供應(yīng)商管理[001].ppt

供應(yīng)商管理 一 傳統(tǒng)的競爭態(tài)勢下的采購策略采購方的多元化購買 通過供應(yīng)商之間的競爭獲取價格優(yōu)勢 以此保證供應(yīng)的連續(xù)性 分配比例采購對供應(yīng)商加以控制 短期合作關(guān)系 尋找新的供應(yīng)伙伴 第一節(jié)采購管理的發(fā)展趨勢 傳統(tǒng)采購管理的不足之處 與供應(yīng)商之間缺乏管理上的合作 成本和質(zhì)量上的不平衡 供應(yīng)風(fēng)險大 需求響應(yīng)速度慢 從而要實現(xiàn)采購管理向供應(yīng)商管理轉(zhuǎn)變 二 從傳統(tǒng)的競爭走向競合的雙贏 供應(yīng)商管理共同分享信息 協(xié)調(diào)相互的行為 利益 效益 共享 雙贏關(guān)系模式做法建立相互信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 采購商應(yīng)給予供應(yīng)商協(xié)助 負有幫其降低成本 改善質(zhì)量 技術(shù)開發(fā)等責(zé)任 長期的信任合作取締短期合同 傳統(tǒng)采購和現(xiàn)代采購的對比 三 供應(yīng)商關(guān)系的演變買賣關(guān)系 競爭對手 合作伙伴關(guān)系 供應(yīng)商關(guān)系的演變 注 一個還是多個供應(yīng)源應(yīng)考慮如下因素 對價格的影響 對供應(yīng)安全的影響 對供應(yīng)商履行義務(wù)的主動性 設(shè)計創(chuàng)新等方面的影響 對市場結(jié)構(gòu)的影響 第二節(jié)供應(yīng)商的開發(fā) 供應(yīng)商的開發(fā)是指從無到有地尋找新的供應(yīng)商 建立起適合于企業(yè)需要的供應(yīng)商隊伍 供應(yīng)商開發(fā)信息的來源 供應(yīng)商調(diào)查表 在聯(lián)系供應(yīng)商時 應(yīng)該對供應(yīng)商進行調(diào)查 一般通過發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查表的形式來了解供應(yīng)商 第三節(jié)供應(yīng)商的評價與選擇 所謂供應(yīng)商管理 就是對供應(yīng)商的了解 選擇 開發(fā) 使用和控制等綜合性的管理工作的總稱 其中 了解是基礎(chǔ) 選擇 開發(fā) 控制是手段 使用是目的 供應(yīng)商管理的目的 就是要建立起一個穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊伍 為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng) 而供應(yīng)商的評價與選擇則是供應(yīng)商管理中最重要的環(huán)節(jié) 一 供應(yīng)商評價選擇目標(biāo)獲得符合企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務(wù) 獲得交期穩(wěn)定及時的供應(yīng) 維護和發(fā)展良好的 長期穩(wěn)定的供應(yīng)商合作關(guān)系 淘汰不合格的供應(yīng)商 開發(fā)有潛質(zhì)的供應(yīng)商 不斷推陳出新 如西門子公司的供應(yīng)商評估內(nèi)容包括技術(shù)能力的評估價格和成本評估質(zhì)量評估后勤考察經(jīng)過嚴格的評估 所有的供應(yīng)商被分為4類 良好型供應(yīng)商 可以接受型供應(yīng)商 受限制型供應(yīng)商和終止型供應(yīng)商 又如 英國電信在挑選設(shè)備供應(yīng)商時 將其分成四類 供應(yīng)商 重要供應(yīng)商 戰(zhàn)略供應(yīng)商以及戰(zhàn)略合作伙伴 對于每一層次的供應(yīng)商BT都有相關(guān)數(shù)據(jù)或指標(biāo)來衡量 對于供應(yīng)商的激勵 BT分別從投資規(guī)模 穩(wěn)定的長期供貨合同 參與企業(yè)運營的程度等方面來進行 從而實現(xiàn)雙贏效果 BT的認證指標(biāo)有七類 T 技術(shù) Q 質(zhì)量 R 響應(yīng) D 交貨 C 成本 E 環(huán)境 S 社會 每大類下再設(shè)立不同的指標(biāo) 在層層篩選之后 BT選擇了一批優(yōu)秀的適合自己企業(yè)的供應(yīng)商 如接入方面的供應(yīng)商為富士通 城域方面是阿爾卡特 思科和西門子 傳輸方面是ciena和華為 核心網(wǎng)方面是思科和朗訊 i node方面是愛立信 二 供應(yīng)商評價指標(biāo)體系評價體系確定原則系統(tǒng)全面性原則簡明科學(xué)性原則穩(wěn)定可比性原則靈活可操作性原則 供應(yīng)商評價的步驟步驟1 分析市場競爭環(huán)境產(chǎn)品市場開發(fā) 企業(yè)產(chǎn)品需求 步驟2 建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)步驟3 建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評價體系是關(guān)鍵步驟4 建立評價組織采購 質(zhì)量 技術(shù) 生產(chǎn) 工程等部門 高層管理的認可 步驟5 供應(yīng)商參與少數(shù)關(guān)鍵的供應(yīng)商 從設(shè)計評價開始步驟6 評價供應(yīng)商調(diào)查 收集供應(yīng)商的信息 決策后選擇供應(yīng)商 一個好的供應(yīng)商應(yīng)具備的品質(zhì)按時交付提供穩(wěn)定的質(zhì)量報出合理的價格提供良好的服務(wù)支持提供技術(shù)支持對公司的需求做出回應(yīng)使采購方了解采購進展背景穩(wěn)定 例 某企業(yè)評價供應(yīng)商的最低標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商是否嚴守公司制定的行為準(zhǔn)則 供應(yīng)商是否具備基本的職業(yè)道德 供應(yīng)商是否具備良好的售后服務(wù)意識 供應(yīng)商是否具備良好的質(zhì)量改善意識和創(chuàng)新意識 供應(yīng)商是否具備良好的運作流程和生產(chǎn)程序 供應(yīng)商是否具備規(guī)范的企業(yè)行為和管理制度 供應(yīng)商是否具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力 供應(yīng)商是否具有企業(yè)風(fēng)險意識和風(fēng)險管理能力 供應(yīng)商是否具有按期交納企業(yè)要求貨品的能力 西門子供應(yīng)商關(guān)系15條策略 1 行業(yè)內(nèi)技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模上領(lǐng)先的供應(yīng)商 2 必須把西門子列為最重要的顧客之一 保證服務(wù)水平和原料的可得性 3 必須有足夠的資金能力保持快速增長 4 每個產(chǎn)品至少由2 3個供應(yīng)商 避免供貨風(fēng)險 保持良性競爭 5 每個原材料的供應(yīng)商不家超過3個 避免過度競爭關(guān)系惡化 6 供應(yīng)商經(jīng)營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化 7 訂貨份額取決于總成本分析 價格 質(zhì)量 物流等服務(wù) 成本越高 訂單份額越少 8 新供應(yīng)商可以在平等條件下加入西門子的E Biding系統(tǒng) 以成為合格供應(yīng)商的機會 9 當(dāng)需新的供應(yīng)商時 西門子會進行市場研究以找到合適的被選供應(yīng)商 10 對潛在供應(yīng)商要考察其財務(wù)能力 技術(shù)背景 質(zhì)量體系流程 生產(chǎn)流程 生產(chǎn)能力等綜合因素 11 合格的供應(yīng)商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部的設(shè)計 12 先通過試生產(chǎn)流程的審核 來證明供應(yīng)商能否按西門子的流程要求 來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品 13 然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn) 確保供應(yīng)商達到6個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性 14 如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利 就進一步設(shè)立衡量系統(tǒng) 包括質(zhì)量水平和服務(wù)表現(xiàn) 如果不能達到關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo) 西門子就會對供應(yīng)商進行 再教育 15 當(dāng)西門子的采購策略有變化時 供應(yīng)商的總成本或服務(wù)水平低于西門子要求的時候 供應(yīng)商的供應(yīng)資格就可能被取消 總體上來說 可以從以下四個方面來進行評估公司概況聲譽歷史財務(wù)狀況管理能力地區(qū)和位置生產(chǎn)情況產(chǎn)量及能力質(zhì)量系統(tǒng)員工素質(zhì)后勤的支援 產(chǎn)品質(zhì)量價格服務(wù)送貨是否準(zhǔn)時送貨量是否符合指定要求技術(shù)支援培訓(xùn) 1 質(zhì)量來料批次合格率來料抽檢缺陷率來料免檢率2 價格價格的絕對數(shù)高低和同行業(yè)相比價格降低的潛力3 交貨期交貨期的長短準(zhǔn)時交貨率訂單變化接受率 供應(yīng)商評價指標(biāo)體系 4 供應(yīng)商管理能力 5 員工能力 6 成本結(jié)構(gòu) 7 財務(wù)能力和穩(wěn)定性 8 工藝和技術(shù)能力 9 符合環(huán)境規(guī)章 10 生產(chǎn)計劃和控制體系 11 信息體系能力電子交流的能力 EDI 條碼 ERP等12 地理位置13 更長期的潛在關(guān)系 1 對發(fā)展長期合作關(guān)系表達出意愿和保證 2 保證一些資源將不用于其他客戶 3 參加產(chǎn)品設(shè)計 4 是否共享成本資料 5 如果出現(xiàn)問題 愿意進行談判解決 作業(yè) 實地調(diào)查一個企業(yè) 并在圖書館 因特網(wǎng)等查找的資料相結(jié)合 集體討論 分析 最終得出供應(yīng)商選擇的有關(guān)數(shù)據(jù) 要求 1 通過對供應(yīng)商進行調(diào)研與考察 建立有效的供應(yīng)商檔案 2 依據(jù)收集信息 確定供應(yīng)商評估的參考指標(biāo) 3 根據(jù)設(shè)定的供應(yīng)商評估體系標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計一個合理的評估評分系統(tǒng) 選擇出合作伙伴 并考察評價指標(biāo)體系是否會因所采購的商品不同而不同 諾基亞NOKIA供應(yīng)商衡量系統(tǒng)案例 價格 銷售價格分解 價格 價格的競爭力 價格 付款條件 交期 交期長短 交期 遵守交期 交期 供貨的安全性 質(zhì)量 質(zhì)量水平 質(zhì)量 質(zhì)量穩(wěn)定性 質(zhì)量 質(zhì)量可靠性 服務(wù) 服務(wù)的積極性 服務(wù) 應(yīng)變能力 服務(wù) 售后服務(wù) 評分標(biāo)準(zhǔn) 價格的競爭力 付款條件 售后服務(wù) 總分計算方法 各主要評估項目得分綜合給一個供應(yīng)商計算總分 總分要考慮各評估項目的相對權(quán)重 三 供應(yīng)商的選擇方法直觀判斷考核選擇 評分法 招標(biāo)選擇協(xié)商選擇采購成本比較法層次分析法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法 如 西門子供應(yīng)商評價指標(biāo)如下 預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的結(jié)果簡短說明 與供應(yīng)商約定的價格以及總成本 總成本包括遵守價格以及 采購的附加成本 額外成本 由于錯誤供貨 質(zhì)量缺陷 因為供貨風(fēng)險而產(chǎn)生的較高的庫存成本 對于供應(yīng)商提出的漲價也要進行評估總分 20評估說明 始終能夠遵守約定價 除非有合同約定 從不20分提出漲價的要求一般能夠遵守約定價 除非有合同約定 很少15分提出漲價的要求 然后就遵守評估的價格并作為合理的價格執(zhí)行大多數(shù)情況下能夠遵守約定價 有時提出漲價10分地要求 不努力試圖達到目的 價格保持或超過評估水平 很少能夠遵守約定價 經(jīng)常提出漲價的要求 5分價格保持或超過評估的水平 絕大多數(shù)情況下不能遵守目標(biāo)價 提出不合理0分的漲價要求和 或因為不良的企業(yè)狀況產(chǎn)生明顯的供貨困難 層次3的說明 在第3層次的標(biāo)準(zhǔn) 必須就具體業(yè)務(wù)進行制訂 例 某企業(yè)供應(yīng)商評價指標(biāo) 生產(chǎn)部門 案例 TCL公司的供應(yīng)商評價建立評價體系 評價項目 評價標(biāo)準(zhǔn) 達成目標(biāo)等 建立評價組織 各級評價小組10個 評價對象 現(xiàn)有供應(yīng)商和新開發(fā)的供應(yīng)商 評價內(nèi)容 部品 生產(chǎn) 設(shè)備 檢測 后期 價格 交期 質(zhì)量等 評價方法 月 調(diào)查 年 現(xiàn)場 第四節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理在供應(yīng)商管理中 必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別 目的是將企業(yè)的有限資源 發(fā)揮最高的效率 即企業(yè)要根據(jù)供應(yīng)商對本企業(yè)的重要程度設(shè)定優(yōu)先次序 區(qū)別對待 以利于集中精力重點改進 發(fā)展對企業(yè)最重要的供應(yīng)商 根據(jù)不同的分類方法把供應(yīng)商從以下方面分類公開競價型 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型 供應(yīng)鏈管理型重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商短期目標(biāo)型 長期目標(biāo)型 滲透型 聯(lián)盟型 縱向集成型商業(yè)型 重點商業(yè)型 伙伴型 優(yōu)先型 1 實現(xiàn)價格控制價格是由市場的供求關(guān)系決定的 原材料價格是供應(yīng)商與采購商談判的重點 對于供應(yīng)商 價格意味著銷售額和利潤 對于采購商 價格意味著它的成本 一 供應(yīng)商控制的目的 2 保證產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量是整個供應(yīng)鏈管理的核心 對供應(yīng)商質(zhì)量的管理和控制直接影響整個成本 采購商應(yīng)給予供應(yīng)商一定的技術(shù)和管理上的幫助使其達到有效控制產(chǎn)品質(zhì)量的目的 第五節(jié)控制供應(yīng)商 3 實現(xiàn)物流成本的節(jié)減 4 有效的控制損失 二 采購商與供應(yīng)商利益的七大矛盾成本與利潤的矛盾 同時降低庫存的矛盾 數(shù)量折扣與多項買出的矛盾 供貨周期的矛盾 嚴格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與寬松的質(zhì)量區(qū)間的矛盾 免費與收費的附加服務(wù)的矛盾 用后付款與預(yù)付款和貨到付款的矛盾 三 控制供應(yīng)商的方法1 完全競爭控制避免單一采購 二元化或多元化開發(fā) 形成供應(yīng)商競爭趨勢等 可以達到控制成本 完善競爭機制 創(chuàng)造良好的市場環(huán)境 合約控制以合約的形式來保證商品的供應(yīng) 不能提高供應(yīng)商繼續(xù)降低成本和提高質(zhì)量的積極性 3 管理輸出控制通過向供應(yīng)商派遣管理人員和技術(shù)人員來保證供應(yīng) 便于信息的共享 技術(shù)管理的支持 物流控制 例 某電子企業(yè)的管理輸出生產(chǎn)部門 現(xiàn)場管理者及操作骨干向外包企業(yè)移動成立外注管理部門 品質(zhì)部門 外包企業(yè)檢查人員常駐 控制品質(zhì) 設(shè)備部門 全部進口設(shè)備提供安裝與檢驗 現(xiàn)場改善 擔(dān)當(dāng)給予生產(chǎn)效率 品質(zhì)改善 物資管理 物流整合等方面的支援 4 建立供應(yīng)商的激勵機制通過正向激勵和負向激勵的方式來保證供應(yīng)例 美國 日本和韓國的供應(yīng)商控制模式美國的供應(yīng)商控制主要是通過完全競爭控制來實現(xiàn)的 其激勵方式以競爭淘汰為主 而日本和韓國的供應(yīng)商控制則包括合約控制 股權(quán)控制和管理輸出控制 其激勵方式以評價 考核 獎勵扶持 基本管理為主 常見的正激勵方法 延長合作期限 把公司與供應(yīng)商的合作期限延長 可以增強供應(yīng)商業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性 降低其經(jīng)營風(fēng)險 增加合作份額 提高供應(yīng)物資的數(shù)量 可以增加供應(yīng)商的營業(yè)額 提高其獲利能力 增加物資類別 增加合作的物資種類 可以使供應(yīng)商一次送貨的成本降低 供應(yīng)商級別提升 能夠增強供應(yīng)商的美譽度和市場影響力 增加其市場竟?fàn)幜?頒發(fā)證書或錦旗 為供應(yīng)商頒發(fā)優(yōu)秀合作證書或者錦旗 有助于提升其美譽度 現(xiàn)金或?qū)嵨铼剟?優(yōu)先支付貨款或縮短票期 技術(shù)扶持等 常見的負激勵 縮短合作期限 即單方面強行縮短合作期限 減少合作份額 減少物資種類 業(yè)務(wù)扣款 降低供應(yīng)商級別 依照法定程序?qū)?yīng)商提起訴訟 用法律手段解決爭議或提出賠償要求 淘汰 即終止與供應(yīng)商的合作 例 某