流程優(yōu)化當(dāng)中合同評審問題分析.doc

合同評審流程的困惑與探討 我們在分析企業(yè)經(jīng)營管理中存在問題時常常會使用“權(quán)責(zé)不對等”的字句，與“缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系”、“以狹義的績效考核替代廣義的績效管理”等一起，“權(quán)責(zé)不對等”成為一些管理咨詢專家進(jìn)行管理診斷時幾乎無需訪談便可得出的企業(yè)所存在的管理問題。從字面上看，其含義是指某些部門或崗位承擔(dān)了和其權(quán)力不匹配的責(zé)任或缺乏某些應(yīng)被賦予的責(zé)任。 我曾經(jīng)在學(xué)習(xí)9000管理審核案例中，思考過該問題。在接觸流程管理，借助于流程工具對公司的部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行分析、優(yōu)化過程中，發(fā)現(xiàn)了部門權(quán)責(zé)不對等實際上是部門間配合不默契的真實原因，并進(jìn)一步地得出結(jié)論，部門權(quán)責(zé)不對等的實質(zhì)是權(quán)力在各個部門間的分配不合理，主要是決策權(quán)被分散了。目前許多公司在銷售訂單簽訂過程中正逐步走向按訂單生產(chǎn)模式，即銷售部門負(fù)責(zé)接受客戶所下訂單，然后由生產(chǎn)部門再組織生產(chǎn)。受工藝水平、生產(chǎn)能力等因素限制，同時考慮到盈利狀況，可以想見，并非客戶的所有需求都能夠滿足，所以需要對客戶提出的要求進(jìn)行評審，選擇出最能給公司創(chuàng)造價值的訂單進(jìn)行生產(chǎn)。我們將這一過程稱為“特殊合同評審流程”（常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)合同不存在該問題）： 客戶提出要求，包括產(chǎn)品規(guī)格、數(shù)量、結(jié)算方式等等； 營銷管理部整理客戶要求，商務(wù)評審后將信息提供給技術(shù)代表； 技術(shù)代表判斷公司技術(shù)水平能否達(dá)到客戶的要求，如不能則將信息反饋給營銷管理部，由其與客戶進(jìn)行溝通； 營銷管理部將客戶要求信息提交給財務(wù)部；（低于報價單報價時） 財務(wù)部判斷如果按客戶要求進(jìn)行生產(chǎn)，公司盈利狀況如何，如利潤率過低則將信息反饋，由營銷管理部與客戶進(jìn)行溝通；（目前缺少該環(huán)節(jié)）。 生產(chǎn)部、采購部參與交期評審； 生產(chǎn)部考慮公司目前的排單情況，判斷能否滿足客戶對交期的要求，如不能則將信息反饋，由營銷管理部與客戶進(jìn)行溝通； 市場總監(jiān)判斷，是否可以接受客戶要求，簽訂合同，如不能判定則交公司總經(jīng)理判斷； 業(yè)務(wù)員與客戶就合同細(xì)節(jié)進(jìn)行磋商。 這是一個幾乎每天都在不斷重復(fù)的重要流程，正是該流程造成了銷售部門與其他幾個部門之間的關(guān)系緊張。站在銷售部門的角度看問題，可以發(fā)現(xiàn)，它傾向于簽訂更多的合同，主要是因為對該部門的主要考核指標(biāo)是依靠訂單量所致；而技術(shù)、財務(wù)、生產(chǎn)、采購等則恰恰相反，這是因為倘若技術(shù)評審放行了某項訂單，一旦公司的技術(shù)水平無法滿足客戶要求，則它將承擔(dān)責(zé)任，所以它在接單方面的態(tài)度趨于保守，財務(wù)、采購、生產(chǎn)同樣持相對保守的態(tài)度。這樣一來，矛盾便產(chǎn)生了。 同時，有相當(dāng)部分訂單的判定具有較高的難度。如： 訂單雖然不能給公司帶來很大的盈利，但卻是公司較大的客戶； 訂單的技術(shù)條件要求非常高，如果強行生產(chǎn)則風(fēng)險較大，且質(zhì)量控制的成本將有所增加，但訂單將給公司帶來較高盈利，且下單方是公司希望建立長期合作的客戶； 類似的訂單還有很多種。一旦出現(xiàn)這樣的訂單，目前的流程將使得各個部門陷于爭吵的尷尬境地。在實際工作中，有相當(dāng)數(shù)量的訂單被技術(shù)、財務(wù)、生產(chǎn)、采購否決后，銷售部門抱怨，常常反饋到公司領(lǐng)導(dǎo)處。因為沒有一個很好的解決方法，公司領(lǐng)導(dǎo)總需要出面協(xié)調(diào)，導(dǎo)致了“特殊合同評審流程”的效率低下，且銷售部門與其他幾個部門間的接口一直不暢。 對這種情況的解釋，銷售部門總認(rèn)為：部門間配合不默契主要是因為部門之間缺乏了解，每個部門都不能站在其他部門的角度考慮問題，往往從本部門的利益出發(fā)，沒有合作意識。 在這里有一個問題：在訂單評審中，應(yīng)由哪個部門承擔(dān)該項工作的決策權(quán)？ 這一問題至少應(yīng)考慮以下兩方面：哪個部門最應(yīng)該、也最可能承擔(dān)決策的直接后果（責(zé)任）？哪個部門所擁有的信息最難以為其他部門采用、作為決策依據(jù)？ 下面就此來分析“特殊合同評審流程”。 第一，此流程中，進(jìn)行“是否與客戶簽約”決策的直接后果顯然應(yīng)該由銷售部門來承擔(dān)。一方面，銷售部門的職責(zé)便是為公司獲取訂單，訂單量是考核銷售部門業(yè)績的天然指標(biāo)；另一方面，訂單數(shù)量多少只和其余幾個部門（技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)）有間接關(guān)系，且將訂單的數(shù)量（或質(zhì)量）作為對技術(shù)、財務(wù)、生產(chǎn)、采購的考核指標(biāo)也不現(xiàn)實，這幾個部門無法承擔(dān)“是否與客戶簽約”的決策責(zé)任。 第二，進(jìn)行“是否與客戶簽約”的決策需要考慮商務(wù)、技術(shù)、交期、定價（盈利）幾方面的信息，分別來自于銷售及其他相關(guān)部門。 不難看出，在這幾方面的信息中，銷售部門負(fù)責(zé)提供的信息最為復(fù)雜和多樣化，難以為其他部門所用。如果銷售部門不承擔(dān)決策權(quán)，而將決策權(quán)賦予銷售部門以外的其他任何一個部門，則會帶來非常高昂的信息處理成本。從此意義上看，如果根據(jù)前述“部門間配合不默契是由于部門間缺乏合作意識”的觀點進(jìn)行改進(jìn)，要求各個部門間增進(jìn)了解，顯然是不現(xiàn)實的。從以上分析可以看出，目前公司在訂單評審方面的問題實際是將決策權(quán)分配給銷售和其他幾個部門，而后者均承擔(dān)了超出自身應(yīng)負(fù)責(zé)任的權(quán)力；另外，因為在公司領(lǐng)導(dǎo)介入決策之前，決策權(quán)被分散了，沒有一個部門綜合考慮來自這些部門信息之后再做決策，所以無論銷售還是