下載經(jīng)營計劃-預(yù)算管理流程最佳做法及診斷-ppt98頁.ppt

1 機(jī)密 經(jīng)營計劃 預(yù)算管理流程最佳做法及診斷 24 1相似的圖形 凌格風(fēng)空機(jī)wk11 3 內(nèi)容 經(jīng)營計劃 預(yù)算管理的最佳作法對經(jīng)營計劃 預(yù)算管理流程評估縮短差距的工作計劃 4 經(jīng)營計劃 預(yù)算流程的目的及原則 目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃 作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的 業(yè)績合同 這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營 預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核 指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營運(yùn)作 原則經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo) 財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo) 并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各專業(yè)公司 業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營 預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo) 以作為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢 并以解決問題為根本出發(fā)點 而不是解釋問題 5 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃具有區(qū)別 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃 理念時間層面計劃目標(biāo)內(nèi)容財務(wù)觀點 規(guī)劃未來 今后3 5年 在10 20年愿景中 戰(zhàn)略目標(biāo) 長期及規(guī)劃期內(nèi) 3至5年財務(wù)目標(biāo)確定何處改變 何時改變以及如何改變的選擇 優(yōu)化成本結(jié)構(gòu) 實現(xiàn)持續(xù)高回報 創(chuàng)造卓越價值定義新的增長機(jī)遇定義戰(zhàn)略舉措 將之與運(yùn)營計劃聯(lián)系起來重點放在價值創(chuàng)造上 長期及規(guī)劃期以外 財務(wù)預(yù)測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務(wù)的穩(wěn)健性 業(yè)績合同 明年戰(zhàn)略計劃的第1年目標(biāo) 可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強(qiáng)調(diào)運(yùn)營參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動步驟 所需資源和負(fù)責(zé)人員運(yùn)營計劃內(nèi)容是實際實施的方法和業(yè)績參照物重點在業(yè)績的衡量和管控第1年財務(wù)預(yù)測作為未來財年管理層和高層管理間 業(yè)績合同 的一項內(nèi)容 6 經(jīng)營計劃和預(yù)算緊密聯(lián)系又有所側(cè)重 預(yù)算 經(jīng)營計劃 輸入 輸出 管理合同 明確本部和業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定管理日程 管理重點的確定資源優(yōu)化 確保經(jīng)營計劃和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 7 經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)公司本部 業(yè)務(wù)單位和個人目標(biāo)的關(guān)鍵管理流程 經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算流程通過以下方法實施長期戰(zhàn)略應(yīng)對短期和策略問題有效分配資源訂立本年業(yè)績合同 公司本部 業(yè)務(wù)單位 個人 活動 目的 重新審議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 按需要進(jìn)行修改對資源分配事項進(jìn)行優(yōu)先排序確保計劃留出足夠的靈活空間授權(quán)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理執(zhí)行計劃 明確執(zhí)行效果的責(zé)任 確定當(dāng)年可以衡量的目標(biāo)確定實現(xiàn)總體計劃目標(biāo)所需的主要舉措確保實現(xiàn)個別目標(biāo)所需的充足資源 按需要修改業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略確定當(dāng)年的主要行動和舉措確定當(dāng)年的業(yè)績合同確保足夠的財務(wù)和人力資源 以實現(xiàn)目標(biāo)向個別經(jīng)理授權(quán) 明確執(zhí)行效果的責(zé)任 授權(quán)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位對于最終經(jīng)營成果負(fù)責(zé)提供執(zhí)行經(jīng)營計劃的資源 對于最終經(jīng)營結(jié)果和資源的高效使用作出承諾 將個人目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果掛鉤 8 經(jīng)營計劃和預(yù)算流程 組織架構(gòu) 人員素質(zhì)與技能 具備經(jīng)營計劃 預(yù)算和業(yè)績管理三大主要功能 其職能和角色定義清晰 明確三大功能達(dá)到密切配合 共同配合推動流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責(zé)規(guī)劃 對于三大不同功能相應(yīng)配備不同技能的人員 組織驅(qū)動因素 經(jīng)營計劃和預(yù)算流程的最佳做法 6 7 業(yè)績管理 8 對于個人的清晰的職責(zé)定位和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核 總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo) 各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及預(yù)算 質(zhì)詢 協(xié)商 修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算 批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算 季度 年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃 預(yù)算修訂 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 1 2 3 4 5 通過系統(tǒng)的期望值指標(biāo)分解和積極目標(biāo)設(shè)定會的溝通形式 達(dá)成共識總部期望值根據(jù)不同業(yè)務(wù)和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 且設(shè)定目標(biāo)水平具備挑戰(zhàn)性具備清晰的經(jīng)營計劃和預(yù)算政策 流程規(guī)定 在組織上下得到充分的理解清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃 經(jīng)營計劃和預(yù)算之間的聯(lián)系 經(jīng)營計劃和預(yù)算的制訂成為整體過程 不但具有詳盡的經(jīng)營舉措 還有充分的經(jīng)濟(jì)和財務(wù)分析總部計劃和財務(wù)部門成為流程的高效組織者 提供充分的技術(shù)指導(dǎo)和暢通的溝通渠道 開展高效 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會議 使得自上而下的目標(biāo)設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的 有效的并且假設(shè)共享的分析基礎(chǔ)上關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成為上下級部門之間的關(guān)鍵溝通語言 業(yè)務(wù)單位對于修正過后的計劃和預(yù)算成為真正的 擁有者 對于產(chǎn)生的 業(yè)績合同 負(fù)有全面的責(zé)任預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 并層層分解 落實到個人 業(yè)務(wù)單位具有全面 均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 并且目標(biāo)設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善的業(yè)績管理體系 使得完成能力與激勵機(jī)制掛鉤具備定期的正式的考核會 能及時跟蹤執(zhí)行情況 并在差異過大進(jìn)行干預(yù) 9 經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算流程的主要業(yè)務(wù)活動及最終成果 流程的階段目標(biāo) 從上到下的起草經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)制訂其業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃 并提出實現(xiàn)目標(biāo)的舉措在草擬計劃的過程中 業(yè)務(wù)單位與職能部門之間進(jìn)行密切地溝通跨業(yè)務(wù)舉措的預(yù)算被納入業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃財務(wù)部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)編訂公司的預(yù)算計劃綜合草案初步擬定業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃 預(yù)算起草總公司整體經(jīng)營計劃 爭取達(dá)到經(jīng)營 預(yù)算的最高質(zhì)量總經(jīng)理通過總經(jīng)理辦公會對職能部門 業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供指導(dǎo)財務(wù)部門和高層管理人員隨時提供指導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)通過公司質(zhì)詢會對下屬業(yè)務(wù)的經(jīng)營計劃展開質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)和職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)修訂計劃 包括對目標(biāo)提出質(zhì)疑 明確指出有待彌補(bǔ)的差距修改后的業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃 預(yù)算 完成經(jīng)營計劃 預(yù)算定稿以供業(yè)績評估使用產(chǎn)生總公司與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)之間的業(yè)績合同業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人落實行動倡議以實現(xiàn)修訂的預(yù)算分管副總批準(zhǔn)下屬企業(yè)的經(jīng)營 預(yù)算計劃由財務(wù)部發(fā)行最終審批后的預(yù)算指標(biāo) 作為業(yè)績評估的基準(zhǔn)財務(wù)部將數(shù)據(jù)錄入相關(guān)信息技術(shù)系統(tǒng)總經(jīng)理最后審批總體經(jīng)營 預(yù)算計劃完成業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃 預(yù)算的定稿綜合之后的公司總體經(jīng)營計劃 預(yù)算 主要活動 主要成果 總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo) 各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及預(yù)算 質(zhì)詢 協(xié)商 修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算 批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算 季度 年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃 預(yù)算修訂 9月 10月 11月 12月 季度 半年 年度 將遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略目標(biāo)明確到業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營 預(yù)算指標(biāo)根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經(jīng)營業(yè)績期望指標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)總公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)初步擬定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 例如收入目標(biāo) 成本目標(biāo)規(guī)劃部門負(fù)責(zé)并發(fā)起經(jīng)營計劃流程 財務(wù)部協(xié)助分解 設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)財務(wù)部下達(dá)年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格業(yè)務(wù)單位明確上層下達(dá)的指標(biāo)目標(biāo) 保證經(jīng)營計劃 預(yù)算的正確實施修整經(jīng)營計劃 預(yù)算 每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)單位逐一考核在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù)審批各業(yè)務(wù)單位的修整要求評估業(yè)務(wù)成果 在獲得批準(zhǔn)后重新確定預(yù)算投入由財務(wù)部 規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)修整下一季度的經(jīng)營 預(yù)算目標(biāo) 以反映實際結(jié)果修整后的經(jīng)營 預(yù)算計劃實現(xiàn)經(jīng)營 預(yù)算計劃的滾動制定 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經(jīng)營計劃準(zhǔn)備 制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃 形成戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)單位準(zhǔn)備經(jīng)營計劃公司經(jīng)過上下反復(fù)過程形成戰(zhàn)略舉措并落實到各個業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位收集數(shù)據(jù) 展開高層領(lǐng)導(dǎo)討論為即將來臨的年度計劃和預(yù)算制訂準(zhǔn)備完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實到業(yè)務(wù)單位進(jìn)行經(jīng)營計劃的準(zhǔn)備工作到位 1 2 3 4 5 10 通過協(xié)調(diào)多個部門的運(yùn)作 完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)劃 總經(jīng)理 決策層 公司職能部門規(guī)劃部門財務(wù)部門 業(yè)務(wù)單位 下級分屬單位 根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經(jīng)營業(yè)績期望指標(biāo)和財務(wù)目標(biāo) 9月 10月 11月 12月 對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃 預(yù)算逐一質(zhì)詢 每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)單位逐一考核 在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù) 審批各業(yè)務(wù)單位的調(diào)整要求 規(guī)劃部門在財務(wù)部門的協(xié)助下分解 初步設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標(biāo) 財務(wù)部下達(dá)年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格 各部門提供必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo) 各職能部門起草部門的預(yù)算方案 初審并匯總業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃 預(yù)算 發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口 提出初步調(diào)整建議 參與質(zhì)詢會 向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持 向事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)提供對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營 預(yù)算規(guī)劃的分析 每月就各業(yè)務(wù)單位完成情況進(jìn)行跟蹤 對明顯的業(yè)績差異提出預(yù)警 審查各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃 預(yù)算調(diào)整要求 直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營計劃 預(yù)算制定工作 呈報公司初審本業(yè)務(wù)單位計劃 質(zhì)詢分屬單位的經(jīng)營 預(yù)算計劃 陳述業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃 接受公司質(zhì)詢 參與考核會匯報本業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn) 審批下屬分屬單位的修改申請 提出業(yè)務(wù)單位的修改申請 在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)下 起草本分屬單位的經(jīng)營 預(yù)算計劃 并與公司規(guī)劃部和財務(wù)部門溝通 提交本分屬單位的經(jīng)營 預(yù)算計劃 參與質(zhì)詢會 為考核會準(zhǔn)備材料 提出經(jīng)營計劃 預(yù)算調(diào)整要求 如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢 協(xié)商 批準(zhǔn)經(jīng)營計劃 預(yù)算 匯總修正過的下屬企業(yè)的經(jīng)營計劃 預(yù)算 確保公司預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn) 修正本分屬單位的經(jīng)營計劃和預(yù)算 最后確定成文 下達(dá)各分屬單位業(yè)務(wù)單位 形成考核依據(jù) 季度 年度 匯總下屬分屬單位經(jīng)營計劃 呈報總公司 陳述 質(zhì)詢 下達(dá) 分解指標(biāo) 支持 征求意見 意見輸入 匯總 批準(zhǔn) 匯報 提交 指導(dǎo) 11 高層領(lǐng)導(dǎo) 規(guī)劃和預(yù)算部門及業(yè)務(wù)單位具有不同的責(zé)任和分工 高級管理層 規(guī)劃部門預(yù)算部門業(yè)績管理部門 業(yè)務(wù)單位 關(guān)鍵職責(zé) 最終成果 對于業(yè)務(wù)單位重大經(jīng)營計劃變更予以審核獨立評估經(jīng)營計劃 確定關(guān)鍵質(zhì)詢領(lǐng)域?qū)徟罱K經(jīng)營計劃和預(yù)算 起草經(jīng)營計劃和預(yù)算確定并澄清關(guān)鍵執(zhí)行領(lǐng)域執(zhí)行經(jīng)營計劃和預(yù)算 積極參與經(jīng)營計劃的制訂過程 為流程的牽頭者和組織者提供分析和技術(shù)支持 如基本假設(shè) 分析整合經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算 上報高級管理層 審批經(jīng)營計劃的重大變更批準(zhǔn)最終計劃和預(yù)算 設(shè)定公司范圍的關(guān)鍵假設(shè)組織質(zhì)詢會議流程的順利完成業(yè)績合同的監(jiān)督 經(jīng)營計劃和預(yù)算業(yè)績合同的簽訂 12 總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo) 確定總公司的初步業(yè)績指標(biāo) 設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的初步業(yè)績指標(biāo) 財務(wù)預(yù)算啟動會 上級單位 總經(jīng)理 決策層 規(guī)劃部門與財務(wù)部門 業(yè)務(wù)單位 職能部門負(fù)責(zé)人 階段性成果 總公司下一年度的初步業(yè)績指標(biāo) 業(yè)務(wù)單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標(biāo)年度預(yù)算手冊和提出的要求 下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)總公司下一年度的初步業(yè)績指標(biāo) 主持會議向業(yè)務(wù)單位和職能部門負(fù)責(zé)人傳達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo) 把總公司的指標(biāo)分解為業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標(biāo)和職能部門的預(yù)算指標(biāo)制訂并分發(fā)年度預(yù)算手冊 包括成本分配方式 以及對業(yè)務(wù)單位和職能部門的要求 向公司高級管理層提供支持向業(yè)務(wù)單位和職能部門傳達(dá)工作安排和需要提交的數(shù)據(jù) 財務(wù)預(yù)算的工作安排需要提交的數(shù)據(jù)清單 參加會議 就目標(biāo)達(dá)成理解和公識 為第二步提供輸入 設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的期望業(yè)績指標(biāo) 制訂總公司的業(yè)績指標(biāo) 1 13 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo) 分屬單位領(lǐng)導(dǎo) 工作組單位領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo) 規(guī)劃和財務(wù)部門 提出年度目標(biāo)期望水平規(guī)劃和財務(wù)部門作為顧問充分利用質(zhì)詢有關(guān)目標(biāo)的假設(shè)與部門領(lǐng)導(dǎo)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識在目標(biāo)設(shè)定流程中投入較長時間 為各個上級提供業(yè)務(wù)展望交流總經(jīng)理的期望目標(biāo) 并將其轉(zhuǎn)化為一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)在初步差距和可行性分析的基礎(chǔ)上設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)如果意見不一應(yīng)提供清楚的理由請求上級支持實現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)與各個上級就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識l 向總經(jīng)理提供有關(guān)公司總體業(yè)績展望的意見 如 宏觀經(jīng)濟(jì) 內(nèi)部業(yè)績 就將期望目標(biāo)水平轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)向部門領(lǐng)導(dǎo)及其下屬單元提供意見控制 提供和證實財務(wù)信息管理整個目標(biāo)設(shè)定流程 目標(biāo)設(shè)定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達(dá)成共識 14 在高層目標(biāo)設(shè)定會后 業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)通過互動模式向分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)下達(dá)期望水平 涉及單位的角色 業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo) 下屬單位領(lǐng)導(dǎo) 規(guī)劃和預(yù)算管理部門 將總經(jīng)理的期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)水平 使業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)了解其目標(biāo)水平 就將期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)水平向部門和業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供意見 交流業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)和總經(jīng)理的期望目標(biāo) 向分屬單位領(lǐng)導(dǎo)提供轉(zhuǎn)化所得的分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo) 互動模式 部門領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理希望本年利潤上升值20 為此我認(rèn)為您的業(yè)務(wù)單位今年應(yīng)實現(xiàn)XXX 業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo) 規(guī)劃和預(yù)算管理部門 我明白了 我會想方設(shè)法達(dá)到這一水平 我要和我的分屬單位領(lǐng)導(dǎo)就此交換意見 總經(jīng)理希望利潤上升20 這意味著您的部門今年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1應(yīng)達(dá)到XXX水平 如果我們將這應(yīng)用于每個業(yè)務(wù)單位 也就是 最終成果 部門 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)n 業(yè)務(wù)單位 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)n 目標(biāo) 說明 XXX XXX XXX XXXXXX 基于期望目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo) 舉例 15 各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算 業(yè)務(wù)單位規(guī)劃 預(yù)算分析員 匯總各部門人事要求 匯總各部門資本支出要求 根據(jù)各部門工作計劃制定成本和開支計劃 匯總部門計劃 起草業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算 協(xié)助業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)修改計劃向財務(wù)部提交經(jīng)批準(zhǔn)的計劃 職能部門負(fù)責(zé)人 制定人事計劃 制定資本支出計劃 制定下一年度預(yù)算和工作計劃 業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和部門工作計劃的草案 向財務(wù)部提交下一年度的預(yù)算和工作計劃 業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位 職能部門的人事計劃 業(yè)務(wù)單位 職能部門的資本支出計劃 業(yè)務(wù)單位 職能部門的成本和開支計劃 業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和工作計劃職能部門預(yù)算和工作計劃 推動計劃進(jìn)程 為各部門提供技術(shù)支持 從公司財務(wù)部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助 階段性成果 制定人事計劃 業(yè)務(wù)單位各部門 制定資本支出計劃 為規(guī)劃 財務(wù)分析員提供部門工作計劃 財務(wù)部 財務(wù)部 提交下一年度的部門工作計劃 2 16 詳細(xì)描述提高生產(chǎn)效率的舉措如何能夠完成總公司下達(dá)的期望目標(biāo) 目前由于配電公司過高的投資和運(yùn)營成本 并未能實現(xiàn)公司成為高效 低成本配電運(yùn)營商的目標(biāo)利用政府在其中的股份 重新協(xié)商購電合同 將購電價格降低3 投資與設(shè)備的更換和技改 從而減少維護(hù)費(fèi)用和停機(jī)時間 一次性投資和技改費(fèi)用控制在最多5百萬美元 維護(hù)成本降低10 成立攻關(guān)小組開展密切的小組合作負(fù)責(zé)任務(wù)的實施和最終成果的實現(xiàn) 通過員工的積極的降本措施來降低維護(hù)費(fèi)用達(dá)10 售電量由于經(jīng)濟(jì)增長原因 增長10 對于第一年現(xiàn)金流 損益和資產(chǎn)負(fù)債的預(yù)期 詳細(xì)的 并經(jīng)過更新的 對于第二年也具備大致測算 并且是整合和了相關(guān)業(yè)務(wù)單位的預(yù)期 經(jīng)營舉措 大幅提高配電公司的生產(chǎn)效率 輸配電公司舉例 經(jīng)營計劃是細(xì)化戰(zhàn)略舉措的行動計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措 在確保服務(wù)質(zhì)量滿足國家規(guī)定的情況下 成為一流的低成本的配電運(yùn)營企業(yè) 財務(wù)預(yù)算 理由 購電成本 運(yùn)營維護(hù)成本 人員 收入 17 業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營計劃 預(yù)算應(yīng)該包括六大部分 主要內(nèi)容 1 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營計劃及預(yù)算前提假設(shè)2 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 如年度及月度售電計劃3 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措 時間表 責(zé)任人及資源需求 如通過營運(yùn)對標(biāo) 成為領(lǐng)先的低成本資產(chǎn)運(yùn)營者 4 現(xiàn)計劃和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措 5 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險 發(fā)生可能性 影響程度和防范舉措6 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表費(fèi)用預(yù)算投資及投資收益預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算貸款規(guī)模預(yù)算 18 1 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 某區(qū)域供電局戰(zhàn)略 業(yè)績目標(biāo) 首要目標(biāo)大幅提高所屬配電業(yè)務(wù)的效率第二目標(biāo)應(yīng)對行業(yè)開放 提高營銷效能第三目標(biāo)在服務(wù)質(zhì)量 供電可靠性等 方面確保有卓有成效的領(lǐng)先地位 平均客戶現(xiàn)金成本技術(shù)損失非技術(shù)損失SAIDISAIFI平均電價平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本超過60天應(yīng)收電熱費(fèi)比例平均每兆瓦時息稅折舊前經(jīng)營利潤平均每兆瓦時的運(yùn)營維護(hù)費(fèi)用 配電業(yè)務(wù)舉例 19 業(yè)績目標(biāo)對于制訂經(jīng)營計劃至關(guān)重要 許多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將從企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)中的更為詳細(xì)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取 基本數(shù)據(jù)仍然有用 但是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以被看作是基本數(shù)據(jù)的一個不同 側(cè)面 的結(jié)果 然而 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能會與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復(fù) 除了普通的財務(wù)衡量指標(biāo) 例如 資產(chǎn)回報 收入增長 之外 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般應(yīng)包括某些有形的或者經(jīng)營的業(yè)績 例如 新機(jī)會業(yè)務(wù)獲得成功率等 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)常包括能夠表明在達(dá)到競爭或市場目標(biāo)方面取得的進(jìn)展的衡量指標(biāo) 例如 市場份額 競爭對手的價格對比 競爭對手業(yè)績基準(zhǔn) 許多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)均是表明變量之間有意義的關(guān)系的比率 任何關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)均應(yīng)有明確的 意義 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不必衡量一切方面 目標(biāo)是要側(cè)重于重要方面 雖然總經(jīng)理渴望找到 神奇的衡量指標(biāo) 但是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)未必能夠被有效地縮減至3或4個數(shù)字 可以臨時引入一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 專門地 特別詳細(xì)地監(jiān)測當(dāng)前的重點領(lǐng)域 當(dāng)該領(lǐng)域不再是重點時 這一關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)便可被取消 20 2 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 平均客戶的現(xiàn)金成本 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 年度指標(biāo) 經(jīng)營舉措 日程 預(yù)期效果 一致同意的實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵障礙 售電業(yè)務(wù)舉例 售電利潤 營運(yùn)對標(biāo)和關(guān)鍵降本舉措 X元 2004年1月 降低平均客戶現(xiàn)金成本的20 發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵的降本措施 X億 降低購電成本 2004年1 10月 降低購電成本1000萬 與發(fā)電廠的談判 21 資料來源 麥肯錫分析 降低平均客戶現(xiàn)金成本 降低電網(wǎng)規(guī)劃現(xiàn)金成本 重新設(shè)計規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn) 改變規(guī)劃的跨度 年 放松變壓器負(fù)載極限改進(jìn)規(guī)劃原則和流程根據(jù) 熱區(qū) 優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)計規(guī)劃流程對于分屬區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃流程和原則 并開展內(nèi)部比較整合項目設(shè)計職能逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能 降低運(yùn)營維護(hù)現(xiàn)金成本 降低營銷活動現(xiàn)金成本 降低支持活動現(xiàn)金成本 關(guān)鍵經(jīng)營舉措 分解的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 3 為實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措 1 3 總體經(jīng)營目標(biāo) 售電量增長量 標(biāo)準(zhǔn)公里 用戶 用戶 用戶 根據(jù) 熱區(qū) 安排預(yù)防性維修通過有針對性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠(yuǎn)程診斷 減少讀表頻率重新設(shè)計連接的程序鼓勵直接劃帳付費(fèi)客戶服務(wù)中心的進(jìn)一步整合 組織優(yōu)化 22 預(yù)算單位 預(yù)算年份 對于該財年所計劃的經(jīng)營舉措的總結(jié) 舉措 該模板的目的是對于該年所計劃的經(jīng)營舉措及其相對應(yīng)的責(zé)任和所需資源的總結(jié) 舉例 詳細(xì)行動計劃 負(fù)責(zé)單位 負(fù)責(zé)人 目標(biāo)完成時間 所需資源 重新設(shè)計規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn) 改變規(guī)劃的跨度 年 放松變壓器負(fù)載極限 規(guī)劃規(guī)劃 張經(jīng)理王經(jīng)理 7月8月 100萬元 改進(jìn)規(guī)劃原則和流程 根據(jù) 熱區(qū) 優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)劃 生產(chǎn)規(guī)劃 生產(chǎn) 陳經(jīng)理吳經(jīng)理 6月9月 10萬元 重新設(shè)計規(guī)劃流程 對于分屬區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃流程和原則 并開展內(nèi)部比較整合項目設(shè)計職能逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能 各分屬區(qū)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人規(guī)劃人事 4月 6月 100萬元 6月 3 為實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措 2 3 降低運(yùn)營維護(hù)現(xiàn)金成本 根據(jù) 熱區(qū) 安排預(yù)防性維修通過有針對性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠(yuǎn)程診斷 生產(chǎn)生產(chǎn)維護(hù)生產(chǎn) 人事調(diào)度 生產(chǎn) 4月6月8月9月3月 100萬元 陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理 陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理王經(jīng)理張經(jīng)理 23 對于計劃經(jīng)營舉措的詳細(xì)報告 該份模板的目的是對于業(yè)務(wù)單位所計劃的重大經(jīng)營舉措給予詳盡描述 重大經(jīng)營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變 高于 的資本性投資 和對于高級管理人員的招聘等 優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措 背景 給出該經(jīng)營舉措的原因 舉例 本公司目前的資本性開支花費(fèi)巨大 并且在未來三年內(nèi)還將進(jìn)一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速發(fā)展 然而目前公司的規(guī)劃和評估標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致資源的非最優(yōu)配置 體現(xiàn)中 高壓大型項目的排序系統(tǒng)和低壓配電項目的投資標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)改進(jìn)需要 對于這兩個領(lǐng)域的改進(jìn)將大大節(jié)省公司的投資支出 優(yōu)化資源的配置 目的和期望結(jié)果 提供實施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算 舉例 該經(jīng)營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下 節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配置 并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負(fù)擔(dān) 該經(jīng)營舉措的實施預(yù)期可以節(jié)省資本性支出500萬 節(jié)省利息支出90萬 該經(jīng)營舉措與實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)系 解釋該經(jīng)營舉措的實施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略 舉例 資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低成本運(yùn)營商 該經(jīng)營舉措的組成部分 提供該舉措所需要的具體行動 舉例 資本性投資的評估標(biāo)準(zhǔn)資本性支出的排序標(biāo)準(zhǔn)配電項目的投資指導(dǎo)手冊 所涉及的部門和單位 列出實施該經(jīng)營舉措所需要涉及的部門 舉例 該舉措需要規(guī)劃 財務(wù) 生產(chǎn) 調(diào)度部門的密切配合 項目經(jīng)理 指定負(fù)責(zé)該舉措施實施的負(fù)責(zé)人 舉例 規(guī)劃部的張經(jīng)理將全力負(fù)責(zé)該舉措的順利開展和實施 所需資源 詳盡說明所需要的財務(wù)和人力資源 舉例 實施該舉措需要投資20萬元和10人的全職小組工作5個月 時間和歷程碑 提供舉措完成所預(yù)期的時間長度和中期的里程碑 舉例 該舉措將于10月份得到充分的實施 其中配電投資指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)可能提前于2月份實施 3 為實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措 3 3 預(yù)算單位 預(yù)算年份 24 4 制定縮小與公司總體業(yè)績目標(biāo)差距的舉措 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 公司總體目標(biāo) 目標(biāo)差距 消除差距的舉措 時間 責(zé)任 560元 30萬 5萬 400元 平均客戶現(xiàn)金成本 應(yīng)收電熱費(fèi)余額 降低運(yùn)營維護(hù)費(fèi)用 建立客戶信用檔案 8月 全年 營銷部財務(wù)部 生產(chǎn)部 配電業(yè)務(wù)舉例 25 5 對經(jīng)營計劃 預(yù)算的實施進(jìn)行風(fēng)險因素分析 風(fēng)險因素 影響領(lǐng)域 發(fā)生的概率 可能性 消除 減低影響的措施 責(zé)任 監(jiān)管機(jī)構(gòu)對于大客戶直購的定義和允許直購價格 配電業(yè)務(wù)舉例 整體利潤 100 商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度 總經(jīng)理營銷部 購電價大幅增長運(yùn)營不穩(wěn)定帶來罰金超過50 的增加 50 借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風(fēng)險分擔(dān)的供電合同 總經(jīng)理規(guī)劃部生產(chǎn)部 獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價 26 按項目的財務(wù)預(yù)算表 6 經(jīng)營 預(yù)算計劃主要表格 損益表 01預(yù)算 02預(yù)計 2003預(yù)算 銷售收入 銷售成本銷售毛利 經(jīng)營費(fèi)用 其他利潤 收入 管理費(fèi)用 財務(wù)費(fèi)用稅前利潤 所得稅凈利潤 營業(yè)額 收入預(yù)算表 01預(yù)算 02預(yù)計 2003預(yù)算 經(jīng)營項目 重要項目營業(yè)額 收入預(yù)算細(xì)表 管理費(fèi)用預(yù)算表 財務(wù)費(fèi)用預(yù)算表 資產(chǎn)狀況預(yù)算表 投資和投資收益預(yù)算表 固定資產(chǎn)預(yù)算表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量表 資金需求預(yù)算表 主要表格 輔助表格 舉例 27 該報告詳細(xì)說明了年度預(yù)算的內(nèi)容 應(yīng)與運(yùn)營計劃相吻合 目標(biāo) 章 總結(jié)去年盈利性預(yù)算 并在上年基礎(chǔ)上提高 損益賬小結(jié) 年度預(yù)算報告 為總體費(fèi)用和關(guān)鍵投入成本編制預(yù)算 并在過去基礎(chǔ)上提高 費(fèi)用明細(xì) 預(yù)算詳細(xì)規(guī)定固定和流動資產(chǎn) 資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)算來源和現(xiàn)金使用 現(xiàn)金流 為資本回報關(guān)鍵動因編制預(yù)算 并在過去基礎(chǔ)上提高 投資資本回報率樹 為業(yè)務(wù)運(yùn)營業(yè)績編制區(qū)別于財務(wù)業(yè)績的預(yù)算 并在過去基礎(chǔ)上提高 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 提供對項目的財務(wù)分析 應(yīng)與計劃中提出的行動計劃相吻合 資金預(yù)算 在根據(jù)基準(zhǔn)比較 過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標(biāo)對預(yù)算和計劃進(jìn)行分析時產(chǎn)生的問題 關(guān)鍵問題小結(jié) 發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵財務(wù)和運(yùn)營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源 增長來源 28 匯總 質(zhì)詢 討論 修改業(yè)務(wù)單位計劃 匯總初步的總公司財務(wù)規(guī)劃 修改業(yè)務(wù)單位和職能部門計劃 階段性成果 總經(jīng)理 決策層 審核匯總的財務(wù)規(guī)劃 理解業(yè)務(wù)單位計劃中的假設(shè)質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的計劃 質(zhì)詢職能部門預(yù)算提供改進(jìn)方向 匯總業(yè)務(wù)單位和職能部門的計劃發(fā)現(xiàn)問題和差距向業(yè)務(wù)單位和職能部門提供初步調(diào)整建議 參加并安排質(zhì)詢會為公司高級管理層提供分析和支持 參加并安排質(zhì)詢會為公司高級管理層提供分析和支持 規(guī)劃部財務(wù)部 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人 提出業(yè)務(wù)單位的計劃 解釋假設(shè)和差距對公司高級管理層的質(zhì)詢作出反應(yīng) 考慮財務(wù)部的初步調(diào)整建議 研究是否修改計劃 根據(jù)各自對服務(wù)的需求對職能部門的計劃提出修改意見質(zhì)詢職能部門計劃 審核并批準(zhǔn)經(jīng)修改的財務(wù)預(yù)算指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位各部門修改工作計劃 業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算人員 參加質(zhì)詢會為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持 考慮財務(wù)部的初步調(diào)整建議在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)同意的情況下調(diào)整計劃 參加質(zhì)詢會為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持 改進(jìn)業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算向財務(wù)部提交經(jīng)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)的計劃 職能部門負(fù)責(zé)人 提出各自的計劃對質(zhì)詢做出反應(yīng) 修改職能部門的計劃向財務(wù)部提交經(jīng)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)的計劃 匯總的初步的總公司財務(wù)預(yù)算 業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會程對計劃的修改意見 職能部門計劃質(zhì)詢會議程對計劃的修改意見 經(jīng)改進(jìn)的業(yè)務(wù)單位 職能部門計劃 質(zhì)詢會 業(yè)務(wù)單位財務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會 職能部門計劃質(zhì)詢會 財務(wù)部 財務(wù)部 接受財務(wù)部的初步調(diào)整建議 必要時修改總公司的計劃 財務(wù)部 3 29 年度預(yù)算質(zhì)詢會 會議規(guī)則 會議規(guī)則 各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事 不對人與會人員對各專業(yè)公司計劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán) 總裁對修正要求有終決權(quán) 需提前準(zhǔn)備的材料 材料財務(wù)總監(jiān)下達(dá)會議議程及規(guī)則 材料要求財務(wù)總監(jiān)下達(dá)公司總體財務(wù)目標(biāo)期望值各專業(yè)公司經(jīng)營 預(yù)算計劃 經(jīng)營 預(yù)算計劃內(nèi)容 經(jīng)營 預(yù)算計劃程序 提前量3周4 5周1周 會后后續(xù)活動 財務(wù)總監(jiān)總結(jié) 分發(fā)會議關(guān)于各專業(yè)公司計劃修改的要求及時間表總部財務(wù)計劃部門跟蹤計劃的修改 重新匯總 直至與公司要求達(dá)成一致 30 年度預(yù)算質(zhì)詢會 會議議程及目的 參加人員 總裁 財務(wù)總監(jiān) 公司戰(zhàn)略發(fā)展 規(guī)劃部門及人力資源部門負(fù)責(zé)人 副總裁 及業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理 只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單位計劃和預(yù)算時列席 時間 十月底 一天半 會議目的 對各業(yè)務(wù)單位的年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢 提出修改意見 以確保各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍嶋H可行 并盡量保證公司總體經(jīng)營目標(biāo) 財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn) 總裁介紹公司總體財務(wù)目標(biāo)期望財務(wù)總監(jiān)介紹公司總體財務(wù)目標(biāo)向各業(yè)務(wù)單位的初步分解財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則各專業(yè)公司 業(yè)務(wù)單位呈報專業(yè)公司 業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營 預(yù)算計劃 接受與會人員質(zhì)詢 明確修改方向財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言 明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表總裁宣布閉會 0 5 會議議程 議題 時間 小時 1 2X5 1 0 513小時 31 批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位計劃 匯總總公司計劃 批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位和職能部門計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 上級公司批準(zhǔn)總公司的計劃 業(yè)務(wù)單位和職能部門制定內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 階段性成果 公司集團(tuán) 必要時進(jìn)一步進(jìn)行質(zhì)詢和修改 批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位和職能部門的計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)同業(yè)務(wù)單位和職能部門負(fù)責(zé)人簽定個人業(yè)績合同 批準(zhǔn)總公司計劃 規(guī)劃部財務(wù)部 匯總修改后的業(yè)務(wù)單位計劃 確?？偣镜呢攧?wù)指標(biāo)得到支持 匯總總公司計劃并制定月和季度計劃將計劃提交給經(jīng)理辦公會 請求批準(zhǔn) 職能部門負(fù)責(zé)人 對進(jìn)一步質(zhì)詢作出反應(yīng)必要時修改計劃 最終的業(yè)務(wù)單位 職能部門計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人 對公司高級管理層的進(jìn)一步質(zhì)詢作出反應(yīng) 批準(zhǔn)個人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 支持業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人回復(fù)總公司的質(zhì)詢必要時修改計劃將年度計劃拆分為月和季度計劃 在業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下制定個人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 最終的總公司計劃 匯總的總公司計劃 總經(jīng)理 決策層 簽定個人業(yè)績合同 簽定個人業(yè)績合同 必要時進(jìn)一步修改業(yè)務(wù)單位計劃 個人的和部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 考核流程 將計劃定稿 以作為考核業(yè)務(wù)單位和職能部門的依據(jù) 簽定個人業(yè)績合同 業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算 4 32 會受個人業(yè)績影響的業(yè)務(wù)業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn) 組織認(rèn)為其員工應(yīng)該被衡量的任何其他業(yè)務(wù)業(yè)績指標(biāo) 如 息稅前收益 市場份額 銷售額等 當(dāng)每個員工的業(yè)績公布出來后 總數(shù)應(yīng)該相當(dāng)于組織的總體業(yè)績目標(biāo) 對實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果至關(guān)重要 但沒有在 關(guān)鍵業(yè)績動因欄目 中涉及 且往往屬于員工日常責(zé)任以外的項目 如 新品推出 新公司收購 每位員工自我申報 由其經(jīng)理審批 目標(biāo)區(qū)域 后果 關(guān)鍵業(yè)績動因 加權(quán) 業(yè)務(wù)成果 其他因素 特殊項目 能力 個人發(fā)展 合作 說明薪酬將如何受業(yè)績影響 非常重要 因為它十分明確地指出了實現(xiàn)個人目標(biāo)必須做的事情 關(guān)鍵業(yè)績動因 業(yè)務(wù)成果 特殊項目 能力 個人發(fā)展 合作 可能需要加入到擁有能力模式 并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中 但理論上 關(guān)鍵業(yè)績動因應(yīng)該替代能力 對組織業(yè)績影響最大的少數(shù)技能 未來年份員工打算發(fā)展的一兩項主要方法的明確聲明 每位員工須訂立自我發(fā)展目標(biāo) 由其經(jīng)理審批 能允許員工對業(yè)績產(chǎn)生最大影響的一兩個合作目標(biāo) 這個區(qū)域是可選項 也可以并入 特殊項目 一欄 每位員工須訂立自我目標(biāo) 由其經(jīng)理審批 業(yè)績合同不但包括業(yè)務(wù)經(jīng)營應(yīng)該達(dá)到的定量成果 還包括個人應(yīng)該達(dá)到的定性指標(biāo) 33 月度 季度 年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂計劃 月度跟蹤業(yè)務(wù)單位經(jīng)營情況 公司集團(tuán) 評估公司高級管理層的業(yè)績 必要時審核 批準(zhǔn)調(diào)整后的總公司計劃 公司高級管理層 追蹤計劃實施情況在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補(bǔ)救措施 評估業(yè)務(wù)單位 職能部門業(yè)績 決定年度財務(wù)預(yù)算是否需要調(diào)整批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位修改后的計劃 人力資源部 業(yè)務(wù)單位 職能部門負(fù)責(zé)人 匯報業(yè)績確定有待改進(jìn)的領(lǐng)域 制定行動計劃 評估部門業(yè)績 在得到公司高級管理層批準(zhǔn)時修改業(yè)務(wù)單位計劃 對業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提供財務(wù)報告和分析 準(zhǔn)備考核會 階段性成果 季度業(yè)務(wù)單位業(yè)績報告業(yè)務(wù)單位改進(jìn)計劃季度總公司業(yè)績報告 業(yè)務(wù)單位業(yè)績分析報告總公司業(yè)績分析報告 在必要時修改業(yè)務(wù)單位和總公司計劃 規(guī)劃部財務(wù)部 提供財務(wù)季度報告和分析 供考核會參考 提供業(yè)務(wù)單位 職能部門業(yè)績分析資料 調(diào)整總公司計劃匯總調(diào)整后的業(yè)務(wù)單位計劃 保證總公司的新目標(biāo)得到足夠支持 提供業(yè)務(wù)單位部門業(yè)績分析報告 在必要時調(diào)整業(yè)務(wù)單位計劃 季度召開業(yè)務(wù)單位經(jīng)營考核會 半年考慮是否修訂計劃 年終業(yè)績考核會 以業(yè)績評估為依據(jù)進(jìn)行激勵 追蹤計劃實施情況在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補(bǔ)救措施 提供財務(wù)月報告和分析 在出現(xiàn)業(yè)績差距時采取補(bǔ)救措施 為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提供財務(wù)報告和分析 月度業(yè)務(wù)單位財務(wù)報告業(yè)務(wù)單位改進(jìn)計劃月度總公司業(yè)績報告 批準(zhǔn)公司高級管理層的獎金 決定業(yè)務(wù)單位 職能部門負(fù)責(zé)人的獎金 計算 分配獎金 向人力資源部提出獎金建議 業(yè)務(wù)單位部門獎勵方案業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人獎勵方案職能部門獎勵方案 為人力資源部提供財務(wù)數(shù)據(jù) 業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和財務(wù)部 5 34 1 月度業(yè)績報表2 季度經(jīng)營業(yè)績達(dá)成分析3 季度經(jīng)營業(yè)績匯報詳細(xì)的經(jīng)營情況分析草擬的改進(jìn)舉措制定下一季的經(jīng)營計劃初稿附錄 上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報4 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化 主要適用于對一級公司的審核 經(jīng)營業(yè)績審核會前需要準(zhǔn)備四份材料 需提交的材料 財務(wù)部財務(wù)部各業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部 負(fù)責(zé)部門 每月初一 四 七 十月初 會議前一周一 四 七 十月初 會議前三天一 四 七 十月初 會議前三天 需要的時間提前量 35 月度業(yè)績報告內(nèi)容 按業(yè)務(wù)分 內(nèi)容 大類 損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表 36 業(yè)務(wù)單位經(jīng)營業(yè)績的差異報告舉例 業(yè)務(wù) 運(yùn)營單元 地區(qū) 小組 業(yè)務(wù)線 同類小組 運(yùn)營單元 同類小組 單位 基準(zhǔn) 實際 預(yù)算 差異 一年前 實際 預(yù)算 差異 一年前 實際 預(yù)測 差異 一年前 運(yùn)營業(yè)績 技術(shù)損失 非技術(shù)損失 SAIDI 小時 SAIFI 平均費(fèi)率 美元 MWh 每位客戶現(xiàn)金成本 美元 客戶 每測線公里現(xiàn)金成本 美元 公里英里 百分比A R 60天 息稅攤銷折舊前收益 MWh 美元 MWh 定標(biāo)指標(biāo) 電力銷量 MWh 客戶 測線公里 測線公里 某業(yè)務(wù)單位業(yè)績報告 輸配電關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 本月 今年迄今為止 年終預(yù)測 37 經(jīng)營業(yè)績審核會應(yīng)當(dāng)在組織的各個層級開展 致力于解決問題并共同制訂行動計劃 注 業(yè)績審核會應(yīng)該自下而上 從分組到業(yè)務(wù)單位來尋找未達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的問題根源 并抓住來自基層的機(jī)遇 會議議程業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人介紹業(yè)績執(zhí)行情況總經(jīng)理和高級管理人員開展質(zhì)詢總結(jié)解決方案和行動計劃 38 組織業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)與個人表現(xiàn)掛鉤 并體現(xiàn)在人力資源管理中的獎懲機(jī)制 來自PPM的業(yè)績評級應(yīng)如何反映在人力資源業(yè)績評估中 ABC公司是否應(yīng)將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)細(xì)分到單人層次 如 小組成員 ABC公司能否使用目前技能標(biāo)準(zhǔn) ABC公司是否應(yīng)當(dāng)改變技能評估流程 ABC公司是否應(yīng)當(dāng)根據(jù)職務(wù)和業(yè)務(wù)區(qū)分權(quán)重 應(yīng)解決的關(guān)鍵問題 確定清楚的反饋流程 確定個人業(yè)績等級 確定個人技能 確定業(yè)績和技能的權(quán)重 確定個人評估等級 來自業(yè)績管理的最終評估等級 ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤 哪些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)被包括在反饋格式中 組織業(yè)績 組織KPI 個人KPI 技能 業(yè)績 B C D A B C S A B 秘密個人評估 基本工資 獎金 反饋業(yè)績技能 個人業(yè)績 確定明確的人力資源方向 決定薪酬水平 未來發(fā)展建議 39 總經(jīng)理辦公室 內(nèi)部財務(wù)審計 董事會 總經(jīng)理 資金管理和金庫會計和工資采購控制稅務(wù) 內(nèi)部溝通公關(guān)企業(yè)形象 人員和組織發(fā)展招聘行業(yè)關(guān)系健康與安全 戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務(wù)開發(fā) 目標(biāo)定員 運(yùn)營規(guī)劃預(yù)算業(yè)績管理 公司總部人員總計74 108 公司員工總數(shù)1萬 2萬 某歐洲電力企業(yè)的計劃 預(yù)算和業(yè)績考核職能集中在一個部門 律師 戰(zhàn)略 監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開發(fā) SRNBD 規(guī)劃和業(yè)績管理 PPM 財務(wù) 會計和采購 FAP 人力資源管理 HRM O 公共關(guān)系 法律 行動協(xié)助 外部財務(wù)審計 6 40 規(guī)劃和業(yè)績管理部門是三大關(guān)鍵職能的組織者 使命 運(yùn)營規(guī)劃預(yù)算編制業(yè)績承包和考核 促進(jìn)和整合業(yè)務(wù)單元 職能部門和主要工程項目的年度規(guī)劃和預(yù)算編制確立財務(wù)和運(yùn)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 監(jiān)督業(yè)績 在業(yè)績較差等異常情況下進(jìn)行干預(yù)與總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元 職能部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)業(yè)績承包流程 關(guān)鍵職能和責(zé)任 41 制定年度經(jīng)營計劃啟動并協(xié)助起草職能部門 項目 業(yè)務(wù)單元計劃 包括根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的目標(biāo) 選擇 評估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)修訂職能部門 項目 業(yè)務(wù)單元計劃 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)討論并質(zhì)詢職能部門 項目 業(yè)務(wù)單元計劃 確保計劃嚴(yán)密 并符合公司標(biāo)準(zhǔn)自下而上地匯總職能部門 項目 業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃 并入公司經(jīng)營計劃促使總經(jīng)理和董事會批準(zhǔn)經(jīng)營計劃定稿 運(yùn)營規(guī)劃 預(yù)算編制 業(yè)績合同及考核 責(zé)任 主要工作 制定年度預(yù)算自下而上地啟動職能部門 項目 業(yè)務(wù)單元預(yù)算討論并質(zhì)詢職能部門 項目 業(yè)務(wù)單元預(yù)算 確保預(yù)算嚴(yán)密并符合公司標(biāo)準(zhǔn)自下而上地匯總職能部門 項目 業(yè)務(wù)單元預(yù)算 并入公司總體預(yù)算年度預(yù)算獲得批準(zhǔn)根據(jù)年底數(shù)據(jù) 調(diào)整預(yù)算 并公布預(yù)算書提交更新后的半年期預(yù)算 促使半年期預(yù)算獲得通過 起草業(yè)績合同確認(rèn)經(jīng)營規(guī)劃中的目標(biāo) 準(zhǔn)備合同草案并與業(yè)務(wù)單元和總部小組討論推動總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元 總部小組簽定合同監(jiān)督并考核業(yè)績收集職能部門 項目 業(yè)務(wù)單元小組報告分析報告 準(zhǔn)備總結(jié)匯報協(xié)助執(zhí)行委員會業(yè)績評估季會的召開如業(yè)務(wù)單元未達(dá)標(biāo) 立即采取行動 如有要求 向戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)管管理部門提供業(yè)務(wù)單元業(yè)績數(shù)據(jù)以便于監(jiān)管匯報 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)計劃 預(yù)算和業(yè)績考核的密切連接 42 規(guī)劃與業(yè)績管理機(jī)構(gòu)處于溝通各個接口單位的重要地位 經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位 公司總部各小組 項目 戰(zhàn)略規(guī)劃 監(jiān)管管理部門 了解公司目標(biāo)和指導(dǎo)方針準(zhǔn)備起草業(yè)務(wù)單位 職能 項目計劃并提出目標(biāo)修改業(yè)務(wù)單位 職能 項目計劃和目標(biāo)與總經(jīng)理進(jìn)行討論 并以此修改經(jīng)營計劃 涉及組織單位 職責(zé) 規(guī)劃與業(yè)績管理的職責(zé) 與業(yè)務(wù)單位 職能部門主管討論公司目標(biāo) 指導(dǎo)方針和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提供關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 協(xié)助和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)單位 職能 項目起草計劃和目標(biāo)協(xié)助和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)單位 職能 項目修改計劃和目標(biāo) 以及準(zhǔn)備內(nèi)容概要整合最終的經(jīng)營計劃 根據(jù)主要業(yè)務(wù)驅(qū)動因素制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 提出主要業(yè)務(wù)驅(qū)動因素 執(zhí)行委員會 質(zhì)詢經(jīng)營計劃和目標(biāo)就突出問題做出決策審批經(jīng)營計劃和目標(biāo) 準(zhǔn)備內(nèi)容概要確保做出修改確定最終經(jīng)營計劃和目標(biāo) 財務(wù)會計部門 提供幫助 如 貸款方面 為業(yè)務(wù)單位 公司總部各小組 項目提供協(xié)調(diào)支持 總經(jīng)理 討論總體經(jīng)營計劃和目標(biāo) 提供總體經(jīng)營計劃 審批最終的經(jīng)營計劃 提供最終的經(jīng)營計劃 董事會 43 規(guī)劃與業(yè)績管理機(jī)構(gòu)處于溝通各個接口單位的重要地位 財務(wù)預(yù)算 業(yè)務(wù)單位 公司總部各小組 項目 財務(wù)會計部門 董事會 制定至下而上的預(yù)算根據(jù)差額或準(zhǔn)備金的分配 調(diào)整至下而上的預(yù)算提供年末結(jié)果接收預(yù)算賬冊復(fù)印件提供半年結(jié)果和建議 說明最大的新增貸款能力 審批最終的預(yù)算從預(yù)算賬冊復(fù)印件上獲得信息 經(jīng)調(diào)整的預(yù)算 設(shè)計組織單位 職能 規(guī)劃與業(yè)績管理的職責(zé) 開始預(yù)算處理 質(zhì)詢和問答整合至下而上的預(yù)算準(zhǔn)備公司預(yù)算為年末結(jié)果調(diào)整預(yù)算分發(fā)預(yù)算賬冊復(fù)印件審核半年業(yè)務(wù)結(jié)果并開始重新提出預(yù)算 提供綜合數(shù)據(jù) 提供最終的預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算賬冊復(fù)印件 調(diào)整后的預(yù)算 總經(jīng)理 分配差額或準(zhǔn)備金審核預(yù)算并解決突出問題審批預(yù)算審批7月重新提出的半年預(yù)算 整合至下而上的預(yù)算 并做出評論準(zhǔn)備和修改公司預(yù)算審核半年成果并提出需重新提出的調(diào)整后預(yù)算 執(zhí)行委員會 就預(yù)算進(jìn)行討論 提供預(yù)算概要 44 規(guī)劃與業(yè)績管理機(jī)構(gòu)處于溝通各個接口單位的重要地位 業(yè)績考核 涉及組織單位 職責(zé) 規(guī)劃與業(yè)績管理的職責(zé) 業(yè)務(wù)單位 公司總部各小組 執(zhí)行委員會 監(jiān)督關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并寄出每月報告就偏差進(jìn)行分析和討論 同意并實施糾正行動 僅當(dāng)偏差超過規(guī)定的觸發(fā)水平 準(zhǔn)備季度業(yè)績報告并協(xié)助分析偏差在執(zhí)行委員會會議上討論業(yè)務(wù)單位 公司總部各小組的業(yè)績 討論總體公司業(yè)績和偏差 準(zhǔn)備每月概要就偏差進(jìn)行分析和討論 提出建議并通過糾正行動 僅當(dāng)偏差超過規(guī)定的觸發(fā)水平 收集季度業(yè)績報告和信息以分析偏差準(zhǔn)備季度概要和結(jié)論 準(zhǔn)備季度公司業(yè)績報告促進(jìn)執(zhí)行委員會會議的召開 總經(jīng)理 保持總體公司業(yè)績的概況若有偏差 則確定糾正行動 準(zhǔn)備每月概要準(zhǔn)備季度公司業(yè)績報告 45 規(guī)劃和業(yè)績考核管理部門的負(fù)責(zé)人 職責(zé) 經(jīng)營計劃 預(yù)算 業(yè)績管理 能力要求 對于關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動因素的深刻理解對于一線管理的經(jīng)驗或潛能既能把握公司整體宏觀層面又能專研具體運(yùn)營領(lǐng)域的能力對于整體組織流程和關(guān)系的良好把握既能與業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人保持良好關(guān)系又能夠開展質(zhì)詢和支持工作的能力良好的分析 技術(shù)和財務(wù)技能對于IT系統(tǒng)的理解 優(yōu)秀的財務(wù)分析能力良好的把握預(yù)算決策對于業(yè)務(wù)開展產(chǎn)生影響的能力管理會計的技能與業(yè)務(wù)單位和財會部門的良好關(guān)系對于用于預(yù)算流程中IT系統(tǒng)的良好理解良好的分析能力 杰出的分析技能對于公司業(yè)務(wù)和關(guān)鍵驅(qū)動因素的深刻理解能夠確定業(yè)績差距產(chǎn)生原因 并和業(yè)務(wù)單位共同制定糾正行動獨立但是受人尊敬對于激勵機(jī)制的深刻理解良好的溝通技巧與總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單位保持良好關(guān)系并贏得尊敬的能力良好的技術(shù)和財務(wù)技能 規(guī)劃 預(yù)算和業(yè)績考核職能的職責(zé)分工和能力要求 7 46 崗位說明 規(guī)劃和業(yè)績管理部門負(fù)責(zé)人 1 2 目標(biāo) 職責(zé) 成功目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和業(yè)績管理部門完成使命 保證業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)完成其長短期目標(biāo)建立規(guī)劃流程 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司的運(yùn)營計劃和預(yù)算 同時顧及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 假設(shè) 風(fēng)險和關(guān)鍵成功因素將運(yùn)營計劃和預(yù)算合并到公司一級監(jiān)督業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 財務(wù)和非財務(wù)方面 如有表現(xiàn)不佳的地方提出改進(jìn)建議加強(qiáng)業(yè)績理念 通過對業(yè)務(wù)單元提出質(zhì)疑并在交付方面提供支持 推動業(yè)績的持續(xù)改善 運(yùn)營規(guī)劃和預(yù)算編制確保年度運(yùn)營規(guī)劃和預(yù)算編制流程的翔實可信和前后一致將業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營計劃和預(yù)算合并到整個公司的計劃和預(yù)算中去對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出建設(shè)性質(zhì)疑確保根據(jù)正確的關(guān)鍵業(yè)務(wù)動因提出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 并采用恰當(dāng)指標(biāo)業(yè)績管理全面系統(tǒng)地監(jiān)督業(yè)務(wù)單元和公司總部的業(yè)績 提倡責(zé)任制 協(xié)助業(yè)務(wù)單元和公司總部達(dá)到目標(biāo)業(yè)績水平確定和跟蹤業(yè)務(wù)動因變化的 早期預(yù)警信號 如 運(yùn)營成本上升 資費(fèi)變化等籌備每季度一次的董事會報告 匯報公司業(yè)績與人事部門聯(lián)合設(shè)計激勵體系 促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績的個人責(zé)任制與人事部門一起設(shè)計業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 總部各集團(tuán)和總經(jīng)理之間的業(yè)績合同框架指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元和公司總部的業(yè)績改善計劃在業(yè)績承包流程中協(xié)助總經(jīng)理 確保不斷提高目標(biāo) 此后6個月新設(shè)立的規(guī)劃和業(yè)績管理部門人員到崗 開始運(yùn)作完成XX年運(yùn)營計劃 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和預(yù)算總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元 公司總部各部門負(fù)責(zé)人對業(yè)績合同達(dá)成共識啟動業(yè)績改善計劃設(shè)計好運(yùn)營規(guī)劃和預(yù)算編制的IT系統(tǒng)2年后按照2年前確定的目標(biāo) 公司業(yè)績獲得改善業(yè)務(wù)單元和公司總部的運(yùn)營規(guī)劃 預(yù)算 業(yè)績承包和業(yè)績考核流程到位 輔以相關(guān)IT系統(tǒng)公司樹立業(yè)績理念各業(yè)務(wù)單元處理強(qiáng)大的規(guī)劃 預(yù)算編制和業(yè)績分析能力 可量化的指標(biāo)達(dá)到明確制定的戰(zhàn)略目標(biāo)花時間制定運(yùn)營計劃 編制預(yù)算 開展業(yè)績考核不可量化的指標(biāo)盡早提醒總經(jīng)理業(yè)績預(yù)期的變化建立與企業(yè)和業(yè)務(wù)單元目標(biāo)相一致的激勵機(jī)制公司業(yè)績導(dǎo)向情況的定性評估為業(yè)務(wù)單元提供高效和高價值的規(guī)劃和業(yè)績管理支持 8 47 獲得成功的能力 組織架構(gòu)關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)技能愿意花費(fèi)額外精力建立新部門有能力培養(yǎng)下級 通過崗位輔導(dǎo)幫助他們接手工作職責(zé)具有領(lǐng)導(dǎo)人魅力 憑借廣博的知識和成就獲得下屬的尊敬在公司或其它大型工業(yè)企業(yè)工作的成功記錄專業(yè)技能深入了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動力個人表現(xiàn)出色 同時兼具財務(wù)和技術(shù)技能對現(xiàn)代業(yè)績管理系統(tǒng)的深入了解和實施經(jīng)驗?zāi)軌蚺c業(yè)務(wù)單元主管保持良好關(guān)系 同時質(zhì)詢并支持他們的決策了解如何制定運(yùn)營規(guī)劃和預(yù)算嫻熟的分析技能了解IT系統(tǒng) 教育 資歷擔(dān)任過總經(jīng)理職務(wù)接受過商業(yè) 金融或經(jīng)濟(jì)學(xué)教育 兼具工科學(xué)位 反之亦可 內(nèi)部上級直接向總經(jīng)理匯報下級接受規(guī)劃和業(yè)績管理小組內(nèi)9 14名下屬的直接匯報其它業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 職能部門 準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元計劃和匯報 對估測和方案提出建設(shè)性質(zhì)疑戰(zhàn)略 監(jiān)管負(fù)責(zé)人 協(xié)助選擇關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動力金融 財務(wù)及采購主管 提供融資需求 借貸需求方面的信息 并為業(yè)績評估提供數(shù)據(jù)支持人力資源管理和組織架構(gòu)負(fù)責(zé)人 協(xié)助設(shè)計薪酬體系和業(yè)績合同 外部由總經(jīng)理或溝通小組指定與業(yè)績有關(guān)的外部聯(lián)系發(fā)展并保持與自身工作有關(guān)的關(guān)系 并推動規(guī)劃和業(yè)績體系方面的知識積累與業(yè)內(nèi)人士 如 利益集團(tuán) 保持良好關(guān)系 及時了解行業(yè)總體業(yè)績對標(biāo)小組成員 與其它公司進(jìn)行業(yè)績比較 崗位說明 規(guī)劃和業(yè)績管理部門負(fù)責(zé)人 2 2 48 內(nèi)容 經(jīng)營計劃 預(yù)算管理的最佳作法對經(jīng)營計劃 預(yù)算管理流程評估縮短差距的工作計劃 49 經(jīng)營計劃和預(yù)算流程 組織架構(gòu) 人員素質(zhì)與技能 具備經(jīng)營計劃 預(yù)算和業(yè)績管理三大主要功能 其職能和角色定義清晰 明確三大功能達(dá)到密切配合 共同配合推動流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責(zé)規(guī)劃 對于三大不同功能相應(yīng)配備不同技能的人員 組織驅(qū)動因素 經(jīng)營計劃和預(yù)算流程的最佳做法 6 7 業(yè)績管理 8 對于個人的清晰的職責(zé)定位和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核 總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo) 各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及預(yù)算 質(zhì)詢 協(xié)商 修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算 批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算 季度 年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃 預(yù)算修訂 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 1 2 3 4 5 通過系統(tǒng)的期望值指標(biāo)分解和積極目標(biāo)設(shè)定會的溝通形式 達(dá)成共識總部期望值根據(jù)不同業(yè)務(wù)和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 且設(shè)定目標(biāo)水平具備挑戰(zhàn)性具備清晰的經(jīng)營計劃和預(yù)算政策 流程規(guī)定 在組織上下得到充分的理解清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃 經(jīng)營計劃和預(yù)算之間的聯(lián)系 經(jīng)營計劃和預(yù)算的制訂成為整體過程 不但具有詳盡的經(jīng)營舉措 還有充分的經(jīng)濟(jì)和財務(wù)分析總部計劃和財務(wù)部門成為流程的高效組織者 提供充分的技術(shù)指導(dǎo)和暢通的溝通渠道 開展高效 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會議 使得自上而下的目標(biāo)設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的 有效的并且假設(shè)共享的分析基礎(chǔ)上關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成為上下級部門之間的關(guān)鍵溝通語言 業(yè)務(wù)單位對于修正過后的計劃和預(yù)算成為真正的 擁有者 對于產(chǎn)生的 業(yè)績合同 負(fù)有全面的責(zé)任預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 并層層分解 落實到個人 業(yè)務(wù)單位具有全面 均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 并且目標(biāo)設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善的業(yè)績管理體系 使得完成能力與激勵機(jī)制掛鉤具備定期的正式的考核會 能及時跟蹤執(zhí)行情況 并在差異過大進(jìn)行干預(yù) 50 資源來源 小組分析 經(jīng)營計劃 預(yù)算流程 1 2 3 4 5 江蘇電力經(jīng)營計劃 預(yù)算管理評估結(jié)果 51 1 基本要素 1 下達(dá)政策和初步目標(biāo) 2 制訂經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算 3 質(zhì)詢 修