我國中小企業(yè)人力資源管理存在問題及對策研究[1]doc.doc

人力資源管理師職業(yè)資格認(rèn)證人力資源管理師論文論文題目： 我國中小企業(yè)人力資源管理存在問題及對策研究 姓 名： 張振光 學(xué)員編碼： 所在省市： 陜西省漢中市 所在單位： 陜西理工學(xué)院 我國中小企業(yè)人力資源管理存在問題及對策研究張振光陜西理工學(xué)院摘要：中小型企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著重要作用。在我國工商注冊登記的中小企業(yè)占登記總數(shù)的99%，其占我國工業(yè)總產(chǎn)值的60%，提供了70%的就業(yè)崗位。數(shù)量龐大的中小型企業(yè)已經(jīng)是推動我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱，是保證社會就業(yè)和穩(wěn)定的基礎(chǔ)力量。因此，中小企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r在一定程度上反映了現(xiàn)在的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r。關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 人力資源 招聘 績效 激勵在企業(yè)發(fā)展中各個資源比較中，人力資源是其最重要的資源。管理好人力資源，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，在中小型企業(yè)中也是一樣，對人的管理成為了企業(yè)管理的核心。人力資源的根本目的就是充分開發(fā)人的潛能，最大限度地調(diào)動人的工作積極性，在尊重人性的基礎(chǔ)上，把培育人、不斷提高員工的整體素質(zhì)作為企業(yè)經(jīng)常性的任務(wù)。人力資源管理已成為企業(yè)管理的核心。企業(yè)的競爭最終歸結(jié)為人才的競爭。人力資源是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源，組織核心競爭力的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，必須要有合格的人才做支撐。招聘工作是為組織挑選合適的人才的過程，因此，做好招聘工作是企業(yè)發(fā)展好的第一步，對企業(yè)良好的發(fā)展有著重要意義。一、企業(yè)招聘中存在的問題及對策員工招聘關(guān)系到組織的生存和發(fā)展。我國目前中小型企業(yè)招聘還沒有形成統(tǒng)一的模式，許多中小型企業(yè)在招聘工作上做的還不夠。企業(yè)既要招聘到合適的人才，又不想花費(fèi)太多，這是眾多企業(yè)期望所在，但是為什么大多中小企業(yè)投入了大量成本，卻換來的是員工不合格、高離職率呢？這里，中小型企業(yè)往往容易犯這樣幾個錯誤。1、招聘人員定位不明確企業(yè)在員工招聘工作時總希望招到水平高、能力強(qiáng)的員工，希望員工各方面都很優(yōu)秀。在招聘職位定位上就會要求過高。但是這種高要求的招聘條件往往會令應(yīng)聘者感到無可適從，這樣就造成了一方面實力弱的人望而卻步，另一方面實力強(qiáng)的人等進(jìn)了公司才發(fā)現(xiàn)自己的工作很不滿意。許多中小企業(yè)一面找不到合適的人才，另一面人才流失嚴(yán)重。企業(yè)對應(yīng)聘人員要求過高，就不能招到真正合適的人員，企業(yè)以不能真正了解到員工的實際工作才能。現(xiàn)代管理學(xué)提倡最好的不一定是最合適的，但最合適的就是最好的。企業(yè)招聘中尤其重要的是人崗合適，不能讓潛在的員工望而卻步，不能讓現(xiàn)任員工感到大材小用。工作沒有合適的崗位搭配合適的人才，就會直接影響到企業(yè)的發(fā)展。職位要求不是一味地要求高質(zhì)量高要求，而是合適的崗位配備合適的人員。2、面試不合理面試是否合理會直接影響招到員工的真實水平和素質(zhì)。中小型企業(yè)在面試時沒有一套完整規(guī)范的程序，大都是在一番自我陳述之后了事，應(yīng)聘者很難發(fā)揮自己的才能，面試官容易受到主觀因素的影響，比如首見效應(yīng)、順序效應(yīng)等，從而作出不合理的判斷。有些企業(yè)對面試官的選擇也不重視，隨意指派幾名工作人員或主管充當(dāng)面試官，缺少專業(yè)性，這樣對應(yīng)聘者應(yīng)該有的專業(yè)技能就不能客觀標(biāo)準(zhǔn)的判斷了。缺少專業(yè)水平的考官給應(yīng)聘者提的問題也是隨意想到隨時提問，對應(yīng)聘者地打分也會隨著個人喜好不同而打分不統(tǒng)一，使應(yīng)聘者不知道自己真是水平到底如何。這種面試過程往往重視形式而缺少專業(yè)科學(xué)的技巧性，是影響面試的主要因素。企業(yè)在這種環(huán)境下招聘當(dāng)然難以招到一名合格的員工。產(chǎn)生這種情況主要原因是中小型企業(yè)對招聘的不重視。中小型企業(yè)招聘過程往往只求盡快招聘到員工，而且招聘的員工希望是能力越強(qiáng)越好。中小型企業(yè)限于規(guī)模和資金水平，在平時不注重對人才的培養(yǎng)和儲備，一心把注意力放在如何發(fā)展如何盈利上，只注重眼前利益，以為對人才的培養(yǎng)是浪費(fèi)錢的過程，對人才招聘也是一切從速、一切從簡。因此，中小型企業(yè)對人才的招聘更多只停留在形式上。此外，中小型企業(yè)在日常管理中沒有把人才招聘納入系統(tǒng)的制度中，企業(yè)把注意力放在企業(yè)管理、銷售、結(jié)算等內(nèi)部事務(wù)中，而對人才的招聘培訓(xùn)關(guān)注度不夠，經(jīng)常會出現(xiàn)等到用人時才急得去人才市場，平時不缺人時對招聘毫不關(guān)注。今年春節(jié)過后我國大部分地區(qū)出現(xiàn)了用工荒，這是我國大部分中小企業(yè)的人才培養(yǎng)缺乏連續(xù)性，招聘形式化造成的結(jié)果。招聘作為人力資源獲取的重要途徑不被重視，對人才的后續(xù)培養(yǎng)不夠，沒有專門的人力招聘隊伍，缺少目的性、程序和系統(tǒng)性。受到多方面的限制，招聘結(jié)果很難令人滿意。針對以上問題的解決方案：1、要明確職位要求職位要求要根據(jù)企業(yè)職位的實際情況合理制定，制定職位說明的目的就是為了招聘到企業(yè)合適的人才。招聘人員應(yīng)該在招聘前認(rèn)真制定職位說明書，對工作的職位要求、工作內(nèi)容和責(zé)任等做一個詳細(xì)準(zhǔn)確的定位，招聘工作以此定位進(jìn)行，要做到目的明確、具體、可操作性強(qiáng)，這樣，應(yīng)聘者看到自己的條件是否能勝任這項工作，才能進(jìn)行第一步的篩選。切忌盲目定位、高要求定位，編制合適的職位說明書是招聘工作的基礎(chǔ)，是保證合理獲取人才資源的前提。2、面試過程科學(xué)合理化面試工作把關(guān)要科學(xué)合理，在面試之前的準(zhǔn)備工作一定要做好，面試管的選擇是首要任務(wù)，科學(xué)專業(yè)的選擇面試官，其知識組合要全面，部門經(jīng)理和人力主管搭配合理。在面試過程中提問也應(yīng)專業(yè)化、有針對性，并做好相關(guān)記錄。評價指標(biāo)也要統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化，將抽象的問題及回答描述細(xì)分進(jìn)行數(shù)字量化，盡量對應(yīng)聘者公平公正，可以有效避免首見效應(yīng)、順序效應(yīng)等。還應(yīng)注意對針對不同性格的人采取提問方式也應(yīng)當(dāng)有所差別，提問可采取開放式提問，先易后難、循序漸進(jìn)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的評分方法記錄下應(yīng)聘者的面試結(jié)果，對待應(yīng)聘著公平嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能保證面試成功合理。二、日常人力資源管理存在的問題及對策我國中小型企業(yè)對人事管理重視程度還不夠，在企業(yè)日常運(yùn)營中，沒有把人力資源管理放在首位，取而代之的是企業(yè)的銷售和盈利。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、缺少專業(yè)的人力資源規(guī)劃我國中小企業(yè)缺少人力資源規(guī)劃，因為大部分中小企業(yè)沒有一個明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而在人力資源規(guī)劃方面也沒有一個明確的方向。如何科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。由于中小企業(yè)正處在成長初期，其人力資源管理制度不成熟，沒有一套適合自己的完善的人力資源規(guī)劃，一些管理制度和規(guī)劃全部借用其他企業(yè)的規(guī)劃，這樣不適應(yīng)本企業(yè)的實際情況，規(guī)劃缺少科學(xué)性，管理也會很隨意。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源規(guī)劃也難以把握，對其投資也會很慎重。更多企業(yè)需要人時才臨時從人才市場招聘，這樣的企業(yè)不會將人力資源投資作為人才儲備的手段，相應(yīng)的這些企業(yè)在以后制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資等戰(zhàn)略時候，也沒能制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃予以支持。2、管理機(jī)構(gòu)是指不科學(xué)，人員配備不合理由于中小型企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，資金規(guī)模有限，導(dǎo)致人力資源部門功能定位不清，有些企業(yè)甚至根本就沒有人力資源部門。其職能大都由總經(jīng)理或行政部兼任。已設(shè)置人力資源部門的企業(yè)其部門功能卻只停留在傳統(tǒng)人事管理功能上，只是管管檔案、工資和福利安培等，許多中小企業(yè)管理者認(rèn)為人力資源部門不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤，所以就減少部門編制。再說說人員配備，中小企業(yè)專職的人力資源管理人才很少，分工不明確。即使有專職人員，大多數(shù)也沒有經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，多數(shù)人力資源管理人員把大多經(jīng)理放在了行政事務(wù)上，工作范圍僅限于招聘、選拔、工資、檔案保管等瑣事，這些是典型的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理。人力管理人員同時還兼任其他職務(wù)，這些都影響了人力資源管理效率。解決辦法：1、制定科學(xué)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，規(guī)范管理模式中小型企業(yè)在迅速發(fā)展的時期，需要多少人才，需要什么樣的人才，是企業(yè)自己培養(yǎng)還是外部引進(jìn)人才，這些都要經(jīng)過仔細(xì)的調(diào)查和思考。制定出完整的人力資源規(guī)劃方案設(shè)計三方面的內(nèi)容，企業(yè)未來勞動力需求預(yù)測、內(nèi)部勞動力供給預(yù)測和外部勞動力供給預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中，還應(yīng)注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展相互依存、相互促進(jìn)的關(guān)系，在考慮企業(yè)的發(fā)展需要同時，不應(yīng)該忽視員工的個人發(fā)展，優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃一定能使企業(yè)和員工得到長期的利益目標(biāo)，一定能使企業(yè)和員工有共同的發(fā)展計劃。在制定人力資源規(guī)劃的同時，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能建立健全各項規(guī)章制度。通過規(guī)范的員工工作制度，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人力資源配置系統(tǒng)，進(jìn)一步規(guī)范管理模式。2、完善人力資源管理機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)管理者素質(zhì)現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)“以人為本”。每個中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)有適合自己發(fā)展?fàn)顩r的人力資源管理機(jī)構(gòu)，設(shè)立專門的人力資源部，行使其管理職責(zé)，是其決策化、科學(xué)化、規(guī)范化。首先，人力資源部門應(yīng)該與公司領(lǐng)導(dǎo)者形成親密合作關(guān)系。對公司管理的專業(yè)化建設(shè)、公司結(jié)構(gòu)優(yōu)化、員工能力開發(fā)和有效的激勵等承擔(dān)首要任務(wù)；其次，人力資源部門應(yīng)該成為企業(yè)文化提倡者、貫徹者，部門在招聘、晉升等工作上對員工的要求就會告訴企業(yè)應(yīng)該怎樣對待人才，什么樣的人才才是企業(yè)推崇的；第三，人力資源部門應(yīng)該成為公司管理的建立者、完善者，制定企業(yè)的人力資源標(biāo)準(zhǔn)可以作為衡量企業(yè)管理系統(tǒng)是否完善的標(biāo)準(zhǔn)；最后，人力資源部門應(yīng)成為企業(yè)人才的培養(yǎng)者，企業(yè)的核心人才應(yīng)該有企業(yè)自身培養(yǎng)。這些需要人力資源部門的崗位鍛煉、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)等工作來完成。對人力資源管理人員必須從以下幾個方面增強(qiáng)其素質(zhì)。第一，提高管理者業(yè)務(wù)水平，管理者要有先進(jìn)的管理理論，結(jié)合實際操作經(jīng)驗，與其他部門加強(qiáng)合作，成為企業(yè)中各個部門之間的橋梁；第二，要從事關(guān)鍵性的人力資源工作，放下人力資源管理中技術(shù)性、操作性的工作，不被埋沒在日?，嵤轮校拍茏龅窖塾^全局，制定出全局性、前瞻性計劃。三、績效管理存在的問題及對策績效管理是一種以人為主要對象，以績效目標(biāo)的評價為依據(jù)的企業(yè)管理模式?？冃Ч芾碛煽冃гu估、績效提升和績效改造三方面構(gòu)成。績效評估是其首要條件，評估做不好就無法有針對性地改進(jìn)管理，當(dāng)然也無法提升企業(yè)人力資源管理。我國中小企業(yè)在績效評估方面還存在著不足，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：1、考評理念落后，指標(biāo)單一目前許多中小企業(yè)對績效考評只是走形式，沒有真正通過考評反映員工績效以激發(fā)員工的積極性，管理部門往往只停留在舊體制原國有企業(yè)中人事考核的階段，這種舊考評理念當(dāng)然不會制定出新的考評機(jī)制。2、績效考評結(jié)果處理不合理中小企業(yè)對員工的績效考評主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上級的任務(wù)量的完成，管理者在某種程度上更加關(guān)注那些在較短的時期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價值的東西。所以在研究如何進(jìn)一步完善企業(yè)的激勵制度上缺乏重視。有些企業(yè)也可能借鑒一些比較先進(jìn)的激勵制度但忽視了它的針對性。中小企業(yè)難以根據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵，這樣不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，也不利于員工參與企業(yè)管理。上述問題若得不到解決，會使公司人力資源管理工作效率低下，削弱企業(yè)人力資源競爭優(yōu)勢，加大核心員工流失程度，進(jìn)而影響了企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，需要進(jìn)一步開發(fā)完善的有效地人力資源考評制度。1、提高績效管理觀念，完善績效考核指標(biāo)真正把績效考核做到有針對性，有實質(zhì)性的常規(guī)工作。不能僅從一個方面作為考核指標(biāo)。如果績效考核僅僅注重工作結(jié)果而忽略了其他，那么考核的結(jié)果就談不上準(zhǔn)確，對員工來說也不公平。因此，管理者必須要明白全方位多角度地進(jìn)行考察，這樣才能做到客觀公正。2、績效考核結(jié)果運(yùn)用科學(xué)搭配，與激勵制度有效結(jié)合運(yùn)用考核的結(jié)果向員工反饋，幫助員工改進(jìn)。結(jié)合目標(biāo)管理，為考核優(yōu)秀的員工作適當(dāng)獎勵，為人事決策如晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。檢查企業(yè)管理各項政策，如企業(yè)在人員配備，員工培訓(xùn)等方面是否有誤。三、激勵制度存在的問題及對策激勵實質(zhì)上是企業(yè)管理者采取有效地措施，設(shè)置一定的環(huán)境，對企業(yè)內(nèi)成員施以正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋，引起企業(yè)內(nèi)員工的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生企業(yè)所預(yù)期的行為反應(yīng)。能夠正確、高效、持續(xù)地達(dá)到組織所預(yù)期的目標(biāo)。從激勵理論的成熟度和實踐情況而言，我國中小型企業(yè)對激勵理論的研究還不夠，更談不上對激勵機(jī)制成熟的運(yùn)用。有些企業(yè)對激勵管理的投入不少，卻發(fā)揮不了期望的效果，這些問題總結(jié)為以下幾點。1、薪酬結(jié)構(gòu)失衡，平均化傾向明顯薪酬結(jié)構(gòu)和技能崗位之間密切相連，公司的固定薪金比重偏大，獎金部分比重小，就會給員工一種印象干多干少拿到的工資差別不大，這就會影響一些工作能力強(qiáng)，工作熱情高的員工積極性，特別是影響了企業(yè)的核心員工價值的發(fā)揮。據(jù)統(tǒng)計，中小企業(yè)平均固定工資占到總工資的75%，獎金和效益薪金占25%，獎金部分比重過小，就無法調(diào)動起員工的積極性，不能激發(fā)出員工的潛能。我國受傳統(tǒng)平均思想影響，企業(yè)管理者習(xí)慣于薪酬平均化，工資的差異取決于勞動的差距。簡單勞動崗位和復(fù)雜勞動崗位所需的技能學(xué)習(xí)難易程度，崗位創(chuàng)新程度，責(zé)任程度等方面的差別是非常大的，但由于這種差別難以量化，在工資分配的差別上，普遍體現(xiàn)不足，工資收入過于平均化，顯然難以體現(xiàn)簡單勞動和復(fù)雜勞動的差別，從而削弱了薪酬的激勵功能。2、核心員工晉升渠道單一，選拔任用激勵性不強(qiáng)許多中小企業(yè)對于員工的晉升上沒有考慮員工真正適合什么職位，總是將一些優(yōu)秀的開拓型人才放在行政管理職位上，這樣反而限制了一些人的自身能力的發(fā)揮。這種觀念與我國“官本位”思想有和很大關(guān)系。在當(dāng)今企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益呈現(xiàn)金字塔型的情況下，并不是所有在企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀的核心員工都能在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)上發(fā)揮更大作用。對于一些專業(yè)員工，如果讓他們放在技術(shù)工作擔(dān)任管理工作，這是“揚(yáng)短避長”，是對人力資源的浪費(fèi)。目前的大部分中小型企業(yè)對管理人員的選拔都在普通員工中產(chǎn)生，要成為企業(yè)高層管理者必須經(jīng)過多年的基層工作經(jīng)驗逐次上升，而管理層一般不會降級，這就使得管理層相對穩(wěn)定，處于低層次的管理者需要繼續(xù)晉升的難度加大。同時，非管理者要進(jìn)入管理層的機(jī)會也大大降低，這種“能上不能下”的制度使得晉升對于員工的激勵作用降低了許多。針對以上問題的解決辦法：1、科學(xué)實行薪酬激勵企業(yè)在對員工考核激勵時候，在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力這三個方面都要考慮到，每個方面在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。產(chǎn)業(yè)政策與生命周期相聯(lián)系。薪酬方式可以表現(xiàn)在固定薪金、浮動薪金與績效相掛鉤。同時確保公平合理，這樣才能保證員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。2、合理搭配事業(yè)激勵企業(yè)是員工發(fā)展的搖籃，員工的發(fā)展離不開企業(yè)的客觀環(huán)境。企業(yè)只有給員工提供比較充實的工作環(huán)境，員工才夠發(fā)揮其自主性及能動性。因此，企業(yè)必須在員工工作的滿意度、工作環(huán)境、工作工具提供更多的技能學(xué)習(xí)和訓(xùn)練等方面創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件，這樣才能使員工真正發(fā)揮自己的聰明才智，從而使企業(yè)獲得和保持長足發(fā)展的動力。相對于外在報酬而言，事業(yè)激勵是基于