融借貸系統(tǒng)的整合。王嘉倫介紹：“墊付寶以先墊后付款的運作模式，服務(wù)于廣大卡車用戶，為上千萬卡車車主及分期公司提供無息貸款。業(yè)務(wù)包括加油墊款、購買配件墊款、維修墊款、結(jié)運費墊款、購車墊款、購買保險墊款等數(shù)十種模式，更像是某種形式的信用卡。通過給予用戶會員一定的資金墊付，用戶可以到指定的會員（商戶）處憑額度消費，再由墊付寶將用戶消費項定期支付給商戶，最后用戶定期向墊付寶還款?；诨ヂ?lián)網(wǎng)模式的墊付寶業(yè)務(wù)大大伸展了數(shù)以萬計的的卡車客戶群的產(chǎn)業(yè)鏈，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，結(jié)合電子商務(wù)模式實現(xiàn)交易全過程。終端市場風控風險防控是金融行業(yè)最重要的工作?！拔覀兊目蛻羧后w比較特殊，主要是分布在四線城市及以下城鎮(zhèn)的農(nóng)民。目前中國的信用體系對這些客戶很難進行信用評估?！蓖跫蝹愂智宄就燎闆r。開元汽車很注重吸收和培養(yǎng)本地的員工?！帮@然，他們對本地區(qū)的經(jīng)濟狀況、地理情況和風土人情更為了解，這種了解從某種程度上成了公司客戶風險控制的一層天然保障。此外，遍布全國的網(wǎng)點，可以方便公司在對一些貸款逾期不還，并且已經(jīng)開到了外地的車輛進行及時攔截。由于我們的車輛在貸款的時候會有一定比例的首付限制，所以，只要能及時追回逾期的車輛，就不會造成大的損失?！蓖跫蝹惤忉屨f。在卡車融資租賃這個行業(yè)，雖然小型公司比比皆是，但因為其網(wǎng)點不夠多，一旦出現(xiàn)異地客戶違約風險時，追討起來就非常麻煩，也成為很多小型公司無法成長壯大的主要原因。同時，這也是成就開元汽車為行業(yè)第一龍頭競爭優(yōu)勢的一個主要因素。王嘉倫說：“在多年的經(jīng)營中，我們一直保持著堪比銀行安全水平的損失率，而我們的內(nèi)含報酬率可以達到15%25%左右，遠遠高過銀行8%左右的水平?！蓖瑫r，在業(yè)務(wù)布局上，開元汽車積極發(fā)展網(wǎng)點的兼業(yè)代理業(yè)務(wù)，在開元汽車全國550多個網(wǎng)點中，每個網(wǎng)點都同時提供車險代理業(yè)務(wù)。開元汽車鼓勵公司的網(wǎng)點為其他車型提供車險代理的服務(wù)，兼業(yè)代理使公司在不增加任何固定成本開銷的前提下增加了利潤，員工也增加了收入。得益于從事這個行業(yè)20多年經(jīng)驗的積累，開元汽車已經(jīng)有了一整套非常嚴格的業(yè)務(wù)流程體系?！凹词故且粋€簡單的客戶信用評估，我們也要分為前、中、后三個階段。比如在前期評估階段，我們會到客戶家里進行家訪和實地調(diào)查，還要向這位客戶的街坊鄰里了解客戶的品行、為人，以及是否具有不良嗜好等等方面的調(diào)查，做得非常詳盡，也很接地氣?！蓖跫蝹愡M一步介紹。王嘉倫認為，要想建立一個完善高效的內(nèi)控體系，財務(wù)必須深入了解業(yè)務(wù)流程，必須懂得業(yè)務(wù)鏈條的所有環(huán)節(jié)，設(shè)置好控制點。這樣一個看似簡單的卡車融資租賃業(yè)務(wù)，開元汽車內(nèi)部就有912條流程控制。王嘉倫和我們詳細分享了開元汽車的內(nèi)控經(jīng)驗，“目前借助ERP系統(tǒng)，在這912個控制點中778項實現(xiàn)了可由總部進行統(tǒng)一控制，實現(xiàn)風險集中統(tǒng)一管理。此外，在這912個控制點中有196項控制點是由系統(tǒng)自動完成，其中包含了幾乎全部的財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理的工作，收款以及憑證的自動生成等環(huán)節(jié)，都是由系統(tǒng)自動完成，節(jié)約了很多財務(wù)人員的工作量。”資本市場合規(guī)2013年5月，COSO（全美反舞弊性財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起組織委員會）發(fā)布了新的內(nèi)部控制框架。作為CFO的王嘉倫坦言，COSO新內(nèi)控框架對在美國上市企業(yè)的影響非常直接。新框架在2014年12月15日之后正式生效并且舊框架同時廢止，因而在美上市企業(yè)需要在2014年的年報中按照新框架對自身的內(nèi)部控制的有效性進行評估，如果不能做出快速的調(diào)整，繼續(xù)沿用舊框架很可能招致美國證券委員會的質(zhì)疑和質(zhì)詢，這將直接影響到企業(yè)財務(wù)報告的合規(guī)性。為此，開元汽車財務(wù)部門迅速組織了一個團隊，從整個財務(wù)審計和風險控制的角度入手，對整個企業(yè)的風控體系做出了調(diào)整，并且已經(jīng)初步通過了外部審計。在新框架下，開元汽車將業(yè)務(wù)進行了重新梳理，將整個業(yè)務(wù)梳理成為八大流程：銷售與收入、資金管理、采購與成本、財務(wù)報告、投資管理、固定資產(chǎn)、人事和薪酬、稅金。“新COSO的17個大原則和81個關(guān)注點要求我們明確地體現(xiàn)在企業(yè)自身的風控體系中，事實上，在公司內(nèi)控流程中，我們自己又多加了關(guān)注點的子目標來進行有效的控制。”其實早在開元汽車在納斯達克上市初期，公司就已經(jīng)具備了應(yīng)對美國資本市場合規(guī)性要求的所有準備。作為一家中國民營企業(yè)，要按照美國資本市場的要求打造內(nèi)控體系，并不是一件容易的事情。王嘉倫告訴我們：“開元汽車從2009年開始做內(nèi)控，起初很多人都不理解，覺得條條框框太多，受到了很多限制，但是不到兩年的時間，這種科學的內(nèi)控機制就慢慢起到了作用。從以往突出人治到現(xiàn)在在制度管理之下，反而使工作流程更加順利。現(xiàn)在大家對COSO和新COSO支持的力度非常大，我們每一個基層員工都知道自己明確的崗位職責和管理目標?！蓖跫蝹愓J為新時期的管理目標更加明細化。“如我們現(xiàn)在不僅要有十分明確的運營目標，而且要把目標進行清晰地分解，做到事前可防控，事中可監(jiān)督，各個關(guān)鍵控制