公司2012-年度公司培訓大綱.doc

公司2012 年度公司培訓大綱 一、 指導思想 以公司年度經營目標為導向，強化公司各系統(tǒng)、各部門及全員的管理，逐步提高公司各級人員管理水平，業(yè)務技能，個人修養(yǎng)等，努力造就一支有思想、有思路，高素養(yǎng)，高效率，特別能戰(zhàn)斗的團隊。 二、 培訓內容 培訓對象 1. 目標管理 （見附件1） 全公司員工 2. 績效管理 （見附件2） 全公司員工 3.“PDCA 循環(huán)” （見附件3） 全公司員工 4. 工作效率 （見附件4） 全公司員工 5. 6S 管理 （見附件5） 全公司員工 6. 三檢制 （見附件6） 生產部、質檢部全體人員 7. 定向培訓 7.1 技術部內部人員專業(yè)知識培訓（按技術部培訓計劃） 7.2 技術部對生產工人技能培訓（按技術部培訓計劃） 7.2 技術部對質檢部檢驗員業(yè)務培訓（按技術部培訓計劃） 7.3 物資部內部培訓（按物資部培訓計劃） 7.4 配套部內部培訓（按配套部培訓計劃） 7.5 相互培訓（需要培訓的單位向培訓單位提出需求） 三、培訓形式及培訓時間 1）“目標管理”“績效管理”“PDCA 循環(huán)”“ 工作效率”公司領導組織管理人員培訓， 2012 年2 月份前培訓；生產副總負責生產人員培訓，2012 年3 月份前培訓。 2） “6S 管理”由部門領導對部員進行培訓，2012 年2 月份前培訓。 3） “三檢制”生產人員由生產副總負責培訓；檢驗員由質檢部長負責培訓，均 在2012 年2 月份前培訓。 4） 定向培訓由各部門領導負責培訓，培訓時間按照各部門培訓計劃時間進行。 四、 考評、總結 1.各部門培訓結束后進行考評及總結，考評結果及培訓總結提交公司領導，考評結果納入績效考核。 附件1 目標管理： 目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。 美國管理大師彼得德魯克于 1954 年在 其名著管理實踐中最先提出了 “目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須 對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。 應用 目標管理最為廣泛的是應用在企業(yè)管理領域。企業(yè)目標可分為戰(zhàn)略性目標、策略性目標以及方案、任務等。一般來說，經營戰(zhàn)略目標和高級策略目標由高級管理者制訂；中級目標由中層管理者制訂；初級目標由基層管理者制訂；方案和任務由職工制訂，并同每一個成員的應有成果相聯系。自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，使經營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經營活動中來。 目標管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進科學管理方法。中國80 年代初開始在企業(yè)中推廣，目前采取的干部任期目標制、企業(yè)層層承包等，都是目標管理方法的具體運用。 特點 目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。 1 重視人的因素。 目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。 2 建立目標鎖鏈與目標體系。 目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣， 相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。 3 重視成果 目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。 程序 目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。 目標的設置 這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟： 高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。 重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之后，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協(xié)調關系。 確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調一致，支持本單位和組織目標的實現。 上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。 實現目標過程的管理 目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。 個人觀點：目標管理的核心 企業(yè)有目標就有了方向，部門根據企業(yè)目標，結合本部門職責確定部門目標，并分解到每個人，通過自上而下的目標分解，把全員與企業(yè)有機的結合在一起，只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有可能完成。 注：培訓時展開講解及討論 附件2 績效管理 所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。 什么是績效管理 績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。 績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。 績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標。 績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。 績效管理的作用 無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎依據，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現。 1、績效管理促進組織和個人績效的提升 績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組 織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。 另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。 績效管理發(fā)揮作用的機制 績效管理發(fā)揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發(fā)提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。 從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵控制環(huán)節(jié)。 目標管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。 績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結果不準確，那么將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。 績效管理實施原則 清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業(yè)的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什么，就考核員工什么。 量化的管理標準?？己说臉藴室欢ㄒ陀^，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。 良好的職業(yè)化的心態(tài)?？冃Э己说耐菩幸笃髽I(yè)必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。 與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。 具有掌控性、可實現性?？冃Э己耸瞧髽I(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達要求的方式，其過程必須為企業(yè)所掌控。 “三重一輕”原則 績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應遵循以下“三重一輕”的原則： 1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎； 2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力； 3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發(fā)生的事情。考核，應該就在事情發(fā)生的當下，而不是過了很久之后； 4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導才可能取得預定效果。針對并不復雜的中小企業(yè)，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。 個人觀點：績效管理核心 績效管理不僅僅是員工薪酬發(fā)放的基礎依據，通過績效考核可對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員，能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升，促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現。 附件3 PDCA 循環(huán) PDCA 循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA 循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉的。 基本簡介 一、何謂管理 1、設定計劃，并為達到此計劃之一切活動的全體。 2、管理循環(huán)整個管理活動可以用 PDCA 循環(huán)表示。 PDCA 循環(huán) PDCA 循環(huán)又叫質量環(huán)，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特于 1930 年構想，后來被美國質量管理專家戴明博士在1950 年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產品質量的過程中。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照 PDCA 循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉的。 二、管理活動分類 1、管理活動-維持、改善 2、維持是遵照標準從事工作并針對結果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本，若是異?，F象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。 3、改善是打破現狀、創(chuàng)造變化、提高實力、將目標放在較現在水準高的地方，擬定達成計劃并確實執(zhí)行，當然要隨時掌握實施結果，若有反效果或無法達成目標情形，則須再深入檢討，采取處置措施。 4、不管是維持活動或改善活動，皆須轉動PDCA 管理循環(huán)，而且能自主性地轉動PDCA 從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的Q.C.D.M.S 的實力能不斷地提高，個人的管理能力也能不斷地進步。 分析說明 PDCA 循環(huán) PDCA 循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A 四個英文字母所代表的意義如下： P（Plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； D（DO）執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現計劃中的內容； C（Check）檢查。就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題； A（Action）行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現。對于沒有解決的問題，應提給下一個 PDCA 循環(huán)中去解決。 PDCA 是英語單詞 Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和 Action（行動）的第一個字母，PDCA 循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。 全面質量管理活動的運轉，離不開管理循環(huán)的轉動，這就是說，改進與解決質量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用 PDCA 循環(huán)的科學程序。不論提高產品質量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現了預期效果，有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經驗和教訓制訂成標準、形成制度。 PDCA 循環(huán)作為全面質量管理體系運轉的基該方法，其實施需要搜集大量數據資料，并綜合運用各種管理技術和方法。 循環(huán)過程 各級質量管理都有一個 PDCA 循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制 約，互為補充的有機整體，如圖 8-5 所示。在 PDCA 循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。 每個 PDCA 循環(huán)，都不是在原地周而復始運轉，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標和內容，這意味著質量管理，經過一次循環(huán)，解決了一批問題，質量水平有了新的提高，如圖 8-5 所示。 PDCA 循環(huán)運用與流程圖 創(chuàng)新是把一種認識轉化為實踐的過程，其中存在較大的思維發(fā)散空間，結合 PDCA 循環(huán)在制造過程中對于質量改進的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，創(chuàng)新過程中 PDCA 循環(huán)的運用可以參考圖 1 所示來完成。 在實施中應注意任何結論的獲得都要以事實為依據，運用統(tǒng)計工具進行合理的分析。 1.P 階段 即根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。 步驟一：選擇課題 新產品設計開發(fā)所選擇的課題范圍應是與滿足市場需求為前提，企業(yè)獲利為目標的。同時也需要根據企業(yè)的資源、技術等能力來確定開發(fā)方向。 課題是本次研究活動的切人點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力后造成設計開發(fā)的失敗。比如：一個企業(yè)如果對市場發(fā)展動態(tài)信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發(fā)的新產品，在另一個企業(yè)已經是普通產品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發(fā)的失敗率，降低新產品投資的風險。選擇課題時可以使用調查表、排列圖、水平對比等方法，使頭腦風暴能夠結構化呈現較直觀的信息，從而做出合理決策。 步驟二：設定目標 明確了研究活動的主題后，需要設定一個活動目標，也就是規(guī)定活動所要做到的內容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數量來表示的指標要盡可能量化，不能用數量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設定應該有依據，要通過充分的現狀調查和比較來獲得。例如：一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用關聯圖、因果圖來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯系，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進度并進行有效的控制。 步驟三：提出各種方案并確定最佳方案 創(chuàng)新并非單純指發(fā)明創(chuàng)造的創(chuàng)新產品，還可以包括產品革新、產品改進和產品仿制等。其過程就是設立假說，然后去驗證假說，目的是從影響產品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數搭配和工藝路線。然而現實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。 篩選出所需要的最佳方案，統(tǒng)計質量工具能夠發(fā)揮較好的作用。正交試驗設計法、矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。 步驟四：制定對策 有了好的方案，其中的細節(jié)也不能忽視，計劃的內容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“5W1H”即：為什么制定該措施達到什么目標在何處執(zhí)行由誰負責完成什么時間完成如何完成使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。 2.D 階段 即按照預定的計劃，在實施的基礎上，努力實現預期目標的過程。 步驟五：實施對策 對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數據采集，收集起過程的原始記錄和數據等項目文檔。 3.C 檢查效果 即確認實施方案是否達到了目標。 步驟六：效果檢查。 方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查后才能得出結論。將采取的對策進行確認后，對采集到的證據進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。 4.A 階段處置 步驟七：標準化。 對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以后的執(zhí)行和推廣。 步驟八：問題總結。 對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現的問題，進行總結，為開展新一輪的 PDCA 循環(huán)提供依據。例如：設計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后，進行效果檢查時發(fā)現其中一項的光學性能指標未達到標準要求，總結經驗后進人第二輪PDCA 循環(huán)，按計劃重新實施后達到了目標值。 循環(huán)特點 處理階段是 PDCA 循環(huán)的關鍵。因為處理階段就是解決存在問題，總結經驗和吸取教訓的階段。該階段的重點又在于修訂標準，包括技術標準和管理制度。沒有標準化和制度化，就不可能使 PDCA 循環(huán)轉動向前。 PDCA 循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學化。它具有如下特點： （1）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán) PDCA 循環(huán)作為質量管理的基該方法，不僅適用于整個工程項目，也適應于整個企業(yè)和企業(yè)內的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據企業(yè)的方針目標，都有自己的 PDCA 循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標朝著同一方向轉動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機地聯系起來，彼此協(xié)同，互相促進。以上特點。 （2）不斷前進、不斷提高 PDCA 循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉結束，生產的質量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。 （3） 門路式上升。PDCA 循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分題目，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就進步一步。每通過一次PDCA 循環(huán)，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA 循環(huán)，使品質治理的車輪滾滾向前。 PDCA 每循環(huán)一次，品質水平和治理水均勻進步一步。 八大步驟 步驟一：分析現狀，找出題目； 夸大的是對現狀的把握和發(fā)現題目的意識、能力，發(fā)現題目是解決題目的第一步，是分析題目的條件。 步驟二：分析產生題目的原因； 找準題目后分析產生題目的原因至關重要，運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法，把導致題目產生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。 步驟三：要因確認；區(qū)分主因和次因是最有效解決題目的關鍵。 步驟四：擬定措施、制定計劃；即：為什么制定該措施達到什么目標，在何處執(zhí)行，由誰負責完成，什么時間完成，如何完成措施和計劃是執(zhí)行力的基礎，盡可能使其具有可操性。 步驟五：執(zhí)行措施、執(zhí)行計劃；高效的執(zhí)行力是組織完成目標的重要一環(huán)。 步驟六：檢查驗證、評估效果；評估效果的重要性一語道破。 步驟七：標準化，固定成績；標準化是維持企業(yè)治理現狀不下滑，積累、沉淀經驗的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎?？梢赃@樣說，標準化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力，沒有標準化，企業(yè)就不會進步，甚至下滑。 步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個 PDCA 循環(huán)中全部解決，遺留的題目會自動轉進下一個PDCA 循環(huán)，如此，周而復始，螺旋上升。 個人觀點 “PDCA”循環(huán)不僅僅適應質量管理及產品質量提升，也適應企業(yè)、部門及個人的提升。 注：培訓時展開講解及討論 附件4 什么是工作效率 工作效率，一般是指工作的投入與產出之比。產出大于投入，就是正效率，產出小于投入，就是負效率。提高工作效率的目標，就是要求正效率值不斷增大。 一個人的工作能力如何，很大程度上是看其工作效率的高低。如果一個人長期處于低效率狀態(tài)，可以肯定其能力是低下的，或者是心理上和生理上出了問題。 工作效率的意義 1、提高工作效率可以增加二者利益。即有利于單位的勞動生產率和經濟效益的提高，增加活力；有利于工作人員個人實現多勞多得，增加收入。 2、提高工作效率以后，就有可能縮短工作時間，從而有更多的時間讓員工自行支配，去從事學習、娛樂、旅游、社交和休息。 3、提高工作效率以后，可以克服機構臃腫，人浮于事，浪費時間的現象。 4、提高工作效率之后，在優(yōu)化勞動組合中，具有更大的競爭優(yōu)勢。 工作效率的提高 工作效率高低不僅體現了企業(yè)的管理水平，還能看出企業(yè)的員工素質，更能說明企業(yè)在當今市場上的競爭力，因此很多經理人、很多企業(yè)也都在為提高工作效率絞盡腦汁，下面就將在提高工作效率方面的一些心得： 1、保持最佳的工作激情工作激情也可以說是工作意愿，就是想不想做，想不想又好又快的做，是積極主動、認真負責的工作，還是敷衍了事、拖拖拉拉的工作，兩種截然不同的心態(tài)，使得工作效率的具體表現也大相徑庭，因此工作激情成為提高工作效率的首要，就是說提高和保持工作激情是提高工作效率的前提。 2、選擇正確的工作方向工作方向就是工作目標或工作目的，是一切工作的源頭和指導，我們可以選擇不同的工作方向，但是正確的工作方向只有一個，一旦選錯了工作 方向，工作效率將無從談起，或者說勞民傷財、徒勞無功，對企業(yè)、對個人帶來的只有損失，因此工作之前，一定要慎重選擇、辨認正確。 3、選擇最好的工作方法。我們知道A 公司和B 公司之間的道路，也許有好多條，但只有兩公司之間的直線道路最近，只有選擇了直線道路才可能最先到達，也是效率最高的。選擇其他道路也能到達，但是效率卻沒有直線道路高。以此類推，每項工作都有一個工作方法是某一狀態(tài)下效率最高的，只有找到了這個工作方法才能提高工作效率。因此這就要求我們在工作之前，一定費盡心思找出最好的工作方法。 4、施行科學的工作計劃采用計劃管理，對每項工作都要認真分析、正確量化，結合現實狀況、歷史狀況、行業(yè)狀況、工作狀況等，制定出科學合理的工作計劃，并按照工作計劃認真執(zhí)行，對于工作計劃執(zhí)行中出現的突變情況，要及時、正確的進行修正，施行科學的工作計劃是提高工作效率的保障。 5、工具的選擇和使用“工欲善其事，必先利其器”，選擇好的工具能使得事半功倍，比如騎摩托車就比騎自行車工作效率高，開轎車又比騎摩托車的工作效率高，選擇電子郵件就比普通寄信工作效率高若干倍，現在是科技飛速發(fā)展的時代，新的工具層出不窮，甚至每一個新工具的出現，都是對老工具的革命，對提高工作效率都有相當大的幫助，因此選擇合適、高效的工具，對提高工作效率有直接幫助。 6、引進適用的新設備就生產方面來說，采用新設備往往都能極大的提高工作效率，這方面是眾所周知的，在此不再贅言。 7、采用新技術新工藝前面說的要選擇最好的工作方法，對生產、加工業(yè)而言，就是要不斷地改進生產技術、生產工藝，只有創(chuàng)新、引進、吸收新技術、新工藝，才能保證生產效率和生產水平的永遠領先，才能真正體現新技術、新工藝對提高工作效率的貢獻。 8、只做必須做的工作工作前要對工作進行分類，分出重要又緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急的工作，按計劃、有步驟，只做當時必須做的工作，免得喧賓奪主，影響了正常工作的進展，確保有效工作的效率提高。 9、養(yǎng)成好的工作習慣平時要養(yǎng)成良好的工作習慣，要按計劃工作，要按流程操作，要服從指揮，要搞好工作協(xié)調，要搞好工具、設備的維護保養(yǎng)，要勤學好問，要善于總結提高，要向榜樣看學習等等諸如此類的工作習慣，都能提高工作效率。 10、要學會放松和休息記得有人說過：不會休息就不會工作，其實很有道理，休息好了才能精力、體力充沛，精力、體力充沛才能以最好的狀態(tài)的工作?，F在的職場人士，多數面臨來自企業(yè)、社會、家庭等各方面的壓力，重壓之下難免影響工作效率，因此學會放松，使自己從壓力下解放出來，才能以輕松的心情積極的工作之中。所以，放松和休息都是為了保障員工的最佳工作狀態(tài)，也只有在最好的工作狀態(tài)下，才能提高工作效率。 個人觀點 工作效率=工作效果/單位時間。根據工作效率公式，認為高的工作效率就是又快又好的完成工作。 保證又快又好做好工作的條件 1. 敬業(yè) 2. 思路清晰 3. 方法得當， 4. 好的工作習慣， 5. 具備相應的專業(yè)知識， 6.善于溝通、善于協(xié)調、善于學習、善于分析、善于總結、善于改進。 注：培訓時展開講解及討論 附件5 6S 管理 “6S 管理”由日本企業(yè)的5S 擴展而來，是現代工廠行之有效的現場管理理念和方法，其作用是：提高效率，保證質量，使工作環(huán)境整潔有序，預防為主，保證安全。6S 的本質是一種執(zhí)行力的企業(yè)文化，強調紀律性的文化，不怕困難，想到做到，做到做好，作為基礎性的6S 工作落實，能為其他管理活動提供優(yōu)質的管理平臺。 6S 的內容 整理將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所。 整頓把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊