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國際工程項目管理新模式Partnering模式研究作者：未知文章來源：點擊數(shù)： 81更新時間：2007-3-6【摘要】項目管理模式是影響工程項目成功的關(guān)鍵因素，傳統(tǒng)工程項目管理模式存在不足，近年來在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)常用伙伴關(guān)系（Partnering模式）。在分析Partnering模式基本要素和類型的基礎(chǔ)上，研究了Partnering模式的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和主要運作內(nèi)容。1傳統(tǒng)工程項目管理模式存在不足 工程項目存在各種不同的項目管理模式，國內(nèi)外工程項目管理模式大致出現(xiàn)以下幾種：“設(shè)計招標(biāo)建造”（DBB）模式、設(shè)計建造（DB）與交鑰匙（Turnkey）工程模式、BOT模式、BOO模式、CM模式以及在它基礎(chǔ)上發(fā)展起來的設(shè)計管理模式（DM）等。在中國建筑業(yè)中DBB模式是最為通用的傳統(tǒng)的管理模式，傳統(tǒng)管理模式有一很大特點就的是把供應(yīng)鏈上不同職能環(huán)節(jié)分割開來，實質(zhì)上是由基于一系列劃分為不同職能范圍的合同所組成的。這種做法把他方視為對手，大量時間、精力用在研究他方的合同條款上，并盡量強化自身的談判能力；或者把自己聚焦在一個狹窄的市場位置上，項目各方都在找尋短期利益，并關(guān)心消耗他方的資源，出現(xiàn)問題主要通過合同風(fēng)險轉(zhuǎn)移和法律訴訟加以解決，缺少預(yù)測問題和解決爭論的機制和方法。 此外，建筑工程是一個龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有建設(shè)周期長、涉及部門多、重復(fù)性少、以及知識技術(shù)交叉密集等特點。建設(shè)項目的實施依賴于若干不同級別、相互聯(lián)系的各方的整合，各方通常是具有不同目標(biāo)、管理方式和運作程序的獨立組織。建筑過程的這種碎片性質(zhì)（FragmentedNature）的存在，即使采用一些較為先進(jìn)的管理模式，但是由于各自的目標(biāo)和利益不同，不能對參與各方進(jìn)行有效整合和管理，無法從項目全局高度對資源進(jìn)行優(yōu)化配置；加之建筑業(yè)較其他行業(yè)更易出現(xiàn)爭端，十分不利于參與各方形成有效的合作關(guān)系，因此，很難滿足現(xiàn)代建筑市場對高質(zhì)高效低成本工程的需求。2Partnering模式的基本要素和類型 2.1Partnering模式的含義 Partnering 模式首先在美國出現(xiàn)，到20世紀(jì)90年代中后期，應(yīng)用范圍逐步擴大到英國、澳大利亞、日本等國家及中國香港地區(qū)。由于這種模式具有提高工作效率、降低施工成本、加強產(chǎn)品品質(zhì)、避免或減少索賠等優(yōu)點，逐漸成為發(fā)達(dá)國家或地區(qū)工程項目的重要模式，并且日益受到建設(shè)工程管理界的重視。 迄今為止，關(guān)于Partnering尚無統(tǒng)一精確的定義，不同的組織和學(xué)者從各自不同的角度對Partnering作了解釋。 可以這樣描述Partnering：存在于兩個或多個組織之間的長期承諾關(guān)系，通過最大限度的利用所有參與者的資源，達(dá)到特定商業(yè)目標(biāo)。這種承諾關(guān)系基于參與各方的相互信任、相互尊重和資源共享，可以促進(jìn)參與各方交流合作、解決糾紛，刺激各方致力于優(yōu)化設(shè)計和施工方法，以達(dá)到提高工程價值、降低成本、縮短工期和增加相互利潤的目的。 Partnering要求在參與各方之間建立一個合作性的管理小組（TEAM），這個小組著眼于各方的共同目標(biāo)和利益，并通過實施一定的程序來確保目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，Partnering管理模式突破了傳統(tǒng)的組織界限，業(yè)主直接與設(shè)計、承包商、供貨商等參與方成為伙伴關(guān)系，在充分理解彼此利益的基礎(chǔ)上，確定共同的項目目標(biāo)，建立起以不同工作組為單元的組織機構(gòu)，在相互信任的氛圍中直接監(jiān)督、管理項目工作，實現(xiàn)雙贏局面，并通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發(fā)生。工作組的工作內(nèi)容并非直接干預(yù)合作方自主的生產(chǎn)管理，而是對工程成績不斷進(jìn)行評價，解決工程中出現(xiàn)的問題，并對風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格控制，從而實現(xiàn)相互利益的最大化。 綜上可述，Partnering模式概念的基本要素就是建立共同目標(biāo)，達(dá)成相互的承諾，共同解決問題，避免爭議、訴訟，培育合作、信任和健康的工作關(guān)系，使項目的實現(xiàn)取得超常規(guī)的效益，并使參與各方的利益都得以實現(xiàn)。2.2Partnering模式的基本要素 Partnering 模式的基本思想是變建設(shè)項目參與方之間的敵對關(guān)系為合作伙伴關(guān)系；由單純追求項目任一方的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟾鞣焦餐哪繕?biāo)。它與其他項目管理方法不同之處在于Partnering不是從敵對的角度去觀察和解決問題，而是強調(diào)理解、合作和信任。 Dr.JamesBarlow （英國UniversityofWestminster）在1996年調(diào)查中總結(jié)出了Partnering模式較為重要的3個因素：溝通、理解和互信。并指出這3個因素互相影響，缺少其中任何一個都會使Partnering模式不能運作良好。 除了溝通、理解和互信因素外，Partnering模式成功運行還必須有2個前提條件承諾與共享。 Partnering 的“承諾”必須由參與各方的高層管理者做出，只有如此才能保證工作順利實施，承諾形式表現(xiàn)為制訂一個Partnering協(xié)議。 Partnering協(xié)議是非合同性質(zhì)的，是一種怎樣執(zhí)行、管理合同的方法，也是合同期間如何處理各方之間關(guān)系的對策，由此可見它決定了參與各方對待項目和合作方的態(tài)度；所謂“共享”首先是資源共享，參與各方只有共享信息資源，才能發(fā)揮資源的最大效益。因此，各方要公正、誠實并及時相互溝通，如此才能保證工程投資、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的信息能使其他方準(zhǔn)時獲取。除資源共享外，各參與方還必須要共擔(dān)風(fēng)險，共同解決矛盾，共享成果，最終滿足各自的目標(biāo)和利益。 2.3Partnering模式的兩種類型 Partnering模式可以分為單項的和連續(xù)性的，也有人稱為“基于特定項目的Partnering模式”和“長期的Partnering模式”。 （1）單項的Partnering。顧名思義是指在單獨的一項特定建設(shè)項目中采用Partnering模式，從而各方形成Partnering 工作關(guān)系?；谔囟椖康腜artnering模式要從戰(zhàn)術(shù)層出發(fā)確定項目范圍，它強調(diào)在業(yè)主、承包商、咨詢監(jiān)理方等主體間建立合作互信和雙贏的關(guān)系，不僅要求滿足基本的項目“鐵三角”約束，還要通過價值工程、優(yōu)良的后續(xù)服務(wù)等技術(shù)或手段增加業(yè)主的滿意度?；陧椖康腜artnering模式適用于一般的大型項目，但由于此類工程缺乏一定的持續(xù)周期且比較注重費用，因此模式形成的各方聯(lián)盟具有一定的時限性。 （2）長期的Partnering模式。從公司戰(zhàn)略層出發(fā)確定項目范圍，它可以影響公司的長期目標(biāo)。模式實施既要考慮特定項目的生命周期，也要考慮參與企業(yè)的自身發(fā)展。從參與企業(yè)的生命周期出發(fā)建立長期性的合作關(guān)系是為了使所有成員獲得利益，除了要增加業(yè)主的滿意度，還要使其它參與主體能夠互相學(xué)習(xí)，提高企業(yè)在行業(yè)中的整體競爭能力。 長期的Partnering與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密相關(guān)，比較適用于大型、超大型工程項目或有連續(xù)項目需求的情況。相對來說，大型或超大型項目業(yè)主重視項目的社會效益多于經(jīng)濟效益，參與企業(yè)除了可以通過長期聯(lián)盟不斷提升效能獲得更多的經(jīng)濟利益外，還可以獲取更多的聲譽。此外，較長的建設(shè)和運營維護周期也為參與企業(yè)形成長期合作關(guān)系提供了必要時間。 上面2種類型都是以聯(lián)盟的形式進(jìn)行項目管理和運作，聯(lián)盟的管理理念是通過建立共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)使原本利益沖突的企業(yè)協(xié)調(diào)合作，更進(jìn)一步的是聯(lián)盟能促使參與企業(yè)通過不斷改進(jìn)提升競爭能力。 3 Partnering 模式的組織結(jié)構(gòu)和工作流程3.1 Partnering 模式的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是一切協(xié)調(diào)活動的前提和基礎(chǔ)，Partnering 模式的組織結(jié)構(gòu)與其他模式不同，它的成員不是由業(yè)主或承包商的人員單獨組成，而是由項目參與各方人員共同組成。Partnering 管理小組打破了傳統(tǒng)的組織界限，Partnering模式的組織結(jié)構(gòu)如圖 1 所示。500)this.style.width=500; 高級管理層是指各方的最高領(lǐng)導(dǎo)決策層，領(lǐng)導(dǎo)決策層將從各方選出高級管理人員組成 Partnering 管理小組，作為 Partnering 組織的代表，負(fù)責(zé)訂立組織的共同目標(biāo)、進(jìn)行整個 Partnering 的組織設(shè)計，并對項目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行復(fù)核論證等工作。 Partnering 模式在組織上特點之一就是有一個 Partnering 主持人,Partnering 主持人是由參與各方共同指定的、負(fù)責(zé)整個 Partnering 模式建立和實施的人員。其主要任務(wù)是組織參與各方討論制定 Partnering 協(xié)議并付諸實施，在項目進(jìn)展過程中，主持人只是通過召開 Partnering 會議對參與各方起協(xié)調(diào)作用，并不具有指令性的權(quán)利。 如果經(jīng)濟允許，可以雇用一個中立的第三方，也可在當(dāng)?shù)卮髮W(xué)或?qū)I(yè)組織聘請一位互相都能接受的第三方的自愿組織者。在項目實施過程中發(fā)生了項目參與各方自己不能協(xié)調(diào)解決的爭議時，可以由中立第三方來參與解決這一爭議，重點討論原則性協(xié)議以及尋找涉及各方利益問題的解答。 項目管理層是負(fù)責(zé)項目具體實施并反饋工作情況的管理層，它由不同工程性質(zhì)、不同管理層次的工作組構(gòu)成，工作組則由合作方相關(guān)的負(fù)責(zé)人員組成，工作組負(fù)責(zé)項目的具體操作與實施。3.2 Partnering 模式的工作流程 為 Partnering 模式主要工作流程的具體操作事項，仍要根據(jù)項目參與合作方介入項目的時間和項目差異性決定。 （1）業(yè)主選擇參與 Partnering 模式的合作伙伴。 （2）參與合作方在項目初期介入，成立 Partnering 管理小組和 Partnering 主持人。 （3）確定共同目標(biāo)，簽訂 Partnering 協(xié)議。 （4）按不同的工作內(nèi)容，設(shè)置各項目工作組并制定量化的目標(biāo)。 （5）建立項目爭議處理系統(tǒng)、項目評價系統(tǒng)（也可建立項目激勵機制）。 （6）建立項目的資料與數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)并完全共享。 （7）Partnering 模式的具體實施。 （8）對各工作組人員進(jìn)行定期評價，制定培訓(xùn)計劃，以確保具有適當(dāng)素質(zhì)的人員擔(dān)任適當(dāng)?shù)奈恢谩?（9）項目完成，進(jìn)行 Partnering 模式評價總結(jié)。4 Partnering 模式的主要運作內(nèi)容 Partnering 模式由 3 個主要內(nèi)容組成：簽署 Partnering 協(xié)議 確定參與各方的共同目標(biāo)，建立Partnering 模式的問題/爭議處理系統(tǒng)以快速、合作的方法解決爭議問題，建立 Partnering 模式的評價系統(tǒng)在工作或管理等方面不斷尋求進(jìn)步。 （1）Partnering 協(xié)議。Partnering 模式以各方簽訂的 Partnering 協(xié)議為約束，是 Partnering 合作組的行動準(zhǔn)則，通常按照 Partnering 構(gòu)建的軌跡來撰寫，詳略則根據(jù)各方的需要而定，一般包括以下主要內(nèi)容：合作原則、范圍；設(shè)定工作目標(biāo)、項目目的、任務(wù)及各工作組的職責(zé)；項目潛在風(fēng)險的預(yù)測、分析和風(fēng)險的適當(dāng)分配；制定問題/爭議處理系統(tǒng)和項目評價系統(tǒng)。當(dāng)然，還包括其他內(nèi)容，如有關(guān) Partnering工作會議的規(guī)定、建立獎勵系統(tǒng)、終止協(xié)議的突破點等。 有人會認(rèn)為簽訂 Partnering 協(xié)議就意味著放棄采用合同，其實，Partnering 協(xié)議并不能替代合同，它只是一個行動準(zhǔn)則，或者說是對一個合作的承諾。協(xié)議在項目中途的取消并不影響合同的繼續(xù)進(jìn)行，而且協(xié)議的簽訂時間也與合同簽訂時間無關(guān)，但同一項目中，合同和協(xié)議在內(nèi)容上不應(yīng)該互相沖突。 （2）建立 Partnering 模式的問題/爭議處理系統(tǒng)?？梢钥焖佟⒌卯?dāng)?shù)亟鉀Q項目實施中出現(xiàn)的問題及合同糾紛，為項目的運行提供良好的合作環(huán)境。 此系統(tǒng)主要是制定問題/爭議的處理權(quán)限層次和各權(quán)限層次解決問題的時間與責(zé)任。其基本原理是：規(guī)定問題解決的層次，每一個層次都設(shè)定了解決問題的時限，當(dāng)問題在限定時間未被解決時，移交上一級管理層處理，一旦在任一層達(dá)成協(xié)議，問題就算得到解決。在這里建立解決問題的層次為：第 1 層次，提供操作層上處理問題的架構(gòu)；第 2 層次，問題已經(jīng)升級為爭端，需要更高一級的管理層處理；第 3 層次，最嚴(yán)重的爭端已演變成沖突，需要高級管理層處理。一般來說，問題首先在來源的那個層次進(jìn)行處理，這樣才能更充分的發(fā)現(xiàn)全部相關(guān)信息和較好地理解它們。 這個系統(tǒng)建立在歐洲建筑學(xué)會（ECI）和雷丁建筑模式(RCF)的最佳實踐的基礎(chǔ)之上，其最大的特點是能有效避免問題被長期擱置和導(dǎo)致伙伴間關(guān)系的惡化，并能為許多組織采用，為他們提供一種反饋、解決問題的系列方法。它為 Partnering 組織中的個人按法律忠實執(zhí)行合同提供了正式的認(rèn)知。 （3）Partnering 模式的項目評價系統(tǒng)（Partnering Assessment & Evaluation）。這是衡量 Partnering 整體水平，評定 Partnering 模式成功與否，找出不足制定有效改進(jìn)措施，從而不斷提高合作方運營水平的關(guān)鍵手段。 對 Partnering 模式的評價可分為管理系統(tǒng)評價和項目業(yè)績評價。對管理系統(tǒng)的評價包括計劃執(zhí)行的滿意情況，工作關(guān)系維持情況，成本開支情況，商業(yè)運作情況等方面；而業(yè)績評價則是包括對成本的控制程度，完成產(chǎn)品質(zhì)量的鑒定與統(tǒng)計，工作效率與工期目標(biāo)的達(dá)到，決策的高效和協(xié)調(diào)性，爭議處理的有效性以及完成的項目達(dá)到的價值和效益等方面的評價。 評價的方法主要有主觀測量法和客觀測量法兩種；此外，求助于典范借鑒（Benchmarking）網(wǎng)絡(luò)組織，與成功企業(yè)的最佳作業(yè)法進(jìn)行比較，定位自己的優(yōu)缺點，也是常用的評價方法之一。5 結(jié)束語 Partnering 模式已經(jīng)在美國的軍用、民用等大小項目中被廣泛采用，并取得了明顯的效果?，F(xiàn)在，在歐美一些國家甚至出現(xiàn)了專門提供 Partnering 服務(wù)的咨詢公司。目前，Partnerin